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第9章绩效考评现在学习的是第1页，共91页【本章点睛】【本章点睛】u 评估，否则放弃。评估，否则放弃。德鲁克，美国管理大师德鲁克，美国管理大师u 量是绩效的叶，质是绩效的根。量是绩效的叶，质是绩效的根。现在学习的是第2页，共91页先导案例：先导案例：纪晓岚与和珅的纪晓岚与和珅的“360360度绩效考评度绩效考评”【先导案例】【先导案例】第第第第9 9 9 9章章章章 绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评现在学习的是第3页，共91页每年的年末和年中，是公司对管理人员进行绩效考核的每年的年末和年中，是公司对管理人员进行绩效考核的惯例了。今年的考核政策和往年一样，还是采用人力资惯例了。今年的考核政策和往年一样，还是采用人力资源部大力推崇的源部大力推崇的360度考评，上级、同级和下级考评相度考评，上级、同级和下级考评相结合。结合。从表面来看，这种从表面来看，这种360度的考核方式应该是公平公正和度的考核方式应该是公平公正和全面的。全面的。但是不知道为什么，总是感觉在中国特色的人情味里，这但是不知道为什么，总是感觉在中国特色的人情味里，这种考核的结果好像一直有些特别的意义。种考核的结果好像一直有些特别的意义。从下面乾隆时代，和珅和纪晓岚的从下面乾隆时代，和珅和纪晓岚的360度绩效考核结果，度绩效考核结果，大家也许可以感觉得出这个特别之所在大家也许可以感觉得出这个特别之所在现在学习的是第4页，共91页背景：背景：乾隆时代，突然发生大面积饥荒，许多地方民不聊乾隆时代，突然发生大面积饥荒，许多地方民不聊生，百姓急待朝廷安抚，半年后，没有任何改善的现象生，百姓急待朝廷安抚，半年后，没有任何改善的现象出现，百姓对朝廷非常失望，纷纷请命，希望皇帝能过出现，百姓对朝廷非常失望，纷纷请命，希望皇帝能过问百姓疾苦。问百姓疾苦。满朝文武至此才统一认识，承认纪晓岚等少数人多满朝文武至此才统一认识，承认纪晓岚等少数人多次提到的大面积饥荒，但却无人承担责任，只是互相指次提到的大面积饥荒，但却无人承担责任，只是互相指责，而且国库空虚，余粮也难安百姓了。乾隆皇帝龙颜责，而且国库空虚，余粮也难安百姓了。乾隆皇帝龙颜大怒，认为整个管理团队出了问题，决定对下属来一次大怒，认为整个管理团队出了问题，决定对下属来一次考评，提高文武的管理水平与意识，从根本上杜绝这类考评，提高文武的管理水平与意识，从根本上杜绝这类事情的发生。由于文武百官各有其责，苦无依据评价各事情的发生。由于文武百官各有其责，苦无依据评价各官称职程度，只好来一次官称职程度，只好来一次360度考核，其中和珅与纪晓度考核，其中和珅与纪晓岚的考评最有代表性，结果如下：岚的考评最有代表性，结果如下：现在学习的是第5页，共91页1、和珅评分情况和珅评分情况：1）、上级评价：和珅工作热情很高，对上级布置的工作总是积极处）、上级评价：和珅工作热情很高，对上级布置的工作总是积极处理、坚决执行，谈吐之间忧国忧民，充满激情；善于领会领导精神，深理、坚决执行，谈吐之间忧国忧民，充满激情；善于领会领导精神，深受下级拥护，平级中大部分官员对和珅关系很好，说明和珅善于协调；受下级拥护，平级中大部分官员对和珅关系很好，说明和珅善于协调；也许在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于也许在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用资源，团队成长迅速，是不可多得的管理人才。综合结果：优利用资源，团队成长迅速，是不可多得的管理人才。综合结果：优2）、同级官员评价：）、同级官员评价：95%的官员评价是优，的官员评价是优，5%评价是差。评价是差。典型意见四类：和珅关心下属，带队能力强，理解上级指示到位，指明典型意见四类：和珅关心下属，带队能力强，理解上级指示到位，指明方向清楚，同级中再大的矛盾也能化解，合作愉快；和珅能力不足，但是大方向清楚，同级中再大的矛盾也能化解，合作愉快；和珅能力不足，但是大团队中的润滑剂，是团队团结的核心；和珅工资和大家一样，但却能开好车，团队中的润滑剂，是团队团结的核心；和珅工资和大家一样，但却能开好车，住洋房，资产来源不明，可能有些问题，但和他相熟的同事都证明，这些财住洋房，资产来源不明，可能有些问题，但和他相熟的同事都证明，这些财产是他老婆带来的，与他在朝中显著的管理才干相比，只是小节；不了解和产是他老婆带来的，与他在朝中显著的管理才干相比，只是小节；不了解和珅的能力与具体工作情况，但平时待人和谒可亲，没有官架子，感觉是个不珅的能力与具体工作情况，但平时待人和谒可亲，没有官架子，感觉是个不错的人。错的人。现在学习的是第6页，共91页极个别评价：和珅这类官员，没有真实才干，却善于隐藏自己，极个别评价：和珅这类官员，没有真实才干，却善于隐藏自己，分管的事情做得越差，官却越做越大，这样的人，朝中有一两个还分管的事情做得越差，官却越做越大，这样的人，朝中有一两个还不足以为患，但如果满朝文武都这样，能人志士就不能为国家效力，不足以为患，但如果满朝文武都这样，能人志士就不能为国家效力，国库日渐空虚，繁荣与人民幸福就谈不上了。（乾隆皇帝批语：这国库日渐空虚，繁荣与人民幸福就谈不上了。（乾隆皇帝批语：这样的说法，反映出对团队能力的不信任与对领导用人能力的怀疑，样的说法，反映出对团队能力的不信任与对领导用人能力的怀疑，缺乏积极向上的心态，不宜收录。）缺乏积极向上的心态，不宜收录。）-综合结果：优综合结果：优3）、下级官员评价：）、下级官员评价：100%评价均是优评价均是优4）、）、结果结果总体评价：和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升总体评价：和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。现在学习的是第7页，共91页2、纪晓岚评分情况纪晓岚评分情况1）、上级评价：纪晓岚业务能力突出，专业能力很高，遗憾的）、上级评价：纪晓岚业务能力突出，专业能力很高，遗憾的是，过于固执，执行上级指示不坚决，经常提出反对意见，影响大是，过于固执，执行上级指示不坚决，经常提出反对意见，影响大局。此外，与同级关系处理很差，权限认识不清晰，经常干涉其他局。此外，与同级关系处理很差，权限认识不清晰，经常干涉其他部门事务，对同事间的配合缺乏信任。另外，处理下级关系容易走部门事务，对同事间的配合缺乏信任。另外，处理下级关系容易走极端，过于生硬，即使其部门长期缺人。特别是饥荒问题，虽然纪极端，过于生硬，即使其部门长期缺人。特别是饥荒问题，虽然纪晓岚早已发现，可是却严重缺乏沟通能力，无法说服百官承认他的晓岚早已发现，可是却严重缺乏沟通能力，无法说服百官承认他的发现，更不能帮助皇帝认清形势。纪晓岚经常指责有的官员水平不发现，更不能帮助皇帝认清形势。纪晓岚经常指责有的官员水平不合格，但却不能从流程制度上帮助这些官员去提高与改善。综合结合格，但却不能从流程制度上帮助这些官员去提高与改善。综合结果：差果：差2）、同级官员评价：）、同级官员评价：80%官员：差，官员：差，10%及格，及格，10%优。优。典型意见：业务虽强，但缺乏团队精神，过于突出个人能力，忽视典型意见：业务虽强，但缺乏团队精神，过于突出个人能力，忽视集体作用；对其他人缺乏信任感，总以为朝中许多官员不合格；对上集体作用；对其他人缺乏信任感，总以为朝中许多官员不合格；对上级不够尊重，爱自做主张；做任何决定都不爱与大家交流，大家都不知级不够尊重，爱自做主张；做任何决定都不爱与大家交流，大家都不知道他在忙些什么；与其他部门配合中，总是出现问题道他在忙些什么；与其他部门配合中，总是出现问题个别意见：纪是难得的人才，为百姓与朝廷尽心尽力，家无余财，是难个别意见：纪是难得的人才，为百姓与朝廷尽心尽力，家无余财，是难得的忠臣，有原则，应该号召大家向他学习。（乾隆皇帝批语：此人必然与得的忠臣，有原则，应该号召大家向他学习。（乾隆皇帝批语：此人必然与纪关系亲密，不足为信）！纪关系亲密，不足为信）！-*综合结果：差综合结果：差*现在学习的是第8页，共91页3）、下级官员评价：）、下级官员评价：30%：差，：差，30%优，优，40%一般一般典型意见：有领导魅力，推动工作能力强，效率高，对国家忠心，典型意见：有领导魅力，推动工作能力强，效率高，对国家忠心，对人民负责；布置工作生硬，要求苛刻；带领部门所做工作经常得不到对人民负责；布置工作生硬，要求苛刻；带领部门所做工作经常得不到皇帝肯定，说明领导水平有问题；搞不清楚应该向哪个方向发展，因为皇帝肯定，说明领导水平有问题；搞不清楚应该向哪个方向发展，因为老纪的主张常会被皇帝否定，为国做事还是听命行事，总是让下属面临老纪的主张常会被皇帝否定，为国做事还是听命行事，总是让下属面临选择。选择。4）、）、结果结果总体评价：差，排行处于朝廷末列，由于规定总体评价：差，排行处于朝廷末列，由于规定这次考评处于最后这次考评处于最后10%的管理者被淘汰，纪晓岚被降职处理，乾的管理者被淘汰，纪晓岚被降职处理，乾隆皇帝亲切地希望他多多历炼，提高自己的管理素质。纪晓岚也隆皇帝亲切地希望他多多历炼，提高自己的管理素质。纪晓岚也开始认识到自己与和珅等人巨大的差距，是告老还乡，还是从此开始认识到自己与和珅等人巨大的差距，是告老还乡，还是从此得过且过，混一个好评，没有拿定主意。后来，乾隆皇帝将此决得过且过，混一个好评，没有拿定主意。后来，乾隆皇帝将此决定昭告天下，安抚不满的黎民百姓，希望百姓能通过朝廷这次的定昭告天下，安抚不满的黎民百姓，希望百姓能通过朝廷这次的行动，加强对朝廷的信心。行动，加强对朝廷的信心。现在学习的是第9页，共91页后续：后续：从以上纪晓岚和和珅的绩效考核从以上纪晓岚和和珅的绩效考核结果来看，结果来看，360度考核考察的更多是人度考核考察的更多是人情、人味和关系，而不是我们工作中情、人味和关系，而不是我们工作中需要拔高的能力。但是，从管理学的需要拔高的能力。但是，从管理学的角度来看，又怎么能很武断地说他们角度来看，又怎么能很武断地说他们两个谁更合适管理呢？两个谁更合适管理呢？现在学习的是第10页，共91页第9章绩效考评9.19.1绩效考评概述绩效考评概述9.2绩效考评的方法绩效考评的方法9.3绩效考评面谈绩效考评面谈9.4绩效考评的问题及防范绩效考评的问题及防范现在学习的是第11页，共91页绩绩 效效 “绩效绩效”一词，英文为一词，英文为PerformancePerformance，其含义是其含义是“表现表现”，是个体或群体的工作，是个体或群体的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等的统一体，俗称等的统一体，俗称“德勤能绩德勤能绩”。绩效的含义绩效的含义9.1绩效考评概述绩效考评概述现在学习的是第12页，共91页绩效的性质绩效的性质l多因性多因性技能技能激励激励环境环境机会机会l多维性（权重）多维性（权重）l动态性动态性现在学习的是第13页，共91页 9.1.19.1.1绩效考评的涵义绩效考评的涵义 企企业业员员工工的的绩绩效效考考评评是是指指根根据据人人力力资资源源管管理理的的需需要要，对对员员工工的的工工作作结结果果、履履行行现现任任职职务务的的能能力力以以及及担担任任更更高高一一级级职职务务的的潜潜力力进进行行的的有有组组织织的的、尽尽可可能能客客观观的的考考核核和和评评价价的的过过程。程。现在学习的是第14页，共91页绩效考评的参照物是什么？绩效考评的参照物是什么？【与企业家对话】【与企业家对话】现在学习的是第15页，共91页最早的工作绩效考评最早的工作绩效考评欧文的木块欧文的木块【直击人物】【直击人物】现在学习的是第16页，共91页在工业革命时代，机器工业得到了前所未有的大发展。但是在这一发展的同时也隐藏着许多深层次的问题无法解决。早期对工业革命带来的管理问题和社会问题进行分析并提出解决办法的人并不多，罗伯特欧文(RobertOwen,1771-1858)是其中非常杰出的一位。无论是在管理学和教育学上，还是在社会学和政治学上，欧文的思想都是影响深远的。现在学习的是第17页，共91页罗伯特罗伯特欧文欧文罗伯特罗伯特欧文（欧文（RobertOwen，1771年年5月月14日日-1858年年11月月17日），是一位英国的日），是一位英国的空想社会主空想社会主义义者，也是一位企业家、者，也是一位企业家、慈善家慈善家,现代人事管理之现代人事管理之父，父，人本管理人本管理的先驱。的先驱。罗伯特罗伯特欧文是欧文是19世纪初世纪初最有成就的最有成就的实业家实业家之一，是一位杰出的管理先驱者。之一，是一位杰出的管理先驱者。欧文于欧文于18001828年间在苏格兰自己的几个纺织年间在苏格兰自己的几个纺织厂内进行了空前的试验。人们有充分理由把他称为厂内进行了空前的试验。人们有充分理由把他称为“现代人事管理之父现代人事管理之父”。罗伯特罗伯特欧文（欧文（17711858年）是历史年）是历史上第一个创立学前教育机关（托儿所、幼儿园上第一个创立学前教育机关（托儿所、幼儿园）的教育理论家和实践者。）的教育理论家和实践者。现在学习的是第18页，共91页首先，他在工厂内推行了一种新的管理制度，其核心是废除惩罚，强调人性化管理。欧文根据工人在工厂的表现，将工人的品行分为恶劣、怠惰、良好和优质四个等级，用一个木块的四面涂上黑、蓝、黄、白四色分别表示。每个工人的前面都有一块，部门主管根据工人的表现进行考核，厂长再根据部门主管的表现对部门主管进行考核。考核结果摆放在工厂里的显眼位置上，所属的员工一眼就可以看到各人木块的不同颜色。这样，每人目光一扫，就可以知道对应的员工表现如何。现在学习的是第19页，共91页刚开始实行这项制度的时候，工人表现恶劣的很多，而表现良好的却很少。但是，在众人目光的注视中和自尊心理的驱使下，表现恶劣的次数和人数逐渐减少，而表现良好的工人却不断地增多。为了保证这种考核的公正，欧文还规定，无论是谁认为考核不公，都可以直接向他进行申诉。这种无惩罚的人性化管理，在当时几乎是一个奇迹。同时，部门主管考核员工，经理考核部门主管，同时辅之以越级申诉制度，开创了层级管理的先河，也有利于劳资双方的平等沟通和矛盾化解。现在学习的是第20页，共91页绩效考评绩效考评 Performance AppraisalPerformance Appraisal A process used by companies to A process used by companies to measure the adequacy of their employees measure the adequacy of their employees job performances and communicate these job performances and communicate these evaluations to them.evaluations to them.绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称现在学习的是第21页，共91页9.1.29.1.2绩效考评的作用绩效考评的作用 1)1)为员工培训工作提供依据为员工培训工作提供依据 2)2)为员工的薪酬管理提供依据为员工的薪酬管理提供依据 3)3)为企业内部的员工流动提供依据为企业内部的员工流动提供依据 4)4)为员工的奖惩提供依据为员工的奖惩提供依据 5)5)为员工的自我发展明确方向为员工的自我发展明确方向 6)6)促促进进上下上下级级之之间间的沟通与交流的沟通与交流 现在学习的是第22页，共91页绩效考评的意义绩效考评的意义u u有利于人事管理的公平有利于人事管理的公平有利于人事管理的公平有利于人事管理的公平人员任用、工作调动、职务升迁、培训开发、提薪奖惩等的依据人员任用、工作调动、职务升迁、培训开发、提薪奖惩等的依据人员任用、工作调动、职务升迁、培训开发、提薪奖惩等的依据人员任用、工作调动、职务升迁、培训开发、提薪奖惩等的依据u有利于各自目标的实现有利于各自目标的实现有利于各自目标的实现有利于各自目标的实现对组织，根据组织目标和工作说明书进行考评，实现组对组织，根据组织目标和工作说明书进行考评，实现组对组织，根据组织目标和工作说明书进行考评，实现组对组织，根据组织目标和工作说明书进行考评，实现组织目标；对员工，绩效反馈使得个人修正自己的职业目织目标；对员工，绩效反馈使得个人修正自己的职业目织目标；对员工，绩效反馈使得个人修正自己的职业目织目标；对员工，绩效反馈使得个人修正自己的职业目标标标标现在学习的是第23页，共91页9.1.39.1.3绩效考评的内容绩效考评的内容如图9-1所示。评估考核业绩考评工作态度考评能力考评性格评定工作潜力考评适应性考评能力发挥度能力具备度能力潜质度图9-1 绩效考评的内容 现在学习的是第24页，共91页9.1.39.1.3绩效考评的内容绩效考评的内容 1 1）工作业绩考评）工作业绩考评 2 2）能力考评）能力考评 员员工工的的能能力力包包括括三三个个方方面面：即基础能力、业务能力和素质能力（如表9-1所示）。现在学习的是第25页，共91页表9-1 员工的能力 知识：基础知识、专业知识、实务知识技能技巧理解力、判断力、决断力应用力、规划力、开发力表达力、交涉力、协调力指导力、监督力、统帅力智力素质体力素质性格个性基础能力业务能力素质能力能力现在学习的是第26页，共91页9.1.39.1.3绩效考评的内容绩效考评的内容1 1）工作态度考评）工作态度考评 2 2）工作潜力评价）工作潜力评价 3)3)适应性评价适应性评价现在学习的是第27页，共91页9.1.49.1.4绩效考评的原则绩效考评的原则 1 1）建立绩效考评制度的基本原则）建立绩效考评制度的基本原则 （1）公开与开放的原则 （2）定期化与制度化的原则 （3）反馈与完善的原则 （4）可行性与实用性的原则 2 2）实施考评的基本原则）实施考评的基本原则 （1）客观考评与主观考评相结合 （2）定性考评与定量考评相结合 (3)动态考评与静态考评相结合 现在学习的是第28页，共91页9.1.59.1.5绩效考评的程序绩效考评的程序 绩绩效效考考评评通通常常包包括括三三个个阶阶段段：即设定考评标准；以标准为依据对员工进行考评；将考评结果反馈给员工，促使员工进行自我改进与提高。但在绩效考评的具体实施过程中，则通常可遵循以下程序。1 1）制定考评计划）制定考评计划 2 2）确定绩效考评标准）确定绩效考评标准 3 3）实施考核评价）实施考核评价 4)4)考考评结评结果的反果的反馈馈与运用与运用 现在学习的是第29页，共91页绩效考评的流程绩效考评的流程1 1 1 1）确定考评的目的和对象）确定考评的目的和对象）确定考评的目的和对象）确定考评的目的和对象2 2 2 2）确定考核的时间和人员）确定考核的时间和人员）确定考核的时间和人员）确定考核的时间和人员3 3 3 3）选择考核的内容、标准）选择考核的内容、标准）选择考核的内容、标准）选择考核的内容、标准4 4 4 4）设计考核方法）设计考核方法）设计考核方法）设计考核方法5 5 5 5）搜集考核信息）搜集考核信息）搜集考核信息）搜集考核信息6 6 6 6）进行分析评价）进行分析评价）进行分析评价）进行分析评价7 7 7 7）考绩面谈反馈）考绩面谈反馈）考绩面谈反馈）考绩面谈反馈8 8 8 8）考核申诉）考核申诉）考核申诉）考核申诉9 9 9 9）考核结果运用）考核结果运用）考核结果运用）考核结果运用现在学习的是第30页，共91页9.29.2绩效考评的方法绩效考评的方法 绩效考评的方法有很多种，企业要根据实际需要来进行选择。比比较较具具有代表性的考评方法如下：有代表性的考评方法如下：现在学习的是第31页，共91页9.2.19.2.1民意测验法民意测验法 民意测验法是最为传统的评价方法之一。这种方法的使用通常遵循以下步骤：这种方法的使用通常遵循以下步骤：（1）确定考评内容；（2）将考评内容分成若干项；（3）根据各项考评内容设计考评表，每一考评项目可设定相应等级；（4）由被考评者述职，做出自我评价；（5）由参评人员填写考评表；(6)计算每个被考评者得分的平均值，以此确定被考评者所处等级。现在学习的是第32页，共91页9.2.29.2.2短文法短文法 短短文文法法是指通过一则简短的书面鉴定来进行考评的方法。书面鉴定通常谈及被考评者的成绩和长处、不足和缺点、潜在能力、改进意见和培养方法等方面。这种方法也是较为传统的考评方法之一，并且在很长一段时间里为我国很多企业所使用。现在学习的是第33页，共91页9.2.39.2.3评级量表法评级量表法 评级量表法是被采用得最普遍的一种考评方法，这种方法主要是借助事先设计的等级量表来对员工进行考评。使用评级量表进行绩效考评的具体做法是：根据考评的目的和需要设计等级量表，表中列出有关的绩效考评的项目，并说明每一项目的具体含义，然后将每一考评项目分成若干等级并给出每一等级相应的分数，由考评者对员工每一考评项目的表现做出评价和记分，最后计算出总分，得出考评结果。评级量表如表9-2和表9-3所示。现在学习的是第34页，共91页表 9-2 评级量表法示例1 考核要素说明评定知识是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识ABCDE108642理解力是否能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务不需上级反复指示和指导ABCDE108642判断力是否能充分理解上级指示，正确把握现状，随机应变，恰当处理ABCDE108642表达力是否具有现任职务所要求的表达力(口头文字)能否进行一般的联络说明工作ABCDE108642交涉力在与企业内外的对手交涉时，是否具有使双方诚服、接受、同意或达成协商的表达交涉力ABCDE108642考核项目基本能力业务能力现在学习的是第35页，共91页 纪律性 是否严格遵守工作纪律和规定，有无早退、缺勤等。对待上下级、同级和企业外部人士有礼貌，严格遵守工作汇报制，按时提出工作报告ABCDE108642协调性 在工作中，是否充分考虑到别人的处境，是否主动协助上级、同级和企业外人员ABCDE108642积极性责任感对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改良、改进，向困难挑战ABCDE108642工作态度现在学习的是第36页，共91页评定标准：A非常优秀，理想状态B优秀，满足要求C略有不足D不满足要求E非常差,完全不满足 需求分数换算A48分以上B2447分C23分以下合计分评语评定人签字现在学习的是第37页，共91页表9-3 评级量表法示例2 考评目标第一次考评第二次考评第三次考评事实依据知识技能30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d理解力30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d判断力30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d表达力30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d纪律性30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d协作性30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d现在学习的是第38页，共91页 积极性30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d30 24 18 12 6 s a b c d各次考评得分评语s:极优a：优b：良c：中d：差最终得分最终档次（一次+二次+三次）/3sabcd档次划分评语s:200分以上a：180199分b：126179分c：84125分d：4283分现在学习的是第39页，共91页9.2.49.2.4排序考评法排序考评法 排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示）现在学习的是第40页，共91页表9-4 交替排序法的绩效评价等级 交替排序法的工作绩效评价等级评价所依据的要素：说明：针对评价所依据的要素，将所有员工的姓名都列出来。将绩效评价最高的员工的姓名列在第一格中；将绩效评价最低的员工的姓名列在第10格中。然后将次最好的员工姓名排列在第2格中，将次最差的员工姓名排列在第9格中。依次交替进行，直到所有的员工都被列出。评价等级最高的员工1.6.2.7.3.8.4.9.5.10.评价等级最低的员工现在学习的是第41页，共91页9.2.59.2.5配对比较法配对比较法 配对比较法也称为两两比较法或对偶比较法，是较为细化和有效的一种排序方法。被评价者比较对象甲 乙 丙 丁 戊甲+-乙-丙-+-丁+-+戊+-被评价者比较对象甲 乙 丙 丁 戊甲-乙+-+丙+-+丁+-+-戊+-+就“工作态度”这一评价要素所做的比较就“创造性”这一评价要素所做的比较现在学习的是第42页，共91页9.2.69.2.6强制分布法强制分布法 强制分布法也称为强制正态分布法，这种方法基于这样一个假设：即企业的所有部门都同样具有优秀、一般、较差的员工。如图9-2，表9-6所示。图9-2 正态分布图 现在学习的是第43页，共91页9.2.69.2.6强制分布法强制分布法表表9-6 9-6 强制正态分布表强制正态分布表等级优秀10%良好20%中等40%较差20%最差10%姓名张王李吴赵现在学习的是第44页，共91页9.2.79.2.7关键事件法关键事件法 关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考评方法。现在学习的是第45页，共91页9.2.8 3609.2.8 360绩效反馈体系绩效反馈体系 360绩效反馈是一种较为全面的绩效考评方法，它是指帮助一个组织的员工（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；被考评者本人的反馈；企业外部的客户和供应商的反馈。（如图9-3所示）现在学习的是第46页，共91页9.2.8 3609.2.8 360绩效反馈体系绩效反馈体系 被考评者自评 下 级客户或供应商 同 事 上 级图9-3 360绩效反馈模式 现在学习的是第47页，共91页9.2.8 3609.2.8 360绩效反馈体系绩效反馈体系 1 1）360360绩效反馈模式绩效反馈模式 （1）员工自评 （2）上级的评价 （3）同事的评价 （4）下级的评价 (5)客户或供应商的评价 现在学习的是第48页，共91页360360360360度绩效反馈评价的适度绩效反馈评价的适度绩效反馈评价的适度绩效反馈评价的适用条件？用条件？用条件？用条件？【讲授与讨论】【讲授与讨论】现在学习的是第49页，共91页9.2.8 3609.2.8 360绩效反馈体系绩效反馈体系 360绩效反馈的优点与不足 360360绩绩效效反反馈馈的的优优点点体体现现在在以以下几方面：下几方面：（1）全方位、多角度的信息反馈 （2）增进沟通，促进发展 当然，360绩效反馈也存在不足。具体体现在以下几方面：具体体现在以下几方面：（1）信息收集成本较高 （2）对人员素质有较高要求 现在学习的是第50页，共91页四、绩效考评的方法四、绩效考评的方法四、绩效考评的方法四、绩效考评的方法简单排序法简单排序法 交错排序法交错排序法成对比较法成对比较法 强制分布法强制分布法(关键事件法关键事件法)量表鉴定法量表鉴定法行为观察法行为观察法 行为锚定法行为锚定法(行为对照表法行为对照表法)目标管理法目标管理法关键业绩指标法关键业绩指标法平衡记分卡法平衡记分卡法现在学习的是第51页，共91页售货员退货行为锚定法图售货员退货行为锚定法图售货员退货行为锚定法图售货员退货行为锚定法图 BARs BARs BARs BARs出色出色出色出色7 7 7 7一般一般一般一般4 4 4 4极差极差极差极差1 1 1 1 起先不退货，后顾客坚持下退货起先不退货，后顾客坚持下退货起先不退货，后顾客坚持下退货起先不退货，后顾客坚持下退货 拒绝退货，破口大骂顾客拒绝退货，破口大骂顾客拒绝退货，破口大骂顾客拒绝退货，破口大骂顾客 圆满退货，顾客当场再次购物圆满退货，顾客当场再次购物圆满退货，顾客当场再次购物圆满退货，顾客当场再次购物【业务示例】【业务示例】现在学习的是第52页，共91页序号序号序号序号目标项目目标项目目标项目目标项目本月目标标本月目标标本月目标标本月目标标准准准准实际情实际情实际情实际情况况况况绩效差绩效差绩效差绩效差距距距距（%）1 1销量销量100100万万110110万万1101102 2新发展的客新发展的客新发展的客新发展的客户户户户5 54 480803 3顾客抱怨次顾客抱怨次顾客抱怨次顾客抱怨次数数数数10107 770704 4销售分析报销售分析报销售分析报销售分析报告告告告4 44 4100100销售人员业绩考核表销售人员业绩考核表销售人员业绩考核表销售人员业绩考核表【业务示例】【业务示例】现在学习的是第53页，共91页【讲授与讨论】【讲授与讨论】讨论：各种绩效评价方法的优缺点？讨论：各种绩效评价方法的优缺点？现在学习的是第54页，共91页9.39.3绩效考评面谈绩效考评面谈 9.3.1 9.3.1绩效考评面谈的必要性绩效考评面谈的必要性 1 1）真正实现绩效考评的公开与开放）真正实现绩效考评的公开与开放 2 2）有有助助于于建建立立上上下下级级之之间间双双向向交交流流的通道的通道 3 3）有助于被考评者明确其改进方向）有助于被考评者明确其改进方向 4)4)有助于面有助于面谈谈指指导导技技术术的学的学习习 现在学习的是第55页，共91页9.3.29.3.2绩效考评面谈的技巧绩效考评面谈的技巧 为为了了使使绩绩效效考考评评面面谈谈顺顺利利进进行行并并圆圆满满达达成成预预期期目目的的，需需要要注注意意有有关关的的面谈技巧。面谈技巧。1 1）检查面谈计划表）检查面谈计划表 2 2）创造良好的面谈气氛）创造良好的面谈气氛 3 3）开诚布公地对待员工）开诚布公地对待员工 4 4）鼓励员工说话）鼓励员工说话 现在学习的是第56页，共91页9.3.29.3.2绩效考评面谈的技巧绩效考评面谈的技巧 5 5）认真地倾听）认真地倾听 6 6）运用肢体语言）运用肢体语言 7 7）小道具的运用）小道具的运用 8 8）避免与员工的冲突）避免与员工的冲突 9 9）妥善处理员工的对抗情绪）妥善处理员工的对抗情绪 10 10）把握面）把握面谈结谈结束的束的时时机与方式机与方式现在学习的是第57页，共91页9.49.4绩效考评的问题及防范绩效考评的问题及防范 9.4.1 9.4.1考评系统的问题与防范考评系统的问题与防范 1 1）绩效考评标准的问题）绩效考评标准的问题 2 2）考评方法的选择问题）考评方法的选择问题3)3)考评结果的反馈问题考评结果的反馈问题现在学习的是第58页，共91页9.4.29.4.2考评人员的问题与防范考评人员的问题与防范 1)1)晕轮效应晕轮效应 2 2）居中趋势）居中趋势 3 3）首因效应）首因效应 4 4）近因效应）近因效应 5 5）相似性错误）相似性错误 6 6）对比效应）对比效应 7 7）感情效应）感情效应 8 8）偏见误差）偏见误差 9)9)暗示效暗示效应应 现在学习的是第59页，共91页不同考评人员的优缺点不同考评人员的优缺点不同考评人员的优缺点不同考评人员的优缺点【讲授与讨论】【讲授与讨论】现在学习的是第60页，共91页9.4.39.4.3被考评者的问题与防范被考评者的问题与防范 1 1）员工对考评工作认识的偏差）员工对考评工作认识的偏差 2 2）员工主观方面的原因）员工主观方面的原因现在学习的是第61页，共91页HPHPHPHP公司的绩效考评公司的绩效考评公司的绩效考评公司的绩效考评【直击企业】【直击企业】现在学习的是第62页，共91页惠普惠普:建立公平、公正的绩效考核机制建立公平、公正的绩效考核机制细化考核指标惠普在绩效考核上有一个中心思想，就是业绩考核理念，即员工的工作表现以及自身的发展，是员工自己把握、经理支撑的。绩效的主体是员工本人，作为经理来说，支撑的作用是支持和帮助。从考核业绩的评定指标来说，主要是考核这几个方面。首先是你的业务能力，其次是你的个人素质，第三是生产力，第四是可靠度，第五是团队协作能力，第六是判断力，第七是客户满意度。对于经理来说，还要增加计划及组织能力、灵活性、创造力、领导才能。惠普把业绩考核表分为三类，全球都是一样的。第一类是针对经理的，第二类针对销售，第三类是除了经理和销售人员的业绩考核表。像这样的表格不是目的，只是一个手段，只有合适不合适的问题，不会看得太重。人力资源部的价值在于帮助经理，使得他们的工作更容易。现在学习的是第63页，共91页重视普通员工的考核普通员工的指标怎么来体现？的做法是一般员工与直接经理应就岗位工作目标、应负职责、培育方案以及工作表现，评估准则等，进行商讨和评估，并就整体表现进行总结。然后是确定工作目标，去年定的工作目标完成结果怎样。第二是培育目标和成果，完成的情况各自怎样等。第三项是其他显著成就，像不在你去年的业绩计划、业绩目标里，但是由于你的主动性，比如说你参与公司一个跨部门的团队合作项目，帮公司做了的全面质量管理等，超出工作范围内作出的显著成就，也写在这里。这是评估结果，接下来是评估过程，所以第二项是工作表现的评估准则。这里有一些说明，第一项是评估你的业务知识，经理要写出具体的工作机会和发展机会。在评估的时候，通常情况只有三个评估标准，而且这三个标准都不是打分的，第一个达到和超过合作水准，第二改进，第三不合格，经理只需要打勾就可以了。现在学习的是第64页，共91页惠普只有一个地方，在整个业绩上是打分的，做完业绩考核，横向对比定薪酬时，对这个人表现相对定级时打一次分，是（等级）还是，或者是。通过打勾的方式，使经理和员工把精力放在工作改善上，而不是打分上。究竟员工表现好与坏，最后是通过相对定级来体现，一共是五级，最低标准要达到，判断标准是在你的团队里，如果你感觉到某一个员工还不能独立胜任你认为他应该独立完成的工作，这时你要经常辅导他，要花时间去教他，这时员工的表现是，依赖于他人，这是不能长久容忍的，他要么尽快提高到，要么给他增加压力，有可能把他变为，处于末位淘汰的状态。是能够独立完成本职工作以内的事情，但是没有额外的贡献，这体现在判断力上，是否提供有建设性的意见，是否帮别人实施过有建设性的意见，最后并且能够拿到结果。通过他人取得成绩，这是，这个级别的要求就更高了，除了完成本职工作之外，能够借助资源来超额完成任务。这个小组里有一件事谁也完不成，因为他认识某一个跨部门的人而完成了，这是他的本事，说明他善于建构资源网络，能够影响在他控制范围之外的资源。最后是发挥领导力，这是，这种人是你要栽培的接班人，同时也是你为公司培养。人是团队的核心，它能够协助你去激发和调动管理者的团队，不一定是经理，他是一个普通员工，也可以做出非常大的贡献，被高层领导愿意拿到重要场合