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班组绩效管理ppt课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望课程内容班组级主管人员对人力资源管理班组级主管人员对人力资源管理应有的正确理解应有的正确理解绩效管理流程和考核内容绩效管理流程和考核内容基于战略的员工业绩管理基于战略的员工业绩管理企业目标和策略企业目标和策略企业能力企业能力对员工的需要对员工的需要员工的需要员工的需要人力资源战略人力资源战略员工满意员工满意企企业业满满意意公司成长与发展公司成长与发展顾客满意度顾客满意度 员工满意度员工满意度人人力力资资源源管管理理模模式式职位说明书职位说明书确定工作目标确定工作目标岗位评估岗位评估绩效考评绩效考评薪薪 酬酬 政政 策策培培 训训 及及 人人 力力 资资 源源 开开 发发招聘招聘甄选甄选目标设定目标设定与个人绩效与个人绩效 计划计划 评价评价 监控及监控及 员工辅导员工辅导用人用人绩效管理的流程绩效管理的流程职责、目标职责、目标及标准设定及标准设定员工认同员工认同结果提交结果提交目标实施目标实施奖惩管理奖惩管理绩效考核绩效考核管理者为什么需要绩效管理？管理者为什么需要绩效管理？（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而是取决于下属做了些什么，即是取决于下属做了些什么，即员工的绩效员工的绩效。（2）管理者必须）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标通过下属实现自己的绩效目标。（3）绩效管理提供给管理者一个）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到将组织目标分解到员工的机会员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理者能够对计划执行情况进行者能够对计划执行情况进行监控监控。公司战略公司战略年度目标年度目标部门的年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标每个员工的年度工作目标联系联系联系联系 贡献贡献贡献贡献员工目标与企业战略的结合员工目标与企业战略的结合1975 Peter Drucker Management By Objectives人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系激励体系激励体系公司战略和远景公司战略和远景部门定位和职责部门定位和职责部门年度目标部门年度目标目标实施目标实施岗位定位和职责岗位定位和职责员工年度目标员工年度目标绩效考核绩效考核结果应用结果应用:绩效工资、任免、培训、招聘绩效工资、任免、培训、招聘适合战略的组织适合战略的组织公司年度目标公司年度目标人力资源人力资源管理体系管理体系指指标标分分解解绩效管理体系实施战略成绩效管理体系实施战略成为行动的工具，使人力资为行动的工具，使人力资源管理的核心源管理的核心战略支撑性战略支撑性行动驱动性行动驱动性指标分解指标分解年度计年度计划编制划编制落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来价值最大化价值最大化决策和经营行为决策和经营行为薪酬激励薪酬激励绩效测度绩效测度预算指标预算指标战略战略/业务业务 规划举措规划举措 激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩分解关键绩效指标分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路：在分解时，有三种思路：-组织结构分解：目标组织结构分解：目标 手段法。手段法。A部门部门KPIB部门部门KPIC部门部门KPIX岗位岗位KPI 与关键行为与关键行为Y岗位岗位KPI与关键行为与关键行为Z岗位岗位KPI 与关键行为与关键行为企业目标企业目标部门业务重部门业务重点与目标点与目标岗位职责与岗位职责与工作重点工作重点企业业务企业业务重点重点绩效管理链绩效管理链职位说明书职位说明书目标的设定目标的设定培训及发展计划培训及发展计划绩效考核绩效考核设定工作目标设定工作目标 目标的种类目标的种类(硬性目标硬性目标(软性目标软性目标n具体的行动具体的行动n明确的目的明确的目的n明确的责任划分明确的责任划分n优先顺序的排列优先顺序的排列n明确的完成时间明确的完成时间n明确的测评指标明确的测评指标好的工作目标须具备的因素好的工作目标须具备的因素SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound考核指标金字塔MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Customers股东方面Owners员工方面Employees战略Vision市场份额营业额客户满意度灵活度生产效率质量准时交货率标准工时浪费考核指标的确定思路考核指标的确定思路成本成本/费用费用数量数量质量质量时限时限人的反应人的反应PAIR P Percentage/百分比%A Absolute Value/绝对值 I Indices/指数 CSI R Ranking/排名Rating/打分Ratio/比率目标设定的过程目标设定的过程预先沟通预先沟通n自己的目标；自己的目标；n及衡量标准及衡量标准n背景；背景；员工草拟员工草拟n收集其他信息；收集其他信息；n草拟工作业绩目标；草拟工作业绩目标；n理解工作能力、品德行为目理解工作能力、品德行为目标。标。正式讨论正式讨论n 讨论工作业绩目标目标；讨论工作业绩目标目标；n 检查工作能力、品德行为检查工作能力、品德行为目标的理解；目标的理解；修订存档修订存档n 员工修订目标；员工修订目标；n 双方签字存档；双方签字存档；n 主管提交人力资源部。主管提交人力资源部。员工目标与企业战略的结合员工目标与企业战略的结合绩效沟通绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分绩效管理系统的四个组成部分年度工作计划年度工作计划在在 职职 辅辅 导导年度绩效评估与绩效面谈年度绩效评估与绩效面谈对年度工作计划与辅导计划情况的对年度工作计划与辅导计划情况的 跟踪与检查跟踪与检查绩效改进计划绩效改进计划n管理体系文件化及定期审核（自审和外审）管理体系文件化及定期审核（自审和外审）n管理指标监控及其定期审议管理指标监控及其定期审议n管理会议制度管理会议制度n公司级公司级n部门级部门级n不定期会议不定期会议业绩监控的方法？业绩监控的方法？考核面谈的步骤考核面谈的步骤面谈前的准备工作面谈前的准备工作面谈的进行面谈的进行面谈以后面谈以后The Procedure of Interview面谈的程序面谈的程序 Prepare /准备准备Build relationship with your subordinates (superior)与你的部属与你的部属(上司上司)建立关系建立关系 Give feedback/给予反馈给予反馈Receive feedback/接受反馈接受反馈Review/回顾回顾End/结束结束常见考核错误分析常见考核错误分析n仁慈倾向；仁慈倾向；n趋严倾向；趋严倾向；n趋中倾向；趋中倾向；n相似效应；相似效应；n近期表现影响；近期表现影响；n类比陷阱；类比陷阱；n晕轮效应；晕轮效应；n信息缺乏现象。信息缺乏现象。Halo Effect绩效考核与用工、薪酬、培训及发展绩效考核与用工、薪酬、培训及发展最根本的期望最根本的期望 原则原则 不要总是不要总是被动等待！被动等待！做任何需要做任何需要做的事情做的事情！