第六章 绩效反馈优秀PPT.ppt

第六章第六章 绩效反馈绩效反馈第一页，本课件共有29页绩效反馈绩效反馈1.含义：所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平含义：所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。的各种绩效管理手段。2.2.含义：绩效反馈是含义：绩效反馈是经理人与被考评的员工经理人与被考评的员工之间就之间就绩效绩效评估结果评估结果取得的成绩、存在的问题与不足下一阶段取得的成绩、存在的问题与不足下一阶段的新的工作目标绩效提升计划等所进行的双向沟通与的新的工作目标绩效提升计划等所进行的双向沟通与交流。交流。第二页，本课件共有29页绩效反馈的重要性绩效反馈的重要性心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的条件心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的条件之一。之一。缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的最普遍缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的最普遍原因之一。原因之一。第三页，本课件共有29页管理者不愿进行绩效反馈的原因管理者不愿进行绩效反馈的原因管理者认为考核只是自己的事情，与员工无关，管理者认为考核只是自己的事情，与员工无关，所以所以没有必要没有必要公开。公开。管理者担心考核结果会引起非议，激化矛盾，所管理者担心考核结果会引起非议，激化矛盾，所以以不愿公开不愿公开。第四页，本课件共有29页对错误的行为进行反馈的方法对错误的行为进行反馈的方法管理者针对员工的错误行为进行反馈的目的，就是通管理者针对员工的错误行为进行反馈的目的，就是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。通过建设性的批评对错误的行为进行反馈。通过建设性的批评对错误的行为进行反馈。建设性的批评是建设性的批评是战略性的战略性的维护对方自尊的维护对方自尊的互动式的互动式的灵活的灵活的发生在恰当的环境中发生在恰当的环境中以进步为导向以进步为导向能够传递帮助信息能够传递帮助信息第五页，本课件共有29页对错误行为进行绩效反馈的策略对错误行为进行绩效反馈的策略（1 1）汉堡原理）汉堡原理先对特定的成就给予表扬和真心的肯定先对特定的成就给予表扬和真心的肯定然后将需要改进的特定行为表现提出来然后将需要改进的特定行为表现提出来最后以肯定和支持的方式结束最后以肯定和支持的方式结束（2 2）BESTBEST反馈反馈B B：(Behavior description)(Behavior description)：描述行为：描述行为E E：(Express consequence)(Express consequence)：表达结果：表达结果S S：(Solicit input)(Solicit input)：征求意见：征求意见T T：(Talk about positive outcomes)(Talk about positive outcomes)：着眼未：着眼未来来第六页，本课件共有29页对正确的行为进行反馈的方法对正确的行为进行反馈的方法管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则：管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则：1.1.用用正面正面的肯定来认同员工的进步；的肯定来认同员工的进步；2.2.要要明确明确地指出受称赞的行为；地指出受称赞的行为；3.3.当员工的行为有所进步时应给予当员工的行为有所进步时应给予及时及时的反馈；的反馈；4.4.正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的织的整体效益整体效益。第七页，本课件共有29页有效的自我反馈机制有效的自我反馈机制自我反馈机制的首要前提就是制定一套员工反馈时自我反馈机制的首要前提就是制定一套员工反馈时使用的绩效标准，使用的绩效标准，然后建立一套机制或办法，使员工能够自觉地根据这然后建立一套机制或办法，使员工能够自觉地根据这一标准对自己的工作情况进行自我检视。一标准对自己的工作情况进行自我检视。第八页，本课件共有29页360360度绩效反馈计划度绩效反馈计划360360度绩效反馈计划具有以下优点：度绩效反馈计划具有以下优点：360360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结果；达到的结果；360360度反馈能向员工传递全面而有价值的信息，从度反馈能向员工传递全面而有价值的信息，从而起到积极地作用；而起到积极地作用；360360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。的认同程度。第九页，本课件共有29页 绩效反馈面谈的目的绩效反馈面谈的目的a.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存进步和存在的缺点，促进员工改善绩效在的缺点，促进员工改善绩效；b.b.对绩效评价的对绩效评价的结果结果达成共识；达成共识；c.c.制定绩效制定绩效改进计划改进计划；d.d.为员工的为员工的职业规划和发展职业规划和发展提供信息。提供信息。第十页，本课件共有29页绩效反馈面谈的前期准备绩效反馈面谈的前期准备设计面谈的过程设计面谈的过程分析和诊断绩效问题分析和诊断绩效问题确定解决问题的方法确定解决问题的方法绩效反馈面谈中的注意事项绩效反馈面谈中的注意事项绩效反馈面谈的方法绩效反馈面谈的方法第十一页，本课件共有29页案例一：案例一：（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。了，我想就这件事与你谈一谈。王明：吴总，我下班后还有点事王明：吴总，我下班后还有点事吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。王明（无奈地）：那我就来。王明（无奈地）：那我就来。（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下）宁地在吴总对面坐下）吴总：王明，绩效考核结果你也看到了吴总：王明，绩效考核结果你也看到了（电话铃响，吴总拿起了电话，（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！几点开始？好，一定！）吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？王明：谈到我的绩效考核结果王明：谈到我的绩效考核结果 第十二页，本课件共有29页吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，这可要引不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。改进呀。王明：您说的王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺还有些欠缺”具体指什么？具体指什么？（电话铃再次响起，吴总接起电话，（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。改成六点了？好好，没事，就这样。”吴总放下电话）吴总放下电话）吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！还给我添了不少麻烦！王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。第十三页，本课件共有29页王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快冲突，弄得很不愉快吴总：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么吴总：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。处理同事关系的。王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多悟！轻人，要多学习，多悟！王明（依然一头雾水）：王明（依然一头雾水）：吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。那里。第十四页，本课件共有29页案例二：案例二：吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？和你聊一聊，你什么时候比较方便？王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？九点怎样？王明：没问题。王明：没问题。星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。草拟了一份工作总结和未来发展计划。（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧）总右侧）吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？核的目的是什么？第十五页，本课件共有29页王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现优点和差距反馈给优点和差距反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。以提供哪些帮助。王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否致。致。王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为5555，距离我们，距离我们8080的计的计划相去甚远。这一项我给自己划相去甚远。这一项我给自己“合格合格”。第十六页，本课件共有29页吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你我给你“优良优良”。王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。吴总：下一个。吴总：下一个。王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从未提供不正确的数据，别得做得还是不错的。我们从未提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀优秀”。吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值得吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀优秀”的等级，的等级，可以给可以给“优良优良”。你认为呢？。你认为呢？我想总的给你的评价我想总的给你的评价应该是应该是B+，你觉得呢？，你觉得呢？王明：谢谢，我一定会更加努力的。王明：谢谢，我一定会更加努力的。第十七页，本课件共有29页吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？方，对此你有什么看法？王明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注王明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力量。后一定会成为公司的中坚力量。王明：好的，谢谢吴总。王明：好的，谢谢吴总。第十八页，本课件共有29页绩效反馈面谈的前期准备绩效反馈面谈的前期准备面谈时间面谈时间面谈地点和环境面谈地点和环境收集、整理面谈所需要的信息收集、整理面谈所需要的信息第十九页，本课件共有29页绩效反馈面谈的方法绩效反馈面谈的方法设计面谈的过程设计面谈的过程1 1）如何进行开场白）如何进行开场白2 2）明确面谈目的和预期效果）明确面谈目的和预期效果3 3）确定面谈顺序）确定面谈顺序员工过于紧张员工过于紧张轻松话题轻松话题员工做好准备员工做好准备开门见山开门见山列出员工的所有关键工作要项列出员工的所有关键工作要项对工作要项进行排序对工作要项进行排序确定面谈顺序确定面谈顺序表现好表现好-表现差表现差重要的重要的-不重要的不重要的第二十页，本课件共有29页.绩效反馈面谈中的注意事项绩效反馈面谈中的注意事项1）“开始开始”并不是无关紧要的并不是无关紧要的2 2）及时）及时调整反馈调整反馈的方式的方式 3 3）强调员工的）强调员工的进步与优点进步与优点4 4）注意）注意倾听倾听员工的想法员工的想法5 5）坦诚与平等坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终应该贯穿于面谈的始终6 6）避免）避免冲突与对抗冲突与对抗7 7）形成）形成书面的记录书面的记录并确定改进计划并确定改进计划第二十一页，本课件共有29页有用的绩效反馈技巧有用的绩效反馈技巧1.1.我们我们-你们的技巧你们的技巧称赞称赞批评时用批评时用你们在做一项非常有价值的工作你们在做一项非常有价值的工作我们的工作中还存在许多问题我们的工作中还存在许多问题使称赞成为个人的事情，使批评成为非个人的事情，容使称赞成为个人的事情，使批评成为非个人的事情，容易被接受易被接受2.2.使用第二手的称赞使用第二手的称赞听行政部的小张说你上次帮了他一个大忙，我觉得你听行政部的小张说你上次帮了他一个大忙，我觉得你的这种客户服务意识很好。的这种客户服务意识很好。研究表明，如果员工听到这样的表杨，相当于从主管研究表明，如果员工听到这样的表杨，相当于从主管人员那里得到人员那里得到2020次的直接表扬。员工知道自己的很多次的直接表扬。员工知道自己的很多表现主管人员是知道的，虽然他们可能当时不在场。表现主管人员是知道的，虽然他们可能当时不在场。第二十二页，本课件共有29页3.3.寻求员工的建议寻求员工的建议最好的表扬是问问他们对一些事情有看法或如何处理最好的表扬是问问他们对一些事情有看法或如何处理一项他们干得好的特殊工作；一项他们干得好的特殊工作；更容易激励员工。更容易激励员工。4.4.善于解释给员工听善于解释给员工听评估分数要解释给员工听，了解主管做出评价的评估分数要解释给员工听，了解主管做出评价的信息来源，听到员工坦率的意见，及时更正不恰信息来源，听到员工坦率的意见，及时更正不恰当的结果。当的结果。5.5.乐于承认自己的错误乐于承认自己的错误主管做出的评价不一定是正确的，如果有偏差，就不主管做出的评价不一定是正确的，如果有偏差，就不要怕承认错误，建立信任，为今后沟通打下基础。要怕承认错误，建立信任，为今后沟通打下基础。第二十三页，本课件共有29页绩效评价结果的运用绩效评价结果的运用一、绩效诊断与绩效改进一、绩效诊断与绩效改进1.1.绩效诊断和分析绩效诊断和分析诊断绩效问题通常有两种思路：诊断绩效问题通常有两种思路：四因素法四因素法三因素法三因素法员工环境主管第二十四页，本课件共有29页讨论讨论:某网络公司职能部门正职某网络公司职能部门正职360360评估表评估表姓名工作业绩敬业精神全局观念与协作精神管理才能相关人员直线领导部门主管自评相关人员直线领导部门主管自评相关人员直线领导部门主管自评相关人员直线领导部门主管自评吴4.03.84.14.04.24.54.54.04.54.04.34.14.03.03.84.0李3.33.03.43.63.64.03.83.83.83.03.63.23.33.03.13.3王4.13.54.04.34.24.04.34.04.23.93.73.73.93.03.43.6何3.84.03.04.04.14.03.73.83.94.03.63.73.83.73.03.6张4.44.03.73.83.84.14.04.04.14.13.84.04.03.73.03.0第二十五页，本课件共有29页背景背景:吴吴;财务部财务部李；人力资源部李；人力资源部王；资源调配部王；资源调配部何；技术支持部何；技术支持部张；前段开发部张；前段开发部工作标准：工作标准：5-5-优秀；优秀；4 4良好；良好；3-3-合格；合格；2 2有待提有待提高；高；1 1不合格不合格第二十六页，本课件共有29页.绩效改进计划的制定绩效改进计划的制定1 1）选择绩效改进要点）选择绩效改进要点2 2）考虑解决问题的途径）考虑解决问题的途径3 3）制定绩效改进计划）制定绩效改进计划3.3.绩效改进计划的实施和评价绩效改进计划的实施和评价见教材见教材P293案例案例6-1第二十七页，本课件共有29页评价结果在各人力资源管理职能中的运用评价结果在各人力资源管理职能中的运用绩效评价结果在人力资源管理决策中的作用体现在以绩效评价结果在人力资源管理决策中的作用体现在以下几个方面：下几个方面：1 1）用于员工报酬的分配和调整）用于员工报酬的分配和调整2 2）用于招募与甄选）用于招募与甄选3 3）用于人员调配）用于人员调配4 4）用于人员培训与开发决策）用于人员培训与开发决策第二十八页，本课件共有29页2.绩效评价结果的效标作用绩效评价结果的效标作用1 1）用于计算人员选拔的预测效度）用于计算人员选拔的预测效度所谓员工选拔录用的预测效度，就是根据求职者在进所谓员工选拔录用的预测效度，就是根据求职者在进入企业之前的特征来对进入企业之后的工作表现进行入企业之前的特征来对进入企业之后的工作表现进行预测的一种有效程度。预测的一种有效程度。2 2）用于进行培训评估）用于进行培训评估效益差额法效益差额法第二十九页，本课件共有29页