第三课战略管理优秀PPT.ppt

第三课战略管理第一页，本课件共有71页本章学习的目的n n理解战略管理的概念与特征n n分析战略类型及特点n n掌握战略环境分析的内容n n理解SWOT分析法n n掌握战略评价的方法n n理解战略的实施与控制第二页，本课件共有71页第一节第一节 战略管理概述战略管理概述n n一、战略的含义明茨博格的定义：计划 计谋 模式 定位 观念第三页，本课件共有71页二、战略管理的概念、本质及作用 1概念 2本质 第四页，本课件共有71页三、战略管理的结构和层次第五页，本课件共有71页n n四、战略的类型第六页，本课件共有71页n n一、企业战略一、企业战略企业战略是企业最高领导层根据企业宗旨和企业对内外环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业人、财、物资源，实现企业总目标的谋划。n n简言之，企业战略是对企业长远发展所作出的全局性谋划。第七页，本课件共有71页企业战略研究的主要问题n n是实现竞争优势，制定战略的唯一目的是使企业尽可能有效地比对手占有持久的优势。n n企业战略的基本特征有：1 1、全局性。2、长远性。、长远性。3 3、相对稳定性。4 4、竞争性。5 5、风险性。、风险性。第八页，本课件共有71页二、战略管理二、战略管理n n战略管理是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化制定战略，实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。第九页，本课件共有71页三、企业战略管理层三、企业战略管理层n n在经营多样化的企业内存在三个管理层次：n n公司管理层、n n业务管理层n n职能管理层。第十页，本课件共有71页1、公司战略管理层n n公司管理层包括企业总裁、执行总裁、总经理、董事会及其他高层管理者。n n公司总裁或总经理是该层的主要战略管理者，其职责是规划企业的总体发展，具体来说：n n制定组织的使命与目标，决定企业的从业范围，在不同的业务范围之间统筹资源的分配与使用以及超然于具体的业务制定并实施公司战略。第十一页，本课件共有71页2、业务（竞争）战略管理层n n业务管理层的战略管理者主要是各业务单元的主管，他们的职责是根据公司战略的指导思想和精神，制定并实施具体的业务发展战略。n n与公司层战略管理者不同的是，业务层战略管理者必须着眼于各自业务的具体细节。第十二页，本课件共有71页3、职能战略管理层n n职能管理部门负责人由于并不处于需要纵览全局的位置，他们的职责主要是负责具体业务的职能活动的实现，如采购、生产、人力资源、市场营销、用户服务及财务等。n n然而，职能管理层的负责人也会涉及一些重要的战然而，职能管理层的负责人也会涉及一些重要的战略管理活动，他们有责任制定并实施各种具体的职略管理活动，他们有责任制定并实施各种具体的职能战略来保证相应的竞争战略及公司战略的实现。能战略来保证相应的竞争战略及公司战略的实现。第十三页，本课件共有71页四、企业的战略管理过程四、企业的战略管理过程n n确定组织使命和主要目标；n n分析组织外部竞争环境及内部经营环境；n n选择能使组织的优势和劣势与外部环境的机会与威胁相协调的业务与战略；n n通过资源规划、组织结构和控制系统的设计来执行选定的战略以及根据战略执行情况进行适当的调整。第十四页，本课件共有71页企业的战略管理过程大致可以划分为两个阶段n n一是战略形成阶段，包括分析组织的内外部环境并选择适宜的战略；n n二是战略实施阶段，包括资源规划、组织结构和控制系统的设计与反馈。第十五页，本课件共有71页第二节 战略分析一、外部环境分析n n企业外部环境是指处于企业实体之外但对企业的生存与发展产生影响的诸多因素的综合体。n n外部环境分析的内容有：n n一般环境分析、n n行业竞争结构分析n n战略群组的识别。第十六页，本课件共有71页（一）一般环境分析n n一般环境因素是指处于企业所属业务范围之外的，但能对该经营领域的市场需求产生影响从而影响企业利润的诸因素。n n一般环境因素主要包括：政治环境、宏观经济环境、技术环境、社会文化环境、法律环境等。第十七页，本课件共有71页（二）行业竞争结构分析n n行业竞争强度及投资收益率又取决于五种基本竞争力量，n n其中三个来源于“水平”竞争产业内部现存的竞争者，潜在的加入者和替代品供应者；n n两个来源于垂直方向的竞争供应商和用户的讨价还价能力。第十八页，本课件共有71页1、现存厂商之间的竞争n n决定现有厂商之间竞争的性质和强度的因素主要有：n n卖方集中程度；n n产品差异性n n退出障碍。第十九页，本课件共有71页2、潜在加入者的威胁n n如果一个行业没有任何进入和退出障碍，则这样如果一个行业没有任何进入和退出障碍，则这样的行业称为的行业称为“可竞争行业可竞争行业”。n n行业的可竞争性在很大程度上取决于行业是否会形成“沉淀成本”。n n沉淀成本是指进入该行业的投资当退出该行业时不能恢复的部分。n n行业进入障碍有：规模经济、资本需求、绝对成本行业进入障碍有：规模经济、资本需求、绝对成本优势、产品差异化、对销售渠道的控制、政府政策优势、产品差异化、对销售渠道的控制、政府政策和法律等。和法律等。第二十页，本课件共有71页3、替代品生产者的威胁n n替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。n n至少有四种选择必须被认为是替代：n n一是买方根本不买任何东西来完成此功能；一是买方根本不买任何东西来完成此功能；n n二是降低所需产品的使用率来实现功能；n n三是用过的、回收的、修整的产品；三是用过的、回收的、修整的产品；n n四是买方自行实现此功能，即后向整合。第二十一页，本课件共有71页4、用户和供应商的争价能力n n当企业用户要求企业提供更低的价格、更高的质量、更好的服务或企业供应商提高供应价格、降低所供应产品或服务的质量时，都会对企业的竞争形成威胁。第二十二页，本课件共有71页（三）识别战略群组n n企业常常在分销渠道、市场定位、产品质量、技术领先、用户服务、价格政策、广告政策及促销等方面与其它企业存在诸多的不同。n n根据企业基本战略或发展方向的异同，可以将行业根据企业基本战略或发展方向的异同，可以将行业内的企业划分成不同的群组，在同一群组内的企业内的企业划分成不同的群组，在同一群组内的企业的基本战略或发展方向都是相同与相似的。的基本战略或发展方向都是相同与相似的。n n这种企业群组就是战略群组。这种企业群组就是战略群组。第二十三页，本课件共有71页不同行业中的战略群组的考察因素n n产品或服务的多样化程度；销售渠道；地理覆盖程度；品牌数目；产品或服务的质量；技术领先程度；研究开发能力；成本地位；生产能力利用率；产品或服务的价格；所有制结构；组织规模等。第二十四页，本课件共有71页二、内部环境分析二、内部环境分析n n企业内部环境分析的目的在于利用和强化优势，克服和改变劣势。n n为了综合评价企业内外部环境要素对于企业战略的影响情况，以实现企业内外部环境要素的最佳配合，企业常常采用机会、威胁、优势、劣势分析，即对企业的内外部环境进行SWOT分析。第二十五页，本课件共有71页1、机会与威胁n n（1）是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？n n（2）是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老产品系列？n n（3）是否可以延伸开发一些新产品或开发一些互补型的新产品？n n（4）是否可以进行纵向或横向延伸？第二十六页，本课件共有71页n n（5 5）外部环境中是否发生了有利于企业的重要事件）外部环境中是否发生了有利于企业的重要事件？n n（6 6）市场增长势头如何？）市场增长势头如何？n n（7 7）主要竞争对手是否作出一些重要决策而导致发生有利于本企业的变化？n n（8 8）有无新的强大的竞争对手出现的迹象？n n（9）是否存在替代产品？如果有的话，其发展前景如何？第二十七页，本课件共有71页n n（10）政府是否制定了有利或不利于本企业的政策或法规？n n（11）本行业的竞争强度是否增加？n n（12）用户的需求变化朝着什么方向发展？n n（13）用户和供应商讨价还价能力有何变化等等？第二十八页，本课件共有71页2、优势与劣势n n（1）企业的市场位置是否清楚？n n（2）企业的竞争力如何？n n（3）用户对企业极其产品的看法如何？n n（4）企业的各种职能是否得力和很有效率？n n（5）企业的规模效益如何？n n（6）企业是否有差别化优势？第二十九页，本课件共有71页n n（7）企业是否有低成本优势？n n（8）企业是否有恰当的资金来源？n n（9）企业的产品改进和开发能力如何？n n（10）企业的管理状况和水平如何？n n（11）企业是否有明确的战略方向？n n（12）企业是否闲置了设备、设施及其它经营资源？第三十页，本课件共有71页n n（13）企业的人才状况如何？n n（14）企业的技术状况和技术开发能力如何？n n（15）企业的营销能力如何？n n（16）企业是否还具有其它的竞争优势和竞争劣势等等？第三十一页，本课件共有71页SO战略n n依靠内部优势利用外部机会n n如企业从自身的长处出发，利用资源条件去抓住市场机会。企业使用SOSO战略之前可能先运用其战略之前可能先运用其他战略对策，从而为成功实施他战略对策，从而为成功实施SOSO战略创造条件。当战略创造条件。当企业有致命劣势时，应努力将其克服并转变为优势；企业有致命劣势时，应努力将其克服并转变为优势；当企业面临严重威胁时，应努力避免它的影响，把当企业面临严重威胁时，应努力避免它的影响，把精力放在利用机会上。精力放在利用机会上。第三十二页，本课件共有71页WO战略n n利用外部机会克服内部劣势n nWO战略对策是利用外部机会来克服内部劣势，扭转被动局面。由于企业内部存在的某些劣势，使其不能有效地利用所遇到的外部机会，此时企业的战略重点就是努力克服内部劣势，变劣势为优势，以充分利用外部机会。第三十三页，本课件共有71页ST战略n n依靠内部优势回避外部威胁n nST战略对策就是利用企业的内部优势去避免、抵抗或减轻外部威胁对企业的打击。实力强的企业并不总能自然而然地免受外部威胁的打击，只有突出和强化自身的相应优势，才能使企业真正化险为夷。第三十四页，本课件共有71页WT战略n n减少内部优势回避外部威胁n nWTWT战略对策是同时克服内部劣势和避免外部威胁，目的是弱化内部劣势和外部威胁。此战略对策是一种防御性战略。若企业面临许多外部威胁和内部劣势，真正处于非常危险的境况，则必须选择退缩、撤退，甚至清算、破产的战略对策。第三十五页，本课件共有71页内部环境分析的步骤n n企业的发展历史n n企业产品分析n n企业组织结构分析n n企业财务分析n n企业供应、生产、销售分析n n企业人力资源分析n n企业技术分析等。第三十六页，本课件共有71页第三节 战略评价与选择n n一、企业战略的类型（一）公司战略类型公司战略可以划分为：n n发展型战略、n n稳定型战略、n n紧缩型战略。第三十七页，本课件共有71页1、发展型战略n n企业投入大量的资源扩大产销规模提高市场占有率，企业投入大量的资源扩大产销规模提高市场占有率，向更高水平、更大规模发展向更高水平、更大规模发展n n其特点有：n n（1）扩大生产规模，为现有产品开拓新的市场；）扩大生产规模，为现有产品开拓新的市场；n n（2）通过产品创新和技术创新以增强自身竞争能）通过产品创新和技术创新以增强自身竞争能力；力；n n（3 3）通过联合或兼并实行纵向一体化或跨行业的）通过联合或兼并实行纵向一体化或跨行业的多样化。多样化。第三十八页，本课件共有71页企业发展型战略主要有n n一体化战略、n n联合战略、n n多样化战略和n n国际化经营战略等。第三十九页，本课件共有71页2、稳定型战略n n稳定型战略亦称维持战略，它是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。n n这种战略一般适用于外部环境相对稳定，内部条件没有明显的优劣势，或者在资金、技术、原材料供应和销售渠道等方面还不具备发展条件的企业。第四十页，本课件共有71页其特点有n n（1 1）企业对过去状况的满足并决定继续追求与过去相同或相似的目标；n n（2）每年所期望获得的成就能够按大体相同的速度增长；n n（3）企业继续用基本相同的产品或服务来满足用户的需要。n n企业稳定型战略主要有：无增长战略和微增长战略企业稳定型战略主要有：无增长战略和微增长战略两种。两种。第四十一页，本课件共有71页3、紧缩型战略n n紧缩型战略亦称撤退战略，指一种缩小企业规模或压缩生产线甚至撤消某些经营业务或产品的战略。n n当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业只有采取撤退措施，以抵挡住对手的进利时，企业只有采取撤退措施，以抵挡住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起。准备东山再起。n n企业紧缩型战略主要有剥离、抽资转向和清算三种企业紧缩型战略主要有剥离、抽资转向和清算三种形式。形式。第四十二页，本课件共有71页（二）竞争战略的类型n n竞争战略是公司层下面各分部或事业部（业务单元）根据企业总体战略目标的要求而在其特定的经营领域中所采用的战略，n n其重点是一般竞争战略的选择，即如何与竞争对手相抗衡。第四十三页，本课件共有71页1、成本领先战略n n成本领先战略也称“全部成本指导原则”战略，n n它的核心内容是要在较长时间内保持企业的产品或服务成本处于同行业的领先地位，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的赢利处于同行业平均水平之上。第四十四页，本课件共有71页采用这一战略的条件：n n生产规模大，n n设备先进，n n抓紧成本与管理费用的控制，最大限度地减少研究开发、服务、销售、广告等方面的成本费用。第四十五页，本课件共有71页2、差异化战略n n企业提供的产品或服务在行业中具有与众不同的特色，因而赢得一些顾客群体的信任，使其他企业的产品或服务难以与之竞争。n n产品差异化的核心层次是产品的功能，如产品的质量、速度、效率、可靠性与适用性等。第四十六页，本课件共有71页n n产品差异化的第二个层次是产品的形体，即外观质量，主要表现在产品的外型设计、款式、色彩等方面。n n产品差异化的第三个层次是产品的销售条件，包括送货上门、安装、调试、维修保证和其他一些促销手段。第四十七页，本课件共有71页3、目标集中战略n n目标集中战略是通过满足特定消费群体的特殊需目标集中战略是通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位的战略。立企业的竞争优势及其市场地位的战略。n n实施这一战略的前提是：企业能以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是企业或者实现差异化优势，或者实现低成本优势，或者二者兼得。第四十八页，本课件共有71页目标集中战略的适用条件n n行业中或在某一地区存在有特殊需求的顾客；行业中或在某一地区存在有特殊需求的顾客；n n没有或力量较弱的竞争对手试图在上述目标细分没有或力量较弱的竞争对手试图在上述目标细分市场上采取目标集中战略；市场上采取目标集中战略；n n企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；n n产品在各细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，因而使细分市场有一定的吸引力。第四十九页，本课件共有71页（三）职能战略的类型1、市场产品战略n n企业市场产品战略是企业依据对市场环境变化及其发展趋势的分析，为保证企业战略目标的实现，对有关市场长期开发方向、开发重点和发展途径的总体谋略。第五十页，本课件共有71页（1）市场渗透战略。n n扩大现有市场、现有产品的销售量。n n不利因素有：n n该企业在市场上只有微弱优势，出现了多个强有力的竞争对手；n n管理者把精力集中在现有事物的处理上，可能错过了更好的投资机会；n n顾客需求的改变导致现有目标市场需求的缩减；第五十一页，本课件共有71页（2）市场开发战略n n用现有产品开辟新市场。n n（3）产品开发战略。n n这种战略是在原有市场上，改进产品、增加品种、以新产品取代老产品。（4）多样角化战略。n n企业同时生产或销售两种或两种以上基本经济用途不同的产品。第五十二页，本课件共有71页2、投资战略n n投资战略是从整个企业出发的长期资金筹措和分配决策，是关于企业长期资金来源和投资项目的战略性决策，是企业经营战略的重要组成部分。第五十三页，本课件共有71页3、科技发展战略n n企业科技发展的内容，从研究层次上看可分为基础研究、应用研究和技术开发。企业科技战略是指企业依据对科学技术发展趋势的预测以及企业发展战略的技术取向，对企业未来的科技投资方向、科技发展规模和科技发展的推进实施等方面所作出的总体规划。第五十四页，本课件共有71页4、人力资源管理战略n n人力资源管理战略就是从发挥企业员工作用的角度出发，配合企业总体战略。第五十五页，本课件共有71页二、战略评价与选择二、战略评价与选择（一）战略评价n n适宜性。n n可行性。n n可接受性。n n企业战略方案评价的目的在于确定各个战略方案的有效性。第五十六页，本课件共有71页1、战略评价过程n n（1）分析各战略方案是否与环境的未来发展趋势相适应；（2 2）分析企业现在的经营状况及其发展趋势；）分析企业现在的经营状况及其发展趋势；（3 3）保持企业现有的战略，能否达到企业战略的目标；（4 4）各种战略方案对企业资源的要求；（5）各种战略方案对企业组织与管理等方面的要求；第五十七页，本课件共有71页n n（6）各种战略方案的内部一致性分析；（7）各战略方案的战略阶段划分是否恰当；（8）比较各战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施；（9）预估在企业战略实施中将会遇到的困难和阻力以及克服困难的可能。第五十八页，本课件共有71页2、战略评价方法n n（1 1）增长）增长占有率矩阵分析uu增长增长占有率矩阵是由美国大型商业咨询机构占有率矩阵是由美国大型商业咨询机构波士顿咨询集团公司（波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group）于）于60年代开发的战略评价分析技术。年代开发的战略评价分析技术。uuBCG矩阵根据市场增长率高低和相对市场占有矩阵根据市场增长率高低和相对市场占有率高低的不同组合，将企业的经营业务分成四率高低的不同组合，将企业的经营业务分成四大类型：问题、明星、金牛和瘦狗。大类型：问题、明星、金牛和瘦狗。第五十九页，本课件共有71页“问题”类产品n n市场增长率高，相对市场占有率低。如果企业对该业务投入大量资金，可能会使该业务取得市场的领先地位。第六十页，本课件共有71页“明星”类产品n n市场增长率高，相对市场占有率高；为保持市场地位，仍需大量的投入。第六十一页，本课件共有71页“金牛”类产品n n市场增长率低，相对市场占有率高。说明该业务具有强大的竞争实力，同时又处于一个走萎缩的市场，它能回收的资金大于再投资的需要；第六十二页，本课件共有71页“瘦狗”类产品n n市场增长率低，相对市场占有率低。说明该业务既没有吸引力，又处于一个软弱的市场地位，可能处于一个尚待开发的行业或处于一个衰退的行业。第六十三页，本课件共有71页（2）行业引力企业实力矩阵分析n nBCGBCG矩阵分析的局限性n n首先，行业外部吸引力并非只有市场增长率一个首先，行业外部吸引力并非只有市场增长率一个因素决定，而是由多个因素决定的；因素决定，而是由多个因素决定的；n n另外，企业的经营实力或竞争优势也并非只有一个相对市场占有率一个因素决定，而是由一系列因素决定的。n n因此，美国通用电器公司聘请麦肯锡咨询公司行因此，美国通用电器公司聘请麦肯锡咨询公司行业吸引力业吸引力企业实力矩阵，简称GE矩阵。第六十四页，本课件共有71页（二）战略选择n n战略选择是企业一项重大的战略决策，n n是企业经营者的专业知识、工作能力、业务水平、实际经验、领导作风和领导艺术的集中体现。n n企业战略选择过程要求有高瞻远瞩的战略眼光，具有进行战略思维的素质和修养，具有对各种战略方案进行分析、比较、鉴别、判断及择优的能力。第六十五页，本课件共有71页影响战略选择的因素n n1、企业过去实施的战略。2、企业首脑对风险的态度。3、企业对外部环境的依赖程度。4、企业文化与企业内部的权力关系。5、中层管理人员的影响。6、企业所在行业的竞争格局。7、对决策时间要求的紧迫程度。第六十六页，本课件共有71页第四节第四节 战略实施与控制战略实施与控制一、资源规划一、资源规划n n（一）通过预算进行资源分配和平衡（二）经营作业的资源配置资源配置是指资源的补充、配合、适应，使原有的资源能力得到进一步强化和壮大，从而满足实施战略的需要。n n资源配置的核心问题是如何发现资源的需求，如何资源配置的核心问题是如何发现资源的需求，如何通过资源扩充更充分地调动和发挥原有资源的能力，通过资源扩充更充分地调动和发挥原有资源的能力，以及如何随市场和技术的发展动态地进行资源配置。以及如何随市场和技术的发展动态地进行资源配置。第六十七页，本课件共有71页二、二、战略组织形式n n1、按产品划分的战略组织。2、按地区划分的战略组织。3、按市场结构划分的战略。n n4、按照职能划分的战略组织。第六十八页，本课件共有71页三、战略控制与评价三、战略控制与评价n n1、设定评价标准。n n2、绩效监控与偏差评估。3、确定并采取纠偏措施，使战略的实施实际符合客观环境或其它条件的变化，保证企业战略的实施能达到原定的战略目标。4、关注外部环境因素的变化。第六十九页，本课件共有71页思考题思考题n n1、企业战略有哪几个层次？之间有什么不同和联系？与只生产单一产品的大型企业相联系的是什么层次的战略？2 2、增长始终是一个组织追求的最佳战略吗？请说、增长始终是一个组织追求的最佳战略吗？请说明你的理由。明你的理由。3 3、管理者应该怎样在、管理者应该怎样在BCGBCG矩阵的四种业务组合间分配资源？与在GEGE矩阵有什么区别？4、一个产业业中是什么力量支配着竞争规则？第七十页，本课件共有71页n n5、微软公司在其产业中具有何种竞争优势？请说明你的理由。6、选择一家你熟悉的企业，试用SWOT分析这家企业的机会和威胁、优势和劣势，它应该追求何种竞争优势？相应的战略对策是什么？第七十一页，本课件共有71页