精益成本在制造业企业的应用研究——以宝钢集团有限公司为研究对象.doc

目 录摘要及关键词I引言11 精益成本管理的概念与发展11.1 精益成本管理的概念11.2 精益成本管理的发展11.2.1 精益思想的起源11.2.2 精益成本管理的发展22 精益成本管理的内涵与意义32.1 精益成本管理的基本内涵32.2 精益成本管理的意义43 精益成本管理现状与分析44 宝钢公司成本管理分析54.1 宝钢概况54.2 宝钢公司成本管理现状54.2.1 成本管理制度落后54.2.2 成本核算方法落后64.2.3 供产销各环节成本控制不完善65 宝钢公司改进成本管理的对策建议75.1 优化公司精益成本管控体系75.2 科学构建精益成本管控目标75.3 推进供产销全过程的精益成本管理86 结论9参考文献9精益成本在制造业企业的应用研究以宝钢集团有限公司为研究对象摘 要：在经济全球化的背景下，市场经济结构的不断变化和经济体制的改革创新，在急剧变化的市场竞争环境下，制造企业的压力也在不断增大，如何突破传统成本管理模式，采取科学合理的成本管理理念，制造企业需要从实际出发，加强生产的需求评估，严格控制产品原料费用、仓储费用、物流费用、售后等延伸出来的产品价值体系。本文主要阐述精益成本管理的概念，以及精益成本在企业应用现状，研究精益成本管理理念贯穿至企业成本管理各流程，达到降低营运成本，帮助制造企业提高生产利润。精益成本管理要求企业以消费者需求为生产原则，通过对消费者群体、偏好，产品生产环节、运输环节、销售环节等全局把握合理进行成本控制，尽量降低或提出运营链条环节中不必要的资源浪费，减少损耗，通过各个环节的精简压缩企业成本，提高企业核心竞争力。关键词：制造业企业；精益成本；成本管理 Application of lean cost in manufacturing enterprises A case study of Baogang Group CorporationAbstract:In the context of economic globalization， the continuous changes in the market economic structure and the reform and innovation of the economic system， and the pressure of manufacturing companies are also increasing under the rapidly changing market competition environment. How to break through the traditional cost management model and adopt scientific and reasonable Based on the concept of cost management， manufacturing companies need to proceed from reality， strengthen the assessment of production needs， and strictly control the product value system of product raw material costs， storage costs， logistics costs， and after-sales services. This article mainly elaborates the concept of lean cost management， as well as the current status of lean cost application in enterprises， and studies the concept of lean cost management throughout all processes of enterprise cost management to reduce operating costs and help manufacturing companies increase production profits. Lean cost management requires companies to take consumer demand as the principle of production， and through the overall grasp of consumer groups， preferences， product production links， transportation links， sales links and other reasonable cost control， try to reduce or propose unnecessary resources in the operation chain link Waste， reduce losses， reduce business costs through streamlining of various links， and improve the company's core competitiveness.Keywords: Cost Accounting;expense control; industrial enterprisesII引言由于经济全球化影响的和市场经济的变革，现代企业面对琢磨不透的市场经济环境，既要求得生存，也要在长期的竞争当中脱颖而出。因此，企业在制定精益成本管理目标时要宏观分析，精准定位，每一个供应链环节都要制定针对性管理目标，不仅仅局限于市场、消费者目标，也要在在企业各运营环节有计划地节约资源，通过精简不必要的环节，科学成本控制方法，实现企业利润提升。随着现代企业发展越来越规范化、科学合理化，企业的竞争已经不再仅仅局限于产品价格、产品质量等表层化特征中，产品生产原料价格、仓储管理、物流、客户售后等一系列环节都成为了企业之间供应链竞争的重要因素。科学合理的安排各个环节的成本控制，可以尽量减少不必要浪费造成的资金损失，提高企业利润。可以说当前的企业竞争已经延伸到了企业完整的供应链之间的竞争。然而当前制造企业依然存在成本控制能力较弱的现象，企业在成本管理的意识、内容、人员等方面，均还存在一定的问题，这些问题的存在，导致企业的发展受到了阻碍，因此精益成本管理模式的运用是非常必要的。1 精益成本管理的概念与发展1.1 精益成本管理的概念精益成本结合精益思想运用到成本管理中，以创造价值为目的，以降低企业的成本为目标，同时结合价值链分析方法，将精益成本管理拓展到全价值链，将成本管理工作的起点延伸至设计阶段，对产品设计、物料采购、生产经营和物流运输等方面的各项价值活动进行优化、改善成本管理、消除不增值作业的一种成本管理方法。企业通过运用精益生产工具改善成本，以达到成本管理目标，使企业能够提高自身的竞争优势。1.2 精益成本管理的发展1.2.1 精益思想的起源精益成本管理概念最早起源于1970年丰田汽车企业所实行的精益生产，丰田为了巩固在汽车制造行业的优势地位采取了精益生产模式，在提高产品质量的同时，减少中间环节，降低运输、原料仓储费用。在丰田企业的带领下，1990年日本汽车销量占比已跻身于世界汽车制造行业前列。精益生产的创新引起了众多经济学家和同行业汽车制造企业的广泛关注，学者通过将日本制造企业的管理模式与同行业其他国家管理模式进行比对后发现，日本汽车制造产业的管理模式与其他国家的管理模式有很大的不同，而这种管理模式将会降低企业生产成本，提高企业竞争力。因此学者将丰田企业所实行的生产管理模式命名为“精益生产方式”。1.2.2 精益成本管理的发展精益成本管理起源于丰田企业的生产经营实践当中，通过对具体的生产经营过程中产生的问题进行合理化解决，不断的吸取实际经验，结合时代变化创新整改并不断优化管理体系，该理论具有很强的可操作性。这一模式的提出改变了众多企业的命运，因此也被称为现代企业发展的又一里程碑。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段。丰田生产方式的形成与完善阶段。1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，认为大量生产方式不适合日本。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自动化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且逐年递增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。丰田生产方式的系统化阶段精益生产方式的形成。为了进一步揭开日本汽车工业顺利发展之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”（IMVP）的研究项目。并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，于1990年著出了改变世界的机器一书，第一次把丰田生产方式定名为 Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果在汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段研究，著出了精益思想这本书。精益思想弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。随着精益理念的推广，20世纪末越来越多的企业实行丰田企业生产管理模式，这为众多学者对该理论的研究提供了众多数据样本。精益理论在不同的研究视角下对企业管理的解释也不同，因此各学科间的融合性探究，为企业管理的行动路径探索带来新的思路和角度。在过程中，精益思想已不仅仅局限于制造企业，众多领域企业都在自己的生产经营过程中结合实际情况对精益管理加以运用，促进了精益生产系统的不断优化和完善。2 精益成本管理的内涵与意义2.1 精益成本管理的基本内涵精益成本管理是将丰田汽车制造企业的精益生产模式进行提炼总结，形成精益理论，并将该理论运用到企业成本管理过程中。精益成本管理的核心在于尽量减少或剔除消耗了的企业资源，但是资源的减少并不会影响企业创造更大的价值，企业可以通过减少生产失误、提高运输效率，降低压货占比等方式减少成本消耗。精益成本管理要求企业的所有生产经营活动应该以客户需求为导向，这要求企业必须遵循以下五项原则：第一点是产品由是否符合消费者需要来衡量价值。汽车制造企业引入精益理论加强成本控制时，应遵循“成本-收入”配比原则。企业应避免因成本控制而导致产品质量下降的问题，产品质量问题直接影响汽车制造企业的经营发展，不能一味的控制、降低项目成本，应在保质保量的基础上，运用精益理论减少不必要环节的成本，提高企业竞争力。第二点是加强对供应链各环节成本控制，降低不必要的损耗浪费。汽车制造企业拥有一条庞大且繁琐的供应链，企业应对供应链中的每一个环节进行严格的把关，针对不增值的或利润成本远远低于人力、原料消耗过大的环节进行科学精简，减少不必要的资源浪费。第三点是在生产过程中转变生产模式，由成批运输转化为单件运输。在单件生产过程中，产品每一道制作工序都是连续的流水作业，从原料到产品转化其过程完全机械化生产，无需人力搬运或零件拼接。这一方式虽然降低了生产效率，但在仓储和生产环境方面的要求也大大降低，生产过程中工人可以立刻发现存在质量问题或零件出现损坏的产品，产品质量得到保障。第四点是转变生产模式，实行订单式生产。通过以消费者需求为导向进行订单式生产，既生产的数量和规模取决于订单需求，这样可以尽量降低企业的零件生产浪费，减少库存压货量，降低仓储成本，避免流动资金的不必要投入。企业如果真正能做到需求拉动生产，根据消费者个性化需求直接进行生产环节，将极大程度上降低成本浪费。第五点是不断优化精益成本管理模式。企业随着生产经营方式的改变，其管理方式也应做出相应的调整。因此，管理模式并不是一成不变的，企业需要针对过程中发现的问题及时进行解决，提升企业核心竞争力。2.2 精益成本管理的意义传统的成本管理模式，已无法适用于当前科技信息化应用推广、原料价格上涨、人才培养费用提高的情况，因此企业若想在众多竞争当中脱颖而出，所注重的不仅仅是产品的生产成本竞争，更要注重产品售后、客户人群、物流运输等多重竞争。运用精益思想和对企业成本进行控制，精益成本管理具有核心的全面成本控制优势，是以精益思想为基准对企业成本进行动态追踪控制，并在此基础优化成本管理。精益成本管理要求企业在成本管理过程中不应仅仅局限于局部的成本控制，应在整条产品供应链中把握全局控制形式。精益成本管理讲究的是物质上降低成本，时间上高效利用缩短时间，最终的目的是实现企业利润的最大化，并将这种思想能够融入到企业文化当中。利用这样精益的企业文化，影响整个企业的各个环节、各部门员工。这样在企业当中不仅仅在生产环节注重精益管理的作用，也会在生产之外的上下游产业链中精益成本管理，取得整个系统优化的更佳效果。3 精益成本管理现状与分析随着钢铁企业的发展和市场环境的改变，推动新的企业不断出现。很多企业已经充分意识到成本管理在企业竞争中的重要性，因此很多企业为针对精益管理体系不断进行优化，现如今精益管理模式已较为完善，企业可根据自身实际情况，通过信息化平台进行管理。但另一方面，由于精益成本理论尚在发展当中，学者尚未提炼出适用于所有企业的精益成本模式，因此精益成本管理在其他行业发展不足，无法形成规模，引起行业重视，广泛推广。一个完善的管理体系的发展，是需要时间和无数次实践检验而成的，因此如何将精益理论与成本管理更好的结合在一起，还需要企业在未来不断的尝试创新。对于企业来说，摒弃传统的成本管理理念，采取精益成本管理，是一次挑战，更是一次脱胎换骨的转变。随着钢铁企业中对于精益成本管理的应用要求越来越高，这就为企业人才培训提出了新的挑战。因此，企业应该强化人员配置，优化管理队伍结构进而推动制造企业不断发展。企业管理层应该做到定期的培养，不断提高其管理水平，并在培训过程中挖掘具有精益管理思维能力的人才，重新对其职位进行安排。4 宝钢公司成本管理分析 4.1 宝钢概况宝钢集团是世界五百强的钢铁企业，公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域。公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯，等先进技术的基础上，通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。公司具有雄厚的研发实力，从事新技术、新产品、新工艺、新装备的开发研制，为公司积聚了不竭的发展动力。公司重视环境保护，追求可持续发展，在中国冶金行业第一家通过IS014001坏境认证，堪称世界上最美丽的钢铁企业。4.2 宝钢公司成本管理现状 宝钢集团是世界五百强的企业，也是业内的龙头企业，面对制造行业的发展和市场环境的改变，企业内部资金链条扩大，供应链更加复杂，产品成本结构多元化，都使宝钢的管理变得愈加困难，因此企业必须采取精益成本管理模式。当前，宝钢集团的成本管控还是略显不足。4.2.1 成本管理制度落后当前，宝钢公司的成本管理目标主要是实现经营利润最大化。这一目标成本的设置看似合理，但是实际上没有建立完善的成本管理机制，由于生产经营活动较为复杂，多项活动都彼此联系、互为依存，并不是所有的成本都能明确分清界限，对于制造企业来讲，运营中各分项工程流程过于复杂，并不是所有都由单一的确定的因素来驱动。各人员、部门在成本管理中所扮演的角色，所承担的任务都没有明确，导致个人、部门都不清楚自身在成本管理方面的权利和责任，他们只是从个人或者是部门利益为出发点，解决成本问题。与此同时，成本管理涉及到不少专业知识，涉及到很多专业的核算方法，对于数据的要求也很高，如果数据不准确或者是存在缺漏，则难以准确实现对成本的控制。而从企业的人员配置来看，由于对成本管理的重视度不够，导致人员配置方面也比较薄弱，人员素质普遍较低，想要落实、落细成本控制较难。4.2.2 成本核算方法落后企业的生产经营管理工作是非常关键的，这是成本管理的动力来源。但是，大部分企业都没有认识到成本管理在产品采买、运输、仓储、销售等其他经营环节的重要性，忽视了对这一方面的管理。现阶段运用在企业核算方面大数据信息技术应用还不够普遍，很多企业仍然采取粗放式核算方式，核算方法较传统，消耗的时间成本较高。具体表现为：钢铁公司管理层的成本管理理念落后，其往往强调生产环节的成本控制与核算，未有效控制原材料采购、产品销售及售后服务等环节的成本费用。当成本管理核算过程中出现问题时，无法及时发现，导致成本管理难以得到发挥。4.2.3 供产销各环节成本控制不完善一是制造行业原料消耗大，对于宝钢集团来说，所有成本构成当中，产品生产原料占总成本开支的六成。通常情况下，宝钢集团的工作流程主要如下：通过对于销售部门实际销量与市场和消费者的需求评估，提出生产方案；生产部门按照方案拟定采购计划；采购部门根据市场原料价格及运输成本评估，选择合适厂家进行原料采购，并运输进行仓储管理；仓储部门核对采购产品数量及损耗品数量形成报告；财务部门根据评估报告进行成本核算。然而在这一环节中，采购部门员工缺少对于材料相关市场知识，无法运用专业方法核算成本价格，有些员工还会出现与供销商存在利益分配现象，使企业材料成本价格居高不下，产品价格优势较低。二是成本数据不能有效满足经营战略管理的需要。目前存在第一公司层远离生产一线不实时、有效的监控以及指导项目运作。从成本管理服务对象来分析，企业在发展过程中，更加重视对宏观管理方面，对于生产经营管理方面没有引起足够的重视，没有发挥很大的作用。企业的生产经营管理工作是非常关键的，这是成本管理的动力来源。但是，大部分钢铁企业都没有认识到成本管理在生产经营环节的重要性，忽视了对这一方面的管理，第三现场项目部门之间缺少联动性和整体性，现场生产部门，技术部门，预算(成本)部门，采购部门缺少联动。三是钢铁企业物流成本管理能力不足。钢铁企业属于制造业以生产较大型金属产品为主，很多企业为了降低企业成本过度关注于如何降低产品生产成本，而针对于原材料采买、物流运输、仓储等环节成本管理较弱。钢铁企业供应链较长且环节复杂，前期对于金属能源燃料辅料的采买，中期对于原料与产品的仓储保存，后期销售环节材料运输均占较高成本，特别是在于后期的产品运输环节，无论是公路运输、铁路运输还是油船，成本都较高。5 宝钢公司改进成本管理的对策建议5.1 优化公司精益成本管控体系随着时代的发展，企业生产机械化程度的不断提升，钢铁制造行业的竞争激烈程度更加突出，成本费用结构越来越复杂化，传统成本管理方式对很多供应链环节的成本控制没有引起足够的重视，在这种情况下，宝钢选择了精益成本管理模式，这一管理制度要求以消费者需求为导向，强调核算工作的全面开展。在这一理论知道下，一是企业管理层需要认可和接受精益管理理论在企业成本控制中的作用，学习精益成本管理知识，并且在具体管理过程中予以推行应用；二是要配置精益成本管理器支持工具，如建立ERP信息系统平台、全面预算PDCA 循环系统、对标管理体系等;三是要完善成本管理组织体系，应将财务部门设为成本管理组织的第一层级，主要负责制定成本目标、与其他部门合作分析成本费用、调整并审核成本目标，向各部门分配成本核算人员，生产及销售等业务部门作为第二层级组织，负责本部门的成本费用控制。5.2 科学构建精益成本管控目标现阶段，市场环境发生了很大的变化，对于企业来说，产品价值的实现是非常关键的，其比价值的形成更加重要。通过和以往的成本控制方式进行比较可以看出，供产销全过程的精益成本管理更加科学，更加侧重于产品价值的实现而不是产品价值的形成。根据该控制方法，企业经济效益和增值产品之间存在密切的联系，相互之间存在函数关系。产品是否增值，主要是通过衡量该产品是否能够为消费者创造价值来实现。对于产品价值来说，其在很大程度上是由生产的质量以及生产的效率共同决定的，由此可以看出，精益成本管理方法主要是借助于效率和质量的提升来达到产品价值的提高，而这实际上就是一种成本控制思想的创新。宝钢集团在精益成本管理过程中，应基于科学合理的成本控制目标，对精益思想下的生产经营环节进行成本的计算，对精益成本管理进行评价，提出相应的管理优化目标。按照成本价值总目标，以生产价值链为线索，在内部构建精益成本中心，确定精益成本中心的权责，围绕作为单元构建精益成本管理的绩效考核指标体系，推动企业管理目标的有效实现。5.3 推进供产销全过程的精益成本管理 如果按照以往的成本观，产品的成本等同于制造成本，也就是生产产品过程中所投入的直接成本，其忽视了售后、人工等相关的费用的支出，将这些费用作为后期费用加以解决。如此可以看出，这种成本观下的成本控制更加重视对直接成本的控制，对于后期费用的控制则没有引起足够的重视。而在科学技术日益发展的今天，不仅生产工艺发生了很大的变化，而且企业的组织架构也发生了非常大的转变，产品成本不仅由直接成本构成，而且在很大程度上和产品全过程产生的顾客使用、销售、设计等引起的间接成本有关，基于此，对于企业来说，在新的形势下，应当加强对成本管理的重视。根据精益成本观可以看出，产品成本不仅包括直接成本，而且还包括其他方面的间接成本，为更好的实现价值最大化。只要是能够创造价值的支出，都应当包含在产品的成本内。借助于精益成本在对成本进行控制时，不仅仅针对于直接成本，还要对整个生产经营的全过程进行成本控制，其效果显然更加理想。宝钢企业需要结合材料质量价格、仓储成本、生产环节效率、物流费用等多方面数据，借助互联网搭建线上信息化网络平台，通过网上信息库的形式将内部的成本管理数据进行录入和分析。通过信息比对查找各环节出现的问题，并制定科学、有针对性的管理建议，如财务核算方式、原料供应商资质、降低运输时间、对员工工作进行不定期检查等。宝钢的精益成本可以借助大数据在精益管理成本控制中的应用，企业需要在全面了解管理情况的基础上，为企业拟定更准确的材料、机械、工厂成本，通过大数据比对分析，搭建信息平台便于企业人员动态掌握成本，通过数字化平台的形式审阅生产全局，为企业成本控制决策提供合理依据。完善的信息化管理，扭转宝钢经营方式，实行有效的成本控制，提高企业内部操作水平，以大数据为中心的精益成本管理模式，从根本提高成本控制力度。因此需要管理全过程信息化系统提供准确、全面的成本信息。企业信息共享，结合企业发展战略全面控制。在引入数据化网络平台时遵循“成本-收入”配比原则，避免因成本控制而导致产品质量下降的问题，质量问题直接影响企业的经营发展，不能一味的控制、降低项目成本，忽略项目质量，引起顾客投诉。6 结论根据宝钢精益成本管理经验可以发现：第一，精益成本管理方式需要结合企业实际情况进行。宝钢企业在使用和推广精益成本管理模式时，并没有一味的照搬照抄。而是在该理论与企业成本管理结合过程中，不断进行修正和优化，结合企业自身实际情况，结合企业现有供应链状况，对仓储、物流、客户进行个性化管理设计，创新精益成本管理新模式。结合自身发展这一重要前提，被很多企业执行精益成本管理时所忽略。第二，精益成本管理需持续投入建设。企业的任何一项管理模式的变革都不是一朝一夕能够完成的，特别是精益成本管理体系尚未完整。因此企业管理层应认可和接受精益理论在企业成本控制中的作用，并且在生产过程中予以推行应用。宝钢集团能够快速提升企业战略竞争力，创造企业经济效益增值，也是来自于30年对于精益管理模式的探索与投入，通过摸索减少精益成本管理障碍，令宝钢可以更加主动和迅速地完成体系建设。宝钢集团的成本管理变革取得了重大成果，通过研究可以发现宝钢借助于精益化成本观，在对成本进行控制时，其效果显然更加理想。企业的成本管理对制造企业战略规划发展至关重要，应和制造企业经营范围整体目标和核心能力相结合，充分挖掘信息价值，发挥成本优势处理企业问题。通过将精益理论与成本管控科学结合，有效地提升宝钢在制造企业中的软实力为企业的创新增收取得了必要的成果。因此企业在成本的管控过程中要，注意在各个环节实现“精益化”。精益成本管理模式可以最大限度的帮助企业降低生产成本，减少不必要的资源耗费，通过提高生产效率和输出效率，提高产品相对价值量，这些措施的最终目的都是为了节省成本，提高企业核心竞争力。参考文献：1吕曦.精益生产方式下的目标成本管理研究p.江苏大学，2005. 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