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企业培训技巧：如何构建自己的知识体系？学习是一个从零散到系统的过程，如果一直处于散状学习状态的弊端可能就是形不成系统，难以达到知识间的链接和整合，无法构建起知识点的合力。而如果开始就构建一个牢不可破的僵化系统又会出现不易吸收新的知识的问题。该怎么办呢?下面是学习啦小编为大家收集整理的培训技巧，一起来看看吧!别盲目学习，先构建自己的知识体系吧我在学习设计领域，最先的学习是散状的，业内各种流派和技术都去学，感觉不错的方法论也会在工作中积极实践，然而当这种散状的知识量达到一定规模的时候，我们就必须构建自己的知识体系了，所以我构建了自己的学习项目设计方法论-BETTER。构建之初感觉这个系统是一个非常逻辑的、容易操作的系统，然而随着学习和实践的深入，我发现在一些点上必须有所侧重和突破了，尤其是在赢得利益相关者支持、激发学员深入参与这两个维度，在原有的体系中并不突出，而且这两点在学习设计中又是不容忽视的非常重要的模块，因此我重构了原有的体系，构建了RSMPAF六度学习设计模型。以后这个体系会不会再做迭代，那也很有可能，但短时间内应该不会进行破坏性的重构，里面的具体内容肯定是随时在变化的，因为环境在变化、知识在迭代、学习在深化，我们要保持一种相对稳定但又灵动且具有扩展性的体系。有了这个六度学习设计模型给我带来的最大好处就是我在学习和实践中，会去不断吸收他人的方法论，也在实践中复盘自己的方法论，这些方法论会被吸收到我的知识体系中去。如最近我在看刻意练习这本书时，发现这里面的方法论要解决的就是六度模型中的实践度部分，即如何将所学知识点在工作和生活情境中转化。因此我就将刻意练习的方法论融入到我的六度模型中的实践度部分;而当我在学习教练技术时，老师所讲的学习的四个阶段，也很好地诠释了从无意识无能力到无意识有能力的学习转化，同时这个过程也是一个刻意练习的过程，因此我也将学习四阶段融入到实践度部分。包括在生活中看到一个好的设计广告，我都会想到如何借鉴到培训营销这个环节中去，类似的例子不胜枚举。如果没有自己的知识体系，我们学的知识点就是散的，很难形成整合并指导实践，而有了知识体系后就可以不断吸收迭代知识体系，形成自己的逻辑。正所谓“逻辑体系会整合他人的观点”，但一旦发现这个体系不能整合或者说有些牵强，甚至出现不平衡时，那我们就要考虑重构这个体系了。那如何才能构建自己的知识体系呢?方法一：沿用他人体系然后拓展到自己的体系其实在每个领域都会有大师，他们的经验已经给了我们很好的体系。我们完全可以先借用他们的体系，形成知识框架，而后在学习中不断突破甚至构建自己的体系。如平衡计分卡是一个非常好的方法工具，可以用在战略规划或绩效管理中，而我曾经用这个框架来整合我自己所学到的管理学知识(我大学和研究生的专业都是企业管理)。如我会把战略管理、财务管理相关的知识放在财务层，任何与财务指标相关的知识都可以放在这个层次;而营销学的相关知识则放在客户层;运营管理、供应链管理、质量管理等相关知识放在内部运营层;人力资源、企业文化相关的知识放在学习与发展层。尽管这个框架看起来很大，然而却对我的系统化学习帮助很大，甚至我在考研的论文中应用了这个结构，得到了学院院长的高度认可。我们再进入细分领域营销学，我们都知道营销学的经典模型是4P，所以我在最初学营销学时的体系框架也是4P，相信大部分人在开始学习时都是这个框架。后来随着理论和实践的发展，发现这个理论在新的商业环境下显得传统了，所以有人就开始研究出4C、4R、4I等相关体系。方法二：构建1.0版本，然后升级有些领域可能没有经典的体系模型，或者是我们希望构建自己的模型。那我们可以自己先构建一个“粗糙”的知识体系，这种做法也很值得推崇。因为这会逼着自己去系统化构建符合自己逻辑的知识体系。这里的建议是，哪怕是感觉起来没有那么高大上，也要先构建一个1.0版本，实现从0到1的突破，因为即使很快被突破重构，那也是先有了一个靶子，有了一个可以去吸收知识、去验证可行性的框架。如我在前文所提到的从BETTER到六度。再比如我的课程开发框架，开始构建了一个五步法，然而随着实践的推进，发现利用全脑模型来构建更合适。一个好体系的特征是：1、延展性强。延展性强是指其能够较好地去概括或者说是囊括该领域的相关知识，能够一个弹性的边界将相关知识包容进来，只有这样才能像“吸星大法”一样去吸收知识。2、相对高层次的概括性词汇。基于第一个特征，我们来使用词汇时要尽量采取概括性词汇，这样的词汇应该也是具有包容性和概括性的，有归类性的词汇，而不是具象细节的词汇，如在教学设计的整体框架中，挖掘需求比调研访谈这样的词汇就更包容和概括;设计方案就比设计教学方式更概括。在战略规划中，设计营销策略就比设计促销方式更归类。3、逻辑性强。这里是指要要能够将各模块将的内在联系清晰的展示出来，只有这样才能便于后期学习。而内在联系包括整体模块间的关系，细分模块间的关系，这是考验我们对于一个领域研究深入度的重要表现。特别说明下，我并不是很建议思维导图的方法来构建知识体系，因为在思维导图中尽管对知识点进行了分类分层，然而我们看不出各模块之间的系统性关系，好像各模块之间仅仅是并列关系，这样的方法不利于对各知识点之间进行深入思考。当然，我们可以把思维导图作为分类观点，梳理知识的一种方式，可以作为构建知识体系的第一步。那具体构建知识体系应该按照什么样的步骤呢?第一步、归类。从大的逻辑来看，这个体系的模块数不要超过7(因为人们意识能关注到的模块书不会超过7)，一般来看4-6个模块是比较合适。基于这样进行分类，第二步、梳理一级(主模块)关系。从整体结构来看，模块之间基本有两种逻辑关系，分别是串联和并联，串联又可以称之为流程步骤法，由于各模块之间有时间的先后顺序，甚至有输入和输出关系，结构相对严谨，所以是非常常见的逻辑方法，如教学设计的ADDIE，绩效管理的PDCA。在PDCA中，第一模块计划(Plan)环节所输出的具体行动计划就是第二个模块执行(Do)的输入;在执行模块输出的执行的结果就是第三模块检核(Check)的输入;而检核输出的结果又成为下一步优化(Action)环节的输入。所以在串联结构方面，会存在上一模块的输出就是下一模块输入的内在联系，环环相扣，步步为营。并联称之为关键要素法，也就是这个领域的关键要素进行分类，形成内在较为并列且相互影响的结构。如在营销学的4P中，就是将营销规划的主要内容进行提炼分类概括为4个模块，而四个模块之间也是相互影响的，比如产品(Product)是基础，其目标客户定位、功能、价值等就决定了价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)等方面的策略;而价格策略也会影响其渠道合作策略和促销策略;渠道策略的不同也会影响价格策略和促销策略;反过来促销策略又会对产品定位、价格策略等产生影响。所以尽管是并列的关系，但是并不是孤立存在的，而是互相影响产生作用并形成一体。第三步、梳理二级(子模块)关系。子模块关系的梳理和主模块关系的梳理类似，也就是在一个主模块内的各子模块再去梳理其串联或并联关系。如项目管理中整个的逻辑是串联，而在每个子模块里的子模块间也是串联关系。但是需要说明的主模块是串联关系，并不是说子模块也一定是串联关系，也可能是并联关系，如在六度学习设计模型中，主模块间是并联关系，而在模块五实践度中的PMP方法又是串联关系。在知识体系构建中，不太建议对三级模块再进行这样严密的细分，因为在具体的细节性知识和技能方面我们要保持足够的开放度和延展性，如果再进行这样的细分就有可能破坏掉这样的开放度，而造成在后期学习过程中，反而因为这种逻辑的严格要求而遗漏掉一些知识。当然，如果作为课程或报告向他人展示时为了清晰展示可以暂时性做一个严密的结构，而要做好随时自我打破这个结构的准备。海绵之所以能吸收更多的水分，正是因为其柔软有弹性有缝隙。