wlsy1992 中小企业绩效管理存在的问题及相关对策研究.doc

修改后可以通过修改内容:必须要有注释，注释规范注释不规范，不统一。文章一定要有注释，特别是没有充分实践的文章，一定要有充分的注释，每一页可以加个五六个注释，注释格式一定要规范，特别是所有的注释都要统一格式。沈立人：中国弱势群体，民工网，王小宝：转型期弱势群体的成因分析，载理论导刊，2006年第8期。【期刊文献格式】 仁耀：社会救助与社会福利，上海财经大学出版社，2005。【专著文献格式】张建斌：法律援助，呵护弱势群体的阳光，载西藏日报，××年××月××日，第××版。【报纸文章格式】 自 考 本 科 生 毕 业 论 文 论文题目中小企业绩效管理存在的问题及相关对策研究作者姓名 专 业 名 称 人力资源管理 准 考 证 号 指 导 教 师 内容摘要在过去的二十多年内，中国的经济取得了举世瞩目的快速增长。而今天全球化的市场又为中国企业带来了国际市场竞争的机遇和挑战。这些挑战包括:飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的客户期望。中国企业如何应对这些挑战以及如何在当今动态的竞争环境中脱颖而出？企业必须结合自身的实际情况建立一套适合自己企业特点的绩效管理系统。目前，在企业绩效管理及绩效考核方面有很多方法，本文就企业绩效管理模式进行深入的研究探讨，希望可以帮助中国企业更有效地制定和实施企业的战略。近年来，在绩效考核方面出现了一些新的方法。不过，所有的绩效评估方法不外是“对人”或“对事”作为考核的对象或重点。而目标管理在绩效考核中的运用，可以大大弥补“对人”考核方法的缺陷，但在如何在技术上审定合理的目标值、选择正确的达成率计算公式等等。在平衡计分卡发明以前的企业管理实践中，大多数企业都采取单一的财务性考核指标对企业的经营业绩进行衡量，财务性指标成为当时评判企业经营成功与否的唯一标准。关键词：绩效管理；人力资源；改进建议目录 内容摘要一、绪论二、绩效管理的相关理论（一）绩效管理的概念（二）绩效管理的几种模式 三、中小企业绩效管理现状分析（一）中高层管理人员绩效管理亟待加强（二）人力资源管理基础工作薄弱（三）组织文化建设滞后，影响绩效管理效果四、中小企业绩效管理模式的改进建议（一）培育健康的组织文化，推进绩效管理工作的落实（二）加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统（三）采用适合自身条件特点的考核方法（四）加强对于中高层管理人员的考核五、结论参 考 文 献一、绪论正是因为绩效管理系统对企业有如此重大的指导意义，实践也证明它能够帮助企业有效地落实企业战略目标和执行绩效管理，但是中国企业在内外部的管理环境上有着不同的特点。如何建立一个行之有效，并真正适合企业的绩效管理的方法与工具，是众多企业高级经理及研究者们共同关注的一个实践课题。另外，通过笔者的尝试，通过对相关绩效管理理论进行融合，建立一套方法更切合企业的实际需要，对企业有效实现战略管理和绩效管理具有指导意义。二、绩效管理的相关理论（一）绩效管理的概念绩效管理指的是企业管理者为确保员工的日常工作活动以及工作的产出能够和组织的最终目标相一致的一种管理过程。而企业管理的核心是人的管理,人员管理的核心是绩效管理。绩效管理的核心是公平和效率,企业的要实现公平和效率,通过绩效管理是建立一个部门去了解合理的绩效目标系统、测量系统和结果反馈系统,使员工公平的感觉,同时,也使企业管理将达到最大的效率。绩效管理对企业的战略目标分解到每个业务单位,分解到每个人,每个员工的绩效管理,改善和提高,从而提高整个企业的绩效,企业的生产率和价值增加,企业获得竞争优势。企业人力资源管理是一个有机的系统,各个环节紧密相连的系统。绩效管理占据核心位置在人力资源管理体系,绩效管理是一个中央部分的赢得竞争优势。（二）绩效管理的几种模式在我国的大部分企业当中，绩效管理的模式一般有以下三种，下面分别对这三种模式做个概述。1.标杆基准评估模式标杆基准评估模型的关键是企业本身的性能行为或那些拥有最强大竞争企业在行业领先的、最具名望的公司作为一个基准评估和比较关键绩效行为,分析性能的基准企业形成原因,在此基础上,可持续发展的关键业绩标准构建企业和性能改进,从而建设模型的最优策略。它的基本的程序如下：（1)全面深入地掌握企业主要业务流程和管理方面的策略，从构成这些流程的关键部位点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。（2）选择和研究几个主要从事该行业的公司,分析了共同特征的行业领袖在物业服务行业的标杆管理的基本框架。（3）收集信息和数据,并且深入分析企业业务模型的基准,以系统为准分析和总结他们竞争的优势来源(他们中包括个人行为,基准测试函数,流程基准和系统基准),并总结他们成功的重要原因。（4）把标杆企业绩效和实践,通过与本企业比较和分析的结果,找出绩效管理水平方面的差别,和管理实践方面的差异。并借鉴他们成功经验,以确定适合自身企业的使企业赶上或者超过标杆企业的重大绩效标准和最佳实践。（5）沟通和交流。把标杆模式的推进和员工的交流与沟通同步化，然后把标杆基准化的目标、目的和前景被全体的员工理解与支持，依据所有员工的意见，拟定成绩效目标，并提出改进的方案。（6）采取具体行动。这指的是制定具体详细的行动计划，包括各种计划、各种安排、和有关项目的实施方法与技术，最后还有阶段性质的成绩与评估。（7）把标杆模式当成一个不间断循环的过程，每一个实施的阶段都必须进行对其总结概括、精髓提炼，从而发现新的状况和问题并及时进行处理。（8）把标杆额基准放入企业的日常管理与工作当中，让其成为一种固定的绩效管理活动不间断地推进。2.成功关键因素分析模式成功关键因素分析模式值得是依据“明确战略的目标和确定主要绩效领域的KPA-设计，其关键的绩效指标KPI的分解，其关键的绩效指标KPI与融入管理信息系统”这样的思路进行。而KPA指的是对企业的总体竞争的地位与企业战略的目标实现有着巨大影响的非定量事项与领域，它是制定主要绩效指标-KPI的主要依据。依据行业的不同和产品的生命周期的不同，绩效指标KPA也会有所不一样。而在分解绩效指标KPI的时候，除了要防止因为单一依据组织结构的分解而形成的大量考核的指标，而导致的指标丧失“关键”性质，同时也要避免因为单一依据流程的分解，而导致的指标很难落实到具体的职能组织与岗位上面。可以先依据业务的流程进行横向分解，然后再依据组织的结构从上到下审视。3.平衡计分卡模式平衡计分卡模式是卡普兰与诺顿于1996年发明的。平衡计分卡当中包括了财务的衡量指标，并说明现在已经采取了的行动和其产生的后果。与此同时，也会以客户的满意度、内部的运营、员工的学习和成长方面的业务性质的测评指标，进行补充财务的衡量指标。而业务性质的指标是指未来的财务业绩的动力。平衡计分卡会从财务、内部运营、客户、创新与学习总共四个大方面进行衡量企业的绩效。而平衡计分卡模式同样强调并限制了测评指标方面的数量。但是这种模式不仅测评过去发生过的事件与结果，并且还反映了当前进行中的可以为未来的事项创造价值这样的活动。三、 中小企业绩效管理现状分析（一）中高层管理人员绩效管理亟待加强对于中高层管理人员的考核实际上是对经营与管理状况进行全面系统的检讨，对于改进和提高整体绩效非常重要。目前企业对决策层和行政管理层的考核指标比较模糊，基本上还是沿用述职报告的定性考核办法，在有效激励和帮助改进中高层管理人员绩效方面未能充分发挥作用。（二）人力资源管理基础工作薄弱由于体制因素影响，企业人力资源管理基础仍相当薄弱。由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管理因素的明确界定，造成职务管理行政化、绩效考核模糊化、薪酬激励缺乏公平性和竞争性等一系列问题，绩效管理工作与薪酬管理、培训开发等人力资源管理他们他职能无法有机结合。企业曾多次开展职位分析工作，但是由于陈旧观念影响，阻力巨大而推动力不够，最后都演变成因人设事。形成的职位分析文档被束之高阁，与绩效管理没有联系。基础工作薄弱的负面作用正日益突出。由于缺乏职位分析基础，员工岗位职责不清，本来是员工应当完成的工作成为份外之事，工作薪酬完全成为保健因素，起不到激励作用。岗位工资没有差距，体现不出岗位所需核心能力的差别，单纯根据考核结果分配绩效工资，无法提供具有市场竞争力的岗位薪酬 ，不利于留住核心人才，人员“逆淘汰”现象普遍存在。（三）组织文化建设滞后，影响绩效管理效果由于服务业竞争特点，中小企业服务定价模式趋同，中小企业产品品种开发同质化程度较高，个中小企业公司之间的差异更多体现在对市场的反应速度和对客户的服务水准上。市场的反应速度需要靠高品质的团队协作来保障，服务水准的高低则取决于是否真正存在一个“内部服务链”中各链条“客户满意度”的传导，二者的核心是组织文化问题。 企业作为一家具有将近十年历史的中小企业管理公司，已具备一些有企业特色的先进组织文化。但是，与国内先进中小企业管理公司相比，企业在职务任命和岗位配置等人力资源政策还难以抹去浓重机关色彩的烙印，他们文化特征带有过于理论化和理想化、重程序轻效果、重形式轻内容的机关作风，与市场竞争要求相去甚远。多年存在的“早醒晚起、部门本位主义、遇事扯皮、议而不决、决而难行、人人在抱怨、人人受抱怨”等陋习文化像一只看不见的手在时时左右和影响着中行整体的高效运行，并不时地侵蚀着机体中有机细胞的活力，这恰恰是服务不到位，服务不到家，严重制约中行健康向上的痼疾所在。各部门花费了相当多的精力用在部门间的协调与沟通，不仅影响了整体的工作成效，而且还无谓地挥霍着员工的才智、潜能和激情。在这种组织文化氛围影响下，任何先进的绩效管理方法都难以发挥他们应有的作用。四、 中小企业绩效管理模式的改进建议（一）培育健康的组织文化，推进绩效管理工作的落实绩效管理实质上就是根据员工绩效表现进行利益分配的过程。有效的绩效管理能激励和强化与组织目标一致、符合组织利益的行为和结果，抑制和负强化与组织目标和利益相冲突的行为和结果，通过引导和指引员工的行为来影响员工的观念，建立起与企业制度相辅相成的组织文化，从而达到提高组织和员工绩效的目的。绩效管理是构建和强化组织文化的有力工具。如果一个公司以前文化中只强调上下服从关系，以行政命令为准则。当组织规模达到一定程度时，原先管理体系中汇报关系会拖沓冗长，决策速度减慢，执行能力下降，市场响应速度变慢，离客户越来越远，必然导致竞争能力下降。如果公司在绩效考核指标中强调客户导向，使每个员工重视为外部客户和企业各业务流程中的上下游内部客户提供服务，那么绩效管理过程就可以传导企业价值观，提炼和改造组织文化的内涵。企业应当通过绩效考核逐步树立绩效导向的文化，并且加强对组织文化的建设，使组织文化的核心理念渗透在管理的方方面面，通过制度、行为、观念体现出“能者授职、功者授禄、勤者授誉、惰者鞭策”的激励机制，激发员工的工作热情，使绩效管理工作具有坚实的组织文化基础。（二）加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统随着市场竞争不断加剧，仅仅关注财务信息并将他们作为唯一的控制和考核工具是远远不够的。企业应当将战略实施过程与价值管理工具结合起来，建立一个全新的衡量框架，更加有效地实施控制活动，实现经营绩效最大化。绩效管理应当成为将战略、衡量标准、组织结构、运营管理、信息部门技、员工素质、激励约束制度、组织文化等要素整合于一体的绩效管理系统。首先应当制定清晰的发展战略，充分发挥比较竞争优势。通过严格的衡量标准体系，将战略量化、细化分解到各机构、部门和员工。完善的组织结构是有效配置金融资源的关键，应当建立以客户为中心，前、后、后台分离制约，纵向为主、横向为辅的专业型、垂直型的经营管理组织架构，使他们精干、快速、灵活、高效，在管理成本、服务质量和对市场反应速度方面实现根本突破。应当研究各个部门技部门职能定位，加强发展规划，使各个部门成为服务创新的动力。完善人力资源开发体系，建立吸引人才、留住人才、使用人才、培养人才和储备人才的有效机制，不断提高员工素质。建立系统的激励约束机制，在高效的组织结构、先进的管理部门在优秀的员工素质支持下，不断提高中小企业公司管理水平，提升整体运营效率。同样重要的是，要加强组织文化的建设，注重沟通，降低内部冲突水平，这是取得优异绩效必不可少的软性因素。（三）采用适合自身条件特点的考核方法树立在对国内外分行的机构绩效考核方面，应依据长期发展战略和实现重组上市的目标，效益这一核心指标，建立具有明确导向性和较强前瞻性，在较长时间内保持稳定性和连续性的绩效考核指标体系。建议选择总收入、净收入、资产、资产收益率、资本收益率、非利息收入占比、成本/总收入比率、人均营业收入、人均费用作为财务考核指标。绩效考核应当以业绩评估为中心，考核频率可以加大，但考核程序应尽量简化。在信息大集中的支持下，逐步过渡到以非现场考核为主，不必组织大批考核队伍进行耗时费力的现场考核。绩效考核与稽核、业务检查、干部考核应当有所区分，各有侧重，在范围、内容、重点、实施方式等方面界定清楚。在对部门绩效考核方面，除了建立分部门核算体系，反映各部门真实的经营效益外，建议将成本目标配置到各个业务部门，计算他们成本利用率，以全面评估部门的经营业绩。成本利用率的计算方式是成本除以利润。之所以要将成本进行控制，是因为高成本和低收益是相对应的。如果仅仅比较业务部门的总体收入而不考虑他们所耗用的成本，就会在无形中鼓励业务部门铺张浪费甚至贪污挪用公共财物，从长期来看，最终给企业带来经济损失。（四）加强对于中高层管理人员的考核对于中高层管理人员考核，不仅要看经营指标达成情况，也要考察管理方面；不仅要定性考核，还要定量考核。可以采用平衡计分卡模式，建立中高层管理人员的绩效考核模型。中高层人员的平衡计分卡模式绩效考核标准主要有以下几点：1.同业比较同业比较是指选取同行业平均先进水平作为考核标准。其优点表现为:提供有效的奖励，有利于促进业绩的提高。当业绩考核指标受共同的客观因素影响时，有利于剔除这些因素影响，更加客观地考核经营者业绩。比如，如果市场普遍良好，经营者不费工夫，考核指标也表现良好；或者如果市场普遍吃紧，即使经营者非常努力，考核指标也不甚理想。两种情况下，同业比较可剔除市场因素，因此更加客观地考核经营者业绩。2.预算标准以预算为考核标准，具有良好的可比性，同时，由于预算具体、准确，又是量化标准，操作性较好。但预算也有其缺点，一方面编制预算成本高昂；另一方面，从不完备合约观点看，由于未来不确定性和预算编制者的局限性，预算往往表现一种不完备合约，以其作为标准考核业绩，合理性必然受到影响。一般应将同业比较法和企业历史资料序列分析法相结合制定考核标准。3.历史资料序列分析企业历史资料序列分析是以企业的历史资料作为考核标准，其优点是:企业自身比较，可比性好，同时可以反映自身的成长情况:对于初入行业的企业，不宜采用同业标准，而更适用时间序列标准，反映自身的成长情况，待市场份额稳定之后，再与同业比较。时间序列标准，往往与同业标准结合使用。如果仅仅使用前者，那么，当基期标准过低时，易导致“无功受禄”；而基期标准过高时，又易导致“鞭打快牛”。此时，采用与同业平均水平比较是理想的辅助手段。五、结论当然，一套部门学合理的绩效管理体系并不是万灵药，它的实施需要来自各方面的支持。根据笔者的经验，中国企业要运用平衡计分卡构建和实施绩效管理系统必须注意以下几个方面:l)组织文化环境的支持。绩效管理体系的有效构建和实施不是企业内某个部门或领导的职责，而是需要企业内部所有部门、所有员工的有效沟通及协调。因此，企业构建的组织文化氛围也将决定着绩效管理体系构建及实施的成败；2)企业管理基础的支持。平衡计分卡绩效管理系统的实施不能鼓励于企业的管理基础，包括人力资源管理基础和经营管理他们它方面的管理基础。所以，企业的管理过程应该规范化、公开化，以使企业战略的每个层次都能有效地交流与实施，最后达到预期的目标；3)员工素质支持。平衡计分卡绩效管理体系的最终实施还是要靠员工，所以员工素质水平的情况会影响平衡计分卡绩效管理体系的实施效果。因此，企业应该提高员工的素质，让员工认同企业的价值观和使命，员工才能全面支持平衡计分卡的四个角度目标实现；4)企业信息系统的支持。平衡计分卡绩效管理体系涉及到大量的绩效指标，需要收集大量的信息资料，因此，企业必须构建符合自身实际的信息系统，以便及时获取及反馈恰当的信息，将信息资料与平衡计分卡绩效管理体系有效结合，才能更加有效地实施及完善平衡计分卡绩效管理体系。笔者查阅了大量与平衡计分卡理论有关的书籍和案例分析，在理论分析的基础上，结合对企业实际构建平衡计分卡绩效管理体系的经验，最后经过反复思考和讨论之后终于完成本篇论文。笔者希望能够对中国企业建立绩效管理体系来实施企业战略有一定的借鉴意义。由于笔者能力有限，本论文必定存在着诸多不足之处，笔者将在日后的管理实践中继续探索和完善。参 考 文 献1郑晓明.人力资源管理导论M.北京:机械工业出版社，2010.2杜映梅.绩效管理.M.北京:对外经济贸易大学出版社，2011.3林光明曹梅蓉等.提高绩效管理的绩效仁J.海天出版社，2012.4张定安.平衡计分卡与公共部门绩效管理.J.中国行政管理，2010年.第6期.5张建国,徐伟.绩效体系设计-战略导向设计方法J.北京:北京工业大学出版社,20116毕意文,孙永玲.平衡计分卡中国战略实践J.北京:机械工业出版社,20127 Jiang Ronghua Enterprise Knowledge Management Performance Evaluation D. Central South University .20118 Yang Quan. Development of private enterprise human resource management strategies support D. Hohai University .20109 Lin Guangming Caomei Rong, etc. to improve performance management performance J. Harvard Business Review, 2010.致 谢随着本文的结束，大学生涯也行将结束。回首这几年，在我的学习及生活中，师长、家人、同学、朋友都给予了我莫大的关心和支持。在本文的写作过程中也得到了他们的指导与帮助在这里，我要真诚的感谢各位老师对我的孜孜教诲，感谢大家有缘能在生命中重要而充实的四年谢谢你们给我这么多的帮助和支持。在我大学的最后一次作业的完成中，很幸运的能得到老师的指导与帮助，在论文的写作过程中，老师严谨治学的态度，在我的心里留下深刻的影响，在以后的日子里，我要学习老师的求实精神。这里，真诚的向老师说一句：老师，感谢您！同时，感谢与我共同走过大学的朋友们、同学们，每个在我最困难的时候，扶过我一把。感谢上天，感谢命运，能有机会在彼此的生命中出现，并共同走过一个又一个春天。感谢所有帮助过我的老师、同学、朋友，感谢你们，希望你们在以后的日子里，开心、幸福！ 衷心感谢所有关心和帮助我的人！