7.战略管理测试题.doc

第六章案例：7-s 仁科公司仁科是一家软件公司，总部位于加利福尼亚。该公司开发、销售协同的软件包并为之提供支持服务，该公司的软件处理会计、原材料管理、分销渠道、生产制造、供应链和人力资源管理等问题。平均每个仁科的产品需要花费100万美元。公司增长迅速，1990年1995年平均增长率为111。1998年的收人为13亿美元，这一数字是1994年的12倍。企业资源计划(ERP)产业仁科是价值150亿美元的企业资源计划软件(ERP)行业四个主要厂家之一。其他三个是德国的SAPAG，美国的Oracle公司和Baan公司。ERP产业为大型公司提供软件程序：为会计部门提供财务软件，为人事管理提供人力资源软件，为自动化生产提供生产制造软件，目标就是提高整体效率。ERP产业不景气的时代突然开始。尽管分析家预测到2002年ERP市场销售额为520亿美元，接近2000年时，各家公司开始关注Y2K(千年虫)问题，市场销售逐渐减少。ERP公司的股价下跌了75。SAP这家占据市场份额约13的领头羊，股价在一年内从1998年中期的80元跌落到23元。由于过度关注公司的迅速增长，仁科没有发现整个行业的发展缓慢。公司新产品的销售下降了60，股价在1998年接近每股60美元。一年后降至1l美元。仁科是三大公司中惟一一个完全依赖企业软件寻求成功的企业。尽管它主要的顾客群是中端市场年收入少于75亿美元的公司Oracle和SAP也正在努力进入相同的市场。战略仁科公司的起源IBM前销售总监David Duffield发觉到一个商业机会，开发连接个人电脑和服务于整个公司的大型电脑的客户一服务器系统。他在1987年和一个软件设计师Ken Morris创建了仁科公司。公司从大型机向网络转移的过程中获利。仁科成为可以在所有操作系统上运行的商业管理应用软件的先驱，它是第一家应用于微软视窗操作系统的公司。雇员人数的从1994年的914人发展到1999年的7 032人。像大多数软件公司一样，仁科形成了一种非正式的灵活而敏感的公司文化。David Duffield成为一个传奇人物，他甚至在公司内受到顶礼膜拜。他名字的缩写，DAD(老爸)正符合他在公司所起到的作用。他例行公事地与工人闲谈，公司的一个摇滚乐队的名字也是以他命名的咆哮的Daves。员工们认为他很随和，不是一个典型的CEO。公司形成了一套自己的叫法，比如人们在公司投资的PeopleSnacks就餐，在公司的PeopleStore中购物。办公室有时会举行一些有意思的活动，营造“主题公园”的气氛。个性冲撞时有发生。这里没有衣着规范，管理者没有秘书，微笑着的员工的大幅海报贴在走廊上，标语喊着类似“尽管让我离开吧”之类的话。Duffiled强调公司的目的不只是挣钱，认为工作是一种乐趣和诚信。他拿出2亿美元来照料那些流浪的狗和猫。Duffield已经58岁了，他自认为是一个顾家男人，他有7个孩子，其中4个是收养的。公司建立了避免官僚作风的信条。执行官们自己接听电话，亲自书写信件。公司鼓励员工说出他们所想的，自主做出重要决定而不是经常求教于别人。“做事时不要请求允许，而是在你做错事时请求原谅吧”已经成为公司的一个信仰。员工经常每周工作70个小时。仁科还有一个非常有吸引力的福利待遇和员工持股计划。员工都能得到一台公司的膝上电脑，可以自由地从家里与公司联系。    持续增长收购其他的软件公司支持了仁科的增长。1996年，仁科收购了Red Pepper软件，这是一家高级生产计划方面的专业软件商，但是很多人认为仁科出价过高。Duffield将这两个公司保持独立，一是为了保护Red Peppers的商标，二是考虑到收购对公司的文化可能产生影响。然而，这两种文化的交流太差，有一段时间不得不由一家外聘的公共关系公司充当中间人的角色。1997年，公司收购Campus Solutions公司，作为其进入高等教育应用软件领域的市场战略的一部分。1999年10月，公司同意收购Vantive，一家亏损的专营改进顾客服务方面的软件生产商，公司为此支付了60的溢价。分析家认为仁科需要快速整合，逆转公司颓势，避免收购带来的负面影响。在该产业内，ERP公司正在寻求多样化。ASP已经在进行大的重组，目标也指向了小客户。Oracle公司，作为世界第二大的独立软件公司，也生产了Oracle数据库和其他的软件工具系列。同时，JD Edwards，一家在1997年进入ERP市场的新公司，在中端市场已获得很大份额。当回应持续不断的仁科将被出售的流言时，Duffield承认在67个月之前将公司卖掉可能是个不错的主意。然而，作为仁科的最大股东，他说现在情况完全变了。他也承认公司曾经积极寻找一位新的CEO在新的情况下领导公司。问题利用仁科的例子判定7S中的每一个S目前的做法以及建议Duffield认为公司的主要目标就是让顾客满意。公司对此不惜代价。公司的1 000多雇员中多于13的人都直接参与了对顾客服务。有的时候，他们的努力超过了职责所要求的，比如，一个公司的代表就曾帮助一家总部在佛罗里达的公司在安德鲁号飓风之后重整旗鼓。那家公司必须在年末之前将它的系统建立起来。仁科的技术专家甚至在圣诞节飞回迈阿密，就是为了确保该项工作的顺利进行。公司的人事政策也被认为对家庭是友好的。58的新员工都是通过员工推荐服务计划录用的，该计划积极鼓励员工雇佣他们的亲戚和朋友。Duffield的妻子Cheryl就帮助仁科找到了他的兄弟、儿子和女儿在这里工作。很多夫妇和亲属在公司的不同等级工作。公司还专门有一个“带你的父母来工作”的日子。在公司的快速增长中，Duffield一贯认为保持公司的文化是最大的挑战。他坚信在争取最好的增长业绩时，员工的忠诚和热情是绝对不能牺牲的。“其他的公司都对我们拥有的员工忠诚度梦寐以求这种忠诚度主要源于我们的文化。”然而，随着公司的快速增长和公司人数的增加，许多新来的员工并不象老员工那样，感觉到自己是公司的很重要的部分。快速增长也伤害了公司的产品。人力资源部门的设计者和生产部门的设计者开始只关注自己的领域，各个组的产品没有共同点，未能合力成为一个集成的管理软件提供给客户。另外还有其他的内部问题。仁科程序中的失误开始增加，顾客开始抱怨不良服务。“当你以每年8090的速度增长的时候，你可能发生差错，”Duffield说，“但是它们被掩盖起来了。”当增长速度放慢时，问题开始浮现出来。战略管理过程是指：D（A）为了避免组织的失败而采取的一系列活动。（B）一个过程，它关注的是公司的资源、能力和竞争力，对公司所处的外部环境条件并不关心。（C）一系列到目前为止从未被成功运用于非营利部门的活动。（D）公司为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入、决策和行动的动态、完整的过程。企业战略管理过程是由三个环节相互联系、循环反复、不断完善动态管理过程组成，它们是：（13）ABD （A）战略分析（B）战略制定（C）战略评价（D）战略实施（E）战略控制14战略实施的模式有：（14）ABCDE （A）指挥型（B）变革型  （C）合作型        （D）文化型      （E）增长型企业战略实施主要包括：（24）ABCDE （A）企业战略结构调整（B）企业资源战略配置（C）企业年度计划（D）企业目标管理（E）企业绩效管理指出下列、与A、B、C的对应关系：（3）C、B、A总体性战略转移            A职能性重心发生变化竞争性战略转移            B总体战略不变，只是变革企业对外竞争的手段职能性战略转移            C企业总体战略进行了根本性的变革战略管理过程是为了帮助公司有效应对充满竞争的环境而选择的非正式的手段。(1) 错误    2无论是战略的设计还是实施，对获得战略竞争力和超额利润都是至关重要的。(2) 正确 一个战略是一套整合的和互相配合的决定和行动，这些决定和行动的目的是开发核心竞争力和赢得竞争优势。  (4) 正确