中小型国有企业人才流失的原因及对策.doc

III中小型国有企业人才流失的原因及对策以神隆煤炭公司为例摘要：21世纪的竞争是人才的竞争，随着市场经济的发展、知识经济时代的来，人才成了企业生存和发展的关键。人才是我国经济社会发展的第一资源。人才流动的壁垒日趋淡化和减少，人才流动也日益频繁。对国有企业而言，由于其内部体制、管理理念受到长期以来的制约，用人机制相对处于弱势，其人才流失问题更显突出。本文在对神隆煤炭公司的实际情况，分析了该企业的人才流失状况，以及在深入调研的基础上得出企业中高层员工与毕业大学生流失比较严重，从该企业的用人机制、管理制度、工作环境、福利待遇等人才流失的原因入手，探讨企业应树立科学的人才观、完善管理制度、改善环境等防范人才流失的应对策略及方法。因此，如何有效地管理人才、使用人才、留住优秀人才、防范人才流失成为了摆在国有企业面前的一大重要课题。企业的发展，人才是关键。要对企业的人才务必做到政治上信任、生活上关心、待遇上优惠、真诚待人、真诚用人，最大限度地发挥各类人才的作用，促进企业的健康发展。关键字：人才流失 管理机制 自我价值 工资福利Brain drain causes and countermeasures of small and medium-sized state-owned enterprises -ShenLong coal as an exampleAbstract：The twenty-first Century competition is the talent's competition, along with the development of market economy, the coming of the knowledge economy time, the talented person become the key of enterprise survival and development. Talent is the first in China's economic and social development resources. The flow of talent barriers and reduce increasingly desalination, the flow of talent is increasingly frequent. Of state-owned enterprise is concerned, because the internal system, management concept has long restricted by the, the employing mechanism relatively weak, the brain drain problem more show prominent. In this paper the god shenlong company's actual condition, analyzes the enterprise the brain drain from the condition, and deep research on the basis of the senior staff from enterprise and graduated students loss is more serious, from this enterprise mechanism of employing, management system, working environment, benefits, etc of the reasons of the brain drain, and discusses enterprise should establish the scientific attitude, perfect management system, improving the environment and prevent the loss of the talent strategies and methods. Therefore, how to effectively manage talent, use talents and keep the excellent talents, prevent brain drain on state-owned enterprise become one of the important topics before. The development of the enterprise, the talented person is the key. To make sure that the enterprise personnel political trust, the life care, treatment on preferential, sincere people, sincere employing, maximizing the role of of all kinds of personnel, and promote the healthy development of the enterprise.Keywords: brain drain management mechanism self-worth wages and benefitsIII目录一、企业背景介绍.1二、企业人员流失的现状描述.1（一）企业中高层人员流失比重大.1（二）企业基层人员流失较为明显.2（三）企业人员流向大型企业的比率较高2（四）企业年轻人才流失较多.2（五）企业人员流向发达地区.3三、企业人才流失严重的原因分析 4 （一）企业观念落后用人机制不灵活.4（二）煤炭企业环境恶劣安全性差 .5 （三）追求较高工资收入和福利待遇.5 （四）员工自我价值没有得到真正发挥.6 （五）家庭及个人自身的影响.7 四、企业人才流失的应对策略.7 （一）树立科学的人才观.8 （二）改善环境留住人才.8（三）健全完善人才管理机制.9 （四）建立防止人才流失的长效机制.10 （五）强化对离职员工的延续管理.11 五、结论.12参考文献.13一、企业背景介绍神隆煤炭公司是一个煤炭生产企业，自1985年开发建设，地跨蒙、陕、晋三省区，矿区整体产能达到2亿吨。公司依托矿电路港一体化、产运销一条龙运营模式，坚持“高起点、高技术、高质量、高效率、高效益”的建设方针，依靠技术和管理创新，形成了“生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化”为特征的新型集约化安全高效千万吨矿井群生产模式。从1998年开始，公司煤炭产量每年以千万吨速度递增，2005年率先建成全国第一个亿吨煤炭生产基地，到2009年，原煤生产连续5年过亿吨；矿区开建以来百万吨死亡率控制在0.02%下。企业安全、生产、技术、经济等主要指标达到国内第一、世界一流水平。当前队伍建设中存在的问题，提高员工的对企业的归属感,降低煤炭行业的离职率就成了一个很重要的问题。二、企业人员流失的现状描述（一）企业中高层人员流失比重大现在企业的竞争就是人才的竞争，有研究表明，高层次人才在同一个岗位上稳定的工作时间大约是2年，如果他觉得在这个岗位上没有发展前途，他就会另辟蹊径，寻找更高更好的职位。而煤炭企业高级管理人员或技术人员，由于在企业中一直从事同样的工作，有许多人不甘于一直处于一个状态，许多优秀人才被别的企业高薪聘走，企业似乎成了一个人才培训基地。神隆公司下设6个分矿，每个分矿有1个正矿长，8个副矿长，再加上总公司中高层人员180名，总计中高层人员234人；每个矿有技术人才65人，共计390人，根据神隆公司人力资源部关于对公司离职人员的数据研究表明：神隆公司中高层人员流失较为严重，企业中高层人员大部分是本科以上学历以及一些工程技术人才，这些具有高学历、高技术的人才流失较多，2005年-2011年公司流失中高层人员90人，占中高层人数的38%，工程技术人才168人，占工程技术人才的43%，过多的人才流失对公司造成的影响不言而喻。中高层人员是企业的重要组成部分，他们在公司有着举足轻重的地位，他们的决策能力、执行能力对公司都是非常重要的。中高层人员的流失会对企业造成重大的影响：这些人员离开企业后，其所掌握的技术、客户等很可能随之流失， 一些商业机密也会被泄露，这对企业是非常不利的。尤其是当中高层人员流向自己的竞争对手那里，其所掌握的技术、客户等很可能随之流失， 一些商业机密也会被泄露，这对企业是非常不利的。 (二)企业基层人员流失较为明显煤炭行业大多都是井下作业，工作环境较差、安全性低，在井下工作易患职业病，再加上近年来井下事故频发，给许多人的心上压了一块巨石，为了在一个安全的环境下工作，许多基层人员选择离开煤炭企业。神隆煤炭公司每个分矿有基层人员200人，6个分矿共计基层人员1200人，而根据神隆公司人力资源部的数据表明：就在2009年-2011年，企业基层人员流失了150人左右，占企业基层人员的12.5%，这对企业无疑是一记重击。企业基层人员是企业的重要组成部分，企业基层人员的流失会增加企业的经营成本。人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时，企业要重新招聘、培训新的员工，所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。尤其是煤炭企业，培训较为复杂，涉及的方面较多，所以培训不仅会费时、费力、费钱还会影响公司的发展。由于煤炭企业的特殊性，即使一名矿业大学的本科毕业生，要熟悉了解井下的地质工作环境并熟练掌握井下某一技术岗位的技能、安全操作规程等至少要一到两年的时间，这期间煤矿要对其进行脱产的、业余的、专业的和非专业的技术培训，同时要加大对培训各个环节的投入。除了人才流失造成的直接成本外，还存在着间接的成本损失。（三）企业人员流向大型企业的比率较高煤炭企业工资、福利待遇都不是特别好，尤其是国有煤炭企业冗余人员多，大锅饭现象比较严重，长期经济效益也较差，而一些大型企业比较注重公司员工的福利问题，这使得煤炭行业的员工产生一种嫉妒心理，同样是人，同样是努力工作，为什么待遇却不一样？所以有许多员工为追求福利上的待遇纷纷流向大型企业。根据神隆公司人力资源部人才流失数据库里的数据表明：公司每年流向大型企业的人才大约在70人左右，这其中有高层人员，有技术人员，有基层人员，几乎涉及了企业组成人员的各个方面。企业人才流失会影响企业职员士气 。人才流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于，因一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响。这是因为人才流失很可能刺激更大范围的人员流失，而且向其他人员提示还有更具前景的选择机会存在。特别是当看到流失的人才得到了更好的发展机遇或者得到了更多收益与待遇的时侯，留在岗位上的人员就会心动，工作积极性受到影响，也许以前从未想过跳槽的人也会开始或者准备开始寻找新的工作。（四）企业年轻人才流失较多人员流失与年龄成负相关关系，年轻人学习能力强，自身适应力强，对企业依附性不强，家庭负担也少，在跳槽时考虑的机会成本较少，他们选择跳槽的顾虑不大，在一定程度上来看，年轻人的跳槽率比年长的人跳槽率大，尤其在煤炭企业，工作较辛苦，也没什么前途，所以有一大部分年轻人为了更好的发展选择离开煤炭企业，寻找别的出路。神隆公司年轻人的人数是1100名左右，根据神隆公司人力资源部的离职人员的数据库表明：2004年-2011年，每年神隆公司流失最多的就是一些年轻的人才，共计流失了385人，占公司年轻人比重的35%左右，这就意味着公司流失了较多的年轻血液，对公司造成了很严重的影响。现在大部分企业的主要组成人员就是年轻人，因此年轻人才的流失必定会影响了企业综合实力的提升。人才外流，企业一时接替不上，就会影响正常的工作，而且如果年轻人流失过多，必然会引起裙带现象，就会出现年轻人才集体跳槽的现象，如果公司重要组成部分不断流失，那么对企业的影响大家可想而知。（五）企业人员流向发达地区从地域来看，人才从不发达地区流向发达地区，具体来说从中西部向相对较发达的长江三角洲地、珠江三角洲地区和环渤海三角洲地区等；从农村地区向城市特别是省会城市和沿海发达城市流动，越是发达的地方的企业越能吸引人力资源，而不发达地区企业却难以吸引足够的优秀人才。神隆煤炭公司正好地处我国西部，不论从经济还是各个方面都较不发达，这就造成了企业人员流向了发达的地区。企业人才流失过多会制约企业科技进步。在国有煤炭企业中流动性最强的往往是具有一定学历和专业技能的人员，这部分人员又是企业科学技术的实践者、应用者、推动者，他们的流失使企业去了失推进科技进步的动力。企业形象受到影响。再者企业人才流失会影响企业的企业形象，企业形象是企业宝贵的无形财富，也是企业增加盈利的资源。人才跳槽后由于对企业某方面的不满，往往散布一些不利于企业的言论，这必然造成外界对企业信任度的降低，从而使企业形象受损。对单位形象也造成了一定影响，给外人造成国有煤炭企业不尊重、不重视人才的印象。由于人才频频外流，给企业管理人员、专业技术人员和职工队伍的思想稳定带来影响，大家猜疑过多、顾虑过多，思想被动，难予统一，使队伍不够稳定。三、企业人才流失严重的原因分析自从高校扩招后，现在每年毕业的大学生越来越多，毕业生就业越来越难了，但是对于那些掌握核心技术、具有丰富实践经验的经营管理人才来说，则是供不应求，极为抢手。有人说，国有企业就好像一个大的“培训学校”，不少外资和民营企业里的高级人才，都是从国有企业里挖去或者跳槽过去的。神隆公司正是这种状况，从高校引进的毕业生经过几年培养，具备了一定的管理能力和实践经验，这时却离开了公司，甚至有些到了竞争对手那里。到底是什么原因导致这种人才的大量流失呢？从神隆公司的情况来看，造成人才大量流失的原因主要有以下几方面：（一）企业观念落后用人机制不灵活国有煤炭企业观念落后，用人机制不灵活，员工就没有兴趣去工作，也没有工作的激情与动力。有的煤炭企业受老国企业的影响，在分配员工岗位的时候不看其所学专业，哪个岗位缺人就安排到哪个岗位，造成了人才结构不合理和人才配置不合理。国有煤炭企业管理中的政府化色彩明显，尤其是在中高层人员中这种色彩愈发明显。凡在工作上有所作为的人才，或者有“关系”的，一般就有可能提拔到领导或管理岗位上，取得一官半职。而有了官职就享有了优先权，比如，丰厚的新酬、招待费用报销、出国考察、车辆补助、优先晋升职称等等，为此，官本位成了人才向往的条件之一。然而，领导和管理层的职岗数是有限的，不可能人人获得。所以，非升即走。在这种不正常的竞争中，部分想干事创业的人离开了企业。还有就是受计划经济的长期影响，企业管理机制僵化，首先在选人、育人、用人机制上不完备，框框多、门槛高，存在过多的人为因素，并且还有论资排辈，任人唯亲、任人唯顺、任人唯学历等现象的普遍存在，尤其是在国有煤炭企业中，有些当领导的人其实并不是专业的技术人才，甚至不具备专业知识，只是因为在公司工作的时间长，资历较深，就当上了领导，而一些有活力、有能力、有技术、有专长、有素质的人才却被埋没，得不到重用，而有一部分被任用的人，缺乏紧迫意识，认为干好干坏一个样，能上不能下，使其他人没有被重用的机会。神隆公司在这方面就表现得非常明显，神隆公司有一小部分高层领导就是靠着关系与后门而晋升的，其实他们并没有什么专业知识，学历也不高，有的甚至不具备领导的职能，管理不了自己手下的员工，使自己的部门特别混乱，更有甚者不听员工建议，素质较差，严重阻碍了公司的发展，这就造成了很多有能力却得不到提升的人才的严重不满。这些现象的存在，严重制约着人才的有效任用，使一些有能力的人不得不另谋高就，而很多注重人才的企业正好趁着这个机会挖走较多好的人才，给他们提供广阔的平台，使优秀的人才得到更好的发展。（二）煤炭企业环境恶劣安全性差国有煤矿多数矿井地域偏僻，远离城市，生活和工作环境艰苦，交通、信息、技术、教育、文化等基础设施落后，工业生产结构简单，缺乏大城市所具有的吸引力，也远没有大城市能够为知识型人才提供更多的生存空间和发展机遇，更没有大城市给人们提供的现代的信息和文明的教育。神隆煤炭公司更是地处我国西部，矿区更是地域偏僻、远离市区，因此煤炭行业的职工难以享受到城市的优越环境，其生存环境和工作环境无法与城市相比，更为严峻的是企业的基层煤矿有的还处在戈壁荒漠，自然生态恶劣使企业的职工感到“与世隔绝”、“脱离社会”、“人生无望”， 从学校毕业分配的学生总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的高期望值，然而进入社会后，往往发现现实与原来的想象相差甚远，甚至大相径庭。这时企业如果不能及时发现并认真做好工作，就会促进他们产生离开企业的念头。因为环境较差，与自己想象的不一样，这就迫使有许多人想方设法脱离这样的“苦海”，去寻求精彩的世界。“两块石头夹块肉”这是社会上一些人对煤矿工人工作环境的评价，“煤黑子”这是人们对煤矿工人的别称。企业基层煤矿的开采深度一般在200米至1000米，工作中还时时受水、火、瓦斯、煤尘、顶板五大自然灾害的威胁，从事这种职业安全性差，在这样的环境中工作，生命安全得不到充分保障，心理压力较大。加之近几年来，重特大煤矿安全事故不断，严重影响了煤炭企业的社会形象，使企业在社会上的地位明显下降，企业的安全性和艰苦的工作环境也是煤炭企业引进人才难和人才流失的一个重要原因。（三）追求较高工资收入和福利待遇国有煤炭企业待遇低。由于上个世纪90年代煤炭市场疲软，产品滞销，且煤炭企业职工多、投入大，导致生产成本居高不下，经济效益不好，职工收入低、福利差。近几年，虽然煤炭市场有所好转，企业经济效益有所提高，职工待遇有所增加，但横向比较，企业职工待遇仍然较低，随着国有煤炭企业住房、医疗、教育及企业自身的改革，原有的许多福利待遇已基本消失，国有企业的优越性难以体现，从而也导致了人才的大量流失。现在的神隆公司就是只给公司员工上个必须上的五险，以前还不定时的给员工发一些福利，现在也只有在过一些法定节日的时候给员工发一些福利，相比以前少了很多，这就造成了员工的不满意。特别是近两年随着国民经济发展战略的调整，煤炭产业在国家能源结构中重新定位，煤炭市场开放，个体私营企业迅速发展，私人开的小煤窑如雨后春笋发展起来。一些小煤矿及后期建立的新矿井在煤炭企业专业人才总量有限的情况下，抛出高待遇、高福利，从现有的国有煤炭企业挖掘人才，出现了私营煤矿与国有煤矿竞争人才的局面，加之私营企业在机制上的灵活性，国有煤炭企业已不具备太大的吸引力，造成一些技术人才离开国有煤炭企业，到民营煤炭企业另谋生路。再加上当前由于三资和民营企业薪酬机制灵活，工资、福利待遇比较高，而国有企业薪酬体系却有些僵化、不灵活，总体收入偏低，这就使不少素质高、能力强、追求高报酬的人才迅速向外流动。（四）员工自我价值没有得到真正发挥煤炭企业中，由于工作单一且较辛苦，许多员工感到个性受到压抑，自身潜力难以得到充分发挥，往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的念头。尤其是在国有的煤炭企业中，机构臃肿，人员较多，而且绝大部分人事“铁饭碗”这就造成了工作效率低下，尤其是一些年轻人，不甘于一直处于这样一个状态，总想尝试一些新鲜的事情，而且年轻人觉得自己的时间还很多，不甘心一辈子一直做同样的事情，所以企业中就出现了年轻人跳槽的事件，这在现在这个社会是一个普遍的现象，尤其是在煤炭企业中，由于这并不是一个安全的工作，所以煤炭企业中年轻人的跳槽更为明显，这也是煤炭企业中年轻的员工流失较严重的一个重要原因。神隆公司由于是国企，所以机构较多，年轻人一开始上班，报负很大，工作的激情较高，但一直处在这个环境中就磨灭了他们的激情与热情，跳槽就成为了自然而然的事情。还有一个原因就是管理岗位与技术岗位的待遇差别。多年来，国有煤炭企业管理岗位与技术岗位的待遇差别使得广大工程技术人员不论本身素质是否符合管理岗位，全都去挤管理岗位这个独木桥。如果晋升不上管理岗位，无论你多么优秀都没有评比职称的资格，神隆公司就是在严格的执行着这个制度。而现在企业中的大部分技术人才是年轻人，如果一旦走上管理岗位后就意味着权、待遇的直线上升，就不用殚精竭虑的去钻研专业技术课题，只要学会平衡上下左右关系，不出什么大事就行，下属的科技人员搞成的科技成果，还必须将领导排在前面。在国有煤炭企业，教授级高级工程师的待遇与矿长、副矿长的待遇相差太远。但如果走不上管理岗位，那么年轻的人才就会觉得自己的自我价值没有得到发挥，他们就会为自己寻找一个跟广阔的平台，从而造成了人才的流失。（五）家庭及个人自身的影响现在由于工作很多夫妻都是两地分居、尤其像在煤炭企业中，在一些基层工作的人由于环境艰苦，都不把自己的家人带到身边，两地分居的时间也较长，总会出现一些家庭矛盾；还有一些高学历的人才总认为自己还有很多知识要学，觉得知识比工作重要，有一些人会选择出国留学；还有一种情况就是有的人才工作里能力很强，但周围人际关系复杂，常常出现人际关系不和谐的状况，影响工作热情的发挥。在煤炭企业中，领导层和管理层中存在的腐败现象会造成领导与员工之间的矛盾。有的企业的领导或管理者武大郎开店见不得比自己高的。在一些单位中，由于“血缘关系”和“学缘关系”造成的不良后果，在领导或管理层中往往存在一些混饭吃的庸人。神隆公司也不乏这些领导，凡是在公司与员工有矛盾的都是这些自以为是的领导，这些人技不如人，现有的官职又来之不易，视其职权如命，生怕别人夺了去。所以，在工作过程中先考虑对自己的利害关系，而不是从大局出发，以集体利益为重，不是提供优质的服务，而是设障碍，使绊子，千方百计防止别人超过自己，对自己的职位形成威胁。这种管理中的腐败现象往往导致人才心情不畅，产生惹不起、躲得起的心理，从而一走了之。如果遇上一些不懂专业知识的领导，不停专业人才的建议总是瞎指挥的话，就会造成专业人才与领导发生矛盾，这些都会导致人才的流失。概括起来，造成企业人才流失的原因可归结为三个方面：一是个人原因，指由于个人追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值的实现等原因导致的离职。二是企业内部原因，由于企业内部存在着制度、管理上的问题，不但延缓了组织自身的发展，也在一定程度上对离职者产生了一种“推力”。三是组织外部原因，指组织外部环境因素导致的离职，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素。四、企业人才流失的应对策略当人才流失的时候，也就是企业进行自我检查，提高竞争力的时候，针对人才流失的原因，改进公司的内部管理，最终完成从人才流失到吸引人才的转变。企业间的竞争更多的是人才竞争，留住人才可以降低公司的招聘成本和培训费用，公司可以把更多的精力放到经营管理等其他方面，也可以更好地保持工作的连贯性和较高的工作效率。但如何才能留得住人才呢？（一）树立科学的人才观解决人才流失问题，要树立科学人才观，建立全面的人才观。在国有煤炭企业，由于历史与社会的原因，人们在提起人才时总片面认为人才就是指技术人才。在对人才的问题上，我们既要重视有所成就的人才，也要关注潜在的人才；既要重视优秀的年轻人才，也要重视各个不同年龄层次的人才；既要重视科学技术人才，也要重视不同职业的人才，对人才有一个全面的认识，筑牢人人都可成才的观念。还有就是必须建立不求所有，但求所用的人才观。国有煤炭企业有各种各样的任务，有长期的、有短期的，有固定的、有临时的，这就要求企业不断根据需要吸纳，使用不同层次的人才，特别是在国有煤炭企业人才短缺的情况下，更要合理有效地使用好现有的人才，实现人才与事业，人才与资源的优化组合，充分发挥人才的最大效用，筑牢人才资源是第一资源的观念。在公司中还必须树立正确的选人、用人的人才观，尤其是在选择公司中高层人员的时候，毕竟中高层人员对公司很重要，选对了会推进公司进步，选错了就肯定会阻碍公司的进步。企业领导要有识人的慧眼，用人的胆识，容人的肚量，树立正确的选人用人的人才观，克服“长相取人”，“凭关系用人”，“在少数人中选人”，“选用讨好自己的人”或者是“用自己喜欢的人”等不正确的选人、用人观，要打破裙带关系，做到不拘一格选用人才，才能把各类优秀人才为我所用，筑牢以人为本的观念。还有就是要加强企业组织人事制度改革，增强服务意识。人事制度是与人才有密切关系的制度，对人才起着统一协调、管理控制的作用，对人才的流失也有一定的制约作用。但是在人事制度改革过程中，这种作用有所削弱。光靠关、卡、压是留不住人才的。所以，人事部门要改变衙门作风，增强服务意识，尊重知识、尊重人才，为人才解决后顾之忧。在提高待遇留人的同时，更加重视和加强情感留人、服务留人，而不仅仅是放不放人、盖不盖章的简单方法。要学会换位思考，了解人才要走的真正原因，而后解其难、排其忧、暖其心、顺其气，提供优质服务。   （二）改善环境留住人才煤炭企业要留住人才，要努力构建一个有利于他们人尽其才、才尽其用的良好环境，使他们学有所用。同时，还要加大安全技术的投入，努力改善工作现场的艰苦环境和降低安全风险，并逐步改变煤炭行业“苦、脏、累、险”的特征，做到筑巢引凤的目的。良好的生活环境，可以激发人的工作热情，企业要积极创造条件为人才提供一个舒适安心的生活环境，改善生活条件从生活上关心他们，积极妥善地解决他们的困难，使他们解除生活上的顾虑，安心地投入到工作中去。 煤炭企业特殊的地理位置，难以享受到城市的福利设施，只能靠企业内部自行解决。因此，企业应投入资金建立相应的公共娱乐场所及设施，给人们提供一个娱乐的空间，让他们能够释放压力，陶冶情操。同时煤炭行业还要建立自己的企业文化，企业文化是一定社会、经济、文化的企业，在煤炭企业中企业文化更是有着举足轻重的位置，通过自觉的文化建设活动逐步形成的行为规范、道德准则、群体意识和企业精神。良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业员工的意志，而且也是企业留住和吸引人才的有效手段。企业是全体员工的基地，要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围，让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作。企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。国有煤炭企业要把企业文化建设列入工作的重要议事日程。要通过对企业精神、企业理念、企业核心价值观念的确立，来凝聚职工的向心力，激发职工热爱企业、奉献企业的热情。要通过企业目标、企业形象的确立，吸引企业各类人才甘愿为企业贡献自己的聪明才智。（三）健全完善人才管理机制国企的人事任免权大多数还控制在高层领导手中，有些地方明曰招聘，鼓励竞争，实际上名额早已内定，拉关系，走后门的现象也时常发生。那些有能力但没有关系的优秀人才自然被排斥在“人才”之列，失去了晋升、加薪机会，导致人才严重流失。为此，企业必须严格按照政策法规规定的程序和办法进行招聘，进行公开、公平、公正的竞争，这样关键员工的自身价值得到肯定，本有去意的人才也会“回心转意”。企业在设计薪酬体系的时候，既要注意薪酬的内部公平性，又要注意薪酬的外部竞争性。从内部来讲，相对于薪酬水平，员工更关心薪酬差别。加强企业薪酬的内部公平性，就必须合理的确定企业内部各个岗位的相对价值，而这个价值就是员工的岗位工资。它与员工绩效挂钩，将收入与贡献相联系，避免人才因内部分配不公而离职。为了确保企业的薪酬具有外部竞争力，企业必须对市场薪酬作调查，以此确定自己的薪酬水平：在企业外部，企业的薪酬高于或大致相当于同行业水平，在企业内部适当拉开薪资分配的差距。防止人才流失还要建立良好的人才激励机制，满足员工多样化的需求，给予员工一定的待遇是留住人才促进国有煤炭企业发展的动力。加大物质激励力度，激发员工的潜能和创造力。要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立以绩效为依据的分配制度，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，提高奖励占员工收入的比重，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工工作的主动性和创造性；注重长期激励和短期激励的结合。在员工超额完成目标的前提下，企业既要考虑给予提高基本薪金和年度奖金的短期激励，有条件的企业同时也可考虑给予建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，以增强员工的责任感和荣誉感，树立与企业荣辱与共的意识；注重精神激励机制作用,以精神激励鼓励员工。建立精神激励机制要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展机会，创造舒心的工作氛围、平等竞争的工作环境、良好沟通的工作风气，并善于发现和激发员工的创新热情，使员工随着企业的成长而成长，增强员工实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感；要注重激励机制与约束机制相结合。约束与激励是有机结合、缺一不可的。约束机制包括系统、科学的规章制度、完善的责任制度和严格规范的业绩考核制度等。要通过合理的激励、考核与约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力。物质激励要给予人才物有所值的待遇。精神激励是对人才价值的肯定和公认,该提拔的提拔,该重用的重用。同时要把物质激励和精神激励有机结合起来，做到政治上关心他们，生活上照顾他们，工作上重用他们，只有这样才能留住人才。（四）建立防止人才流失的长效机制企业人才不能只满足于现状，必须建立以提高人才综合素质为根本目的的教育培训体系，使人才不断更新知识、提高本领，促使后备力量尽快成熟，使企业的人才资源整体升值。要制定培训规划和制度，用制度保证培训工作的落实，形成系统的培训体系。要拓展培训方法，采取长与短相结合，集中与分散相结合，脱产与在职相结合，技能培训与学历培训相结合的方式培训后，帮助企业人才开阔视野、拓宽思路、增长才干。目前，国有煤炭企业一线职工来源主要是农村劳务工和职工子弟，知识层次低，安全生产得不到有效保障，因此，要从企业发展的角度来考虑和创新岗前培训方式。由于煤炭企业生产岗位的特殊性，一、两周的学习，很难适应企业健康持续发展的需要。要大力发挥煤炭企业现有教育资源作用，充分用好、用足技工学校教育培训功能，使其真正成为各矿技术工人的输出基地。同时，也可以采取“送出去”培养人才的办法，借助高等院校、职业技术学校力量，采取“校企联合办学”“委托培养”等形式，每年选拔优秀的青年矿工和基层的管理人员送出去培训，并签订培训承诺合同，让其成才后回企业服务，只有这样，进人难，留人难的矛盾才可能从根本上得到有效解决。要继续推广“导师带徒”等传统培养方法。倡导已取得高级工、技师、高级技师资格的高技能人才，通过“传、帮、带”等方式，积极主动向周围职工传授专业理论知识和操作技能，努力营造工作学习化，学习工作化的氛围，为扩大“导师带徒”活动效果，应将高级工、技师和高级技师带徒工作列为评聘条件之一，并纳入薪酬分配考核内容，以此强化人才储备。也可以积极采取与大专院校联合办学的培训方式，鼓励有志职工继续学习，有计划地培养创业发展急需人才，组织有培养前途的管理人员攻读研究生。随着煤炭工业产业结构的调整，生产技术水平提高，以及新设备新工艺的广泛应用，亟需一批素质高，有技能的专业技术人才，这就促成了必然要摒弃一些原有的知识，企业要多开展一些培训，不断提高员工的技能与知识，使员工能够与科技接轨，让企业与员工共同进步。（五）强化对离职员工的延续管理许多国有企业仍把人才流失看成灾难的时候，众多的“财富高科技100强”的企业已经具备了投资前任员工的人才理念。“好马不吃回头草”的时代已经一去不复返了，企业也应该摒弃“回炉的烧饼不香甜”的观念，只要回得好，照样香，都一样是千里马。“回头好马”对于企业来说是一笔财富：节省了人力资本，避免了新进入者进入公司后从不适应到适应的磨合期等。更重要的是，“回头好马”的忠诚度会更高，出出进进比较后，他们会更加珍惜自己的岗位，这无疑又是一种推动企业发展的自觉动力。尤其是在煤炭行业中，从这个危险的环境脱离出去然后再回来是需要一定的勇气的，公司如果接受他们回来，那他们肯定会存有一些感恩之心，这就促使他们一定会比以前更努力的工作，更珍惜这份工作。“好马回头”还会产生回来的“晕轮效应”，对在职员工产生强大的心理震撼，也提高了在职员工对企业的忠诚度。企业员工有怨言，给他们提供一个释放压力与怨言的空间，让他说出来，这样他的心里会获得平衡。人才流失危机的产生都有一个量变到质变的过程，如果员工与直线经理关系不好，等到要走的时候再挽留就加大了成本和不确定性了。五、结论综上所述，国有煤炭企业要在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须认真分析国有企业在人才观念上，管理上存在的弊端，树立科学的人才观，建立能够留住人才的工作机制，为人才的发展搭建平台，提高员工的工资和福利待遇，做到用事业留住人才，用待遇留住人才，用良好的工作机制留住人才，让企业与员工更同进步，为实现煤炭行业的现代化作出积极的贡献。 参考文献1 高拾庆. 国有企业人才流失问题分析及对策J. 陕西建筑, 2009,(2). 2 包耕欣. 从战略高度认识国有企业人才流失问题J. 金山企业管理, 2002,(4). 3 杨存虎. 浅谈国有企业人才流失问题J. 西铁科技, 2003,(S1). 4 张苏青. 国企人才流失现状之我见J. 南钢科技, 2003,(1). 5 蔡军. 民营企业人才流失原因及对策分析J. 石家庄理工职业学院学术研究, 2009,(3). 6 栾秀云，贾蔚，林秀君等.企业人才流失危机管理系统构建J. 企业党建, 2006,(10) . 7 刘俊丽.国有煤炭企业人才流失的原因及对策A.贵州煤炭经济2007年论文选编C.2007,(4).8 孙健敏.关于跳槽的“社会协同论”J.中国人力资源开发，2003，(7).9 包旭涛. 浅析人才流失的原因与解决对策J. 金