绩效考核结果的分析应用.ppt

第七章第七章 绩效考核结果的分析应用举例绩效考核结果的分析应用举例 一、绩效考核结果典型应用示例示例示例示例示例示例二、如何根据技能评估制订员工的发展规划（一）如何根据技能评估设定员工的发展规划如何根据技能评估设定员工的发展规划 绩效考评结果最重要的用途就是通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得不好的地方就是今后培训和发展的空间。员工发展规划，是指根据员工有待发展提高的方面，所制订的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力，改进和提高的系统计划。员员工工发发展展计计划表划表雇雇员员：部部门门：岗岗位：位：经经理：有效期：理：有效期：讨论讨论日期版本日期版本_雇雇员员意意见见：经经理意理意见见：欠缺技能欠缺技能行行动计动计划划负责负责人人完成完成时间时间推推迟迟原因原因备备注注你在未来你在未来3到到5年的年的计计划是什么？划是什么？针对针对你你这这个个规规划，你从划，你从现现在开始，就要学在开始，就要学习习的的东东西是什么？西是什么？示例示例目目标标：现现状：状：环环境要素境要素 关关键键要素：要素：系系统统要素要素 人的要素人的要素需要加需要加强强的知的知识识点：点：行行动计动计划划 执执行行项项目：目：方法：方法：执执行行项项目：目：方法：方法：时间时间期限：期限：备备注：注：雇雇员员意意见见：经经理意理意见见：年年 月月 日日制定培训计划制定培训计划 示例示例（二）制订发展计划（二）制订发展计划制订员工发展计划需要经历的过程：制订员工发展计划需要经历的过程：1.员工与主管人员进行绩效评估沟通，亦员工培员工与主管人员进行绩效评估沟通，亦员工培训计划及发展规划的会谈。训计划及发展规划的会谈。2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。习惯方面有待改进的方面。3.员工和主管人员根据未来的工作目标制订要求。员工和主管人员根据未来的工作目标制订要求。4.双方共同制订改进这些工作能力、方法和习惯双方共同制订改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案。的具体行动方案。5.列出改进员工发展项目所需的资源，并指出哪列出改进员工发展项目所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助获得。些资源需要主管人员提供帮助获得。小案例李丽在一家外企工作，职位是招聘专员，她的经理詹妮是一位美国女士。到李丽在一家外企工作，职位是招聘专员，她的经理詹妮是一位美国女士。到了考评期，经理给李丽进行考评，说今年做得真不错，技能都达标。然后拿了考评期，经理给李丽进行考评，说今年做得真不错，技能都达标。然后拿出一张表格，就是员工培训发展计划。实际上李丽的技能已经达标，需要培出一张表格，就是员工培训发展计划。实际上李丽的技能已经达标，需要培训的技能就很少，但是这张表格里加上后两条，我今年是达标了，但三到五训的技能就很少，但是这张表格里加上后两条，我今年是达标了，但三到五年我到底要干什么？李丽就想，我非常喜欢人力资源管理这个工作，我也想年我到底要干什么？李丽就想，我非常喜欢人力资源管理这个工作，我也想往高的职位上升，不想局限于当一个招聘专员。后来她就斗胆在上面写上，往高的职位上升，不想局限于当一个招聘专员。后来她就斗胆在上面写上，一年之内希望做到人力资源部经理，其实就是李丽老板的职位。她为什么敢一年之内希望做到人力资源部经理，其实就是李丽老板的职位。她为什么敢这么写呢？是因为李丽确定詹妮是一个外籍，她正好明年年底的时候合同到这么写呢？是因为李丽确定詹妮是一个外籍，她正好明年年底的时候合同到期，这个职位就空出来了，断断不敢说要顶替老板的职位。应当写出你未来期，这个职位就空出来了，断断不敢说要顶替老板的职位。应当写出你未来的三到五年或者一到三年希望在哪些方面掌握一些特长，希望往哪个领域发的三到五年或者一到三年希望在哪些方面掌握一些特长，希望往哪个领域发展。李丽写完后上交给经理。詹妮经理在考评反馈中同李丽进行谈话。展。李丽写完后上交给经理。詹妮经理在考评反馈中同李丽进行谈话。詹妮经理认为，你有这个信心有这个想法，我同意，我早就观察你，你有一詹妮经理认为，你有这个信心有这个想法，我同意，我早就观察你，你有一定管理的潜力，但是我认为你一年之内达到这个目标是不现实的。我同意你定管理的潜力，但是我认为你一年之内达到这个目标是不现实的。我同意你往这儿发展，但是你能不能把一年改成三年，因为公司是跨国际的大公司，往这儿发展，但是你能不能把一年改成三年，因为公司是跨国际的大公司，当上一个人力资源部的经理真的并不容易，所以一年够呛，你改成三年好吗当上一个人力资源部的经理真的并不容易，所以一年够呛，你改成三年好吗？要想三年以后当上人力资源部的经理，你必须从现在开始学习相关知识了。？要想三年以后当上人力资源部的经理，你必须从现在开始学习相关知识了。通过谈话，李丽想，招聘我不用再学了，我已经做得非常好了，人力资源战通过谈话，李丽想，招聘我不用再学了，我已经做得非常好了，人力资源战略的制订还根本没有接触过，需要去学习培训理论，然后还得知道工资是怎略的制订还根本没有接触过，需要去学习培训理论，然后还得知道工资是怎么定出来的？劳动力市场是怎么考核的？然后员工关系怎么样处理？怎么处么定出来的？劳动力市场是怎么考核的？然后员工关系怎么样处理？怎么处理员工的离职？如何处理纠纷？因为我现在只管招聘，这些一年之内是达不理员工的离职？如何处理纠纷？因为我现在只管招聘，这些一年之内是达不到的，还需要制订一个三年的发展规划，帮助我在三年内实现做人力资源部到的，还需要制订一个三年的发展规划，帮助我在三年内实现做人力资源部经理的理想。经理的理想。（三）谁来负责员工的规划（三）谁来负责员工的规划 初级阶段初级阶段 HRM部门负责部门负责 成熟阶段成熟阶段 经理负责经理负责 稳定阶段稳定阶段 员工自己负责员工自己负责1.经理、雇员、经理、雇员、HR三方的主要职责是：三方的主要职责是：经理的职责经理的职责确保员工已受到良好培训来做现在的工作确保员工已受到良好培训来做现在的工作和员工共同确定员工的发展规划和员工共同确定员工的发展规划控制并支持员工的发展需要和目标控制并支持员工的发展需要和目标雇员的职责雇员的职责对自己的发展负主要责任对自己的发展负主要责任帮助建立并符合现在工作的目标帮助建立并符合现在工作的目标获得并利用反馈来的信息获得并利用反馈来的信息与经理讨论发展计划和目标与经理讨论发展计划和目标跟踪自己的发展计划跟踪自己的发展计划HR的职责的职责提供培训课程提供培训课程分析技能需要分析技能需要给经理以建议和咨询给经理以建议和咨询正确理解培训正确理解培训千万别以为培训课才叫培训。千万别以为培训课才叫培训。3.培训手段培训手段阅读：书，文章，专业月刊等阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等工作外的机会：参加某协会等4.员工发展规划的四个误区员工发展规划的四个误区第一个误区第一个误区要我培训要我培训第二个误区第二个误区把培训办成赶场把培训办成赶场第三个误区第三个误区培训是为了利用你，提培训是为了利用你，提拔你拔你第四个误区第四个误区培训就是上课培训就是上课5.判断成功绩效管理的方法判断成功绩效管理的方法如何判断是不是一个成功的绩效管理？怎如何判断是不是一个成功的绩效管理？怎么知道这个模块设计得合不合理，这个考么知道这个模块设计得合不合理，这个考评成不成功呢？可以通过员工调查意见加评成不成功呢？可以通过员工调查意见加以判断。以判断。检查检查要点要点是是否否增增强强激励，激励，员员工工满满意度和意度和认认同同感感加加强强经经理和理和员员工之工之间间的关系的关系员员工工对对自己的行自己的行为为更加更加负责负责增加成就感，自豪感增加成就感，自豪感增加增加员员工在工作中的主人翁精工在工作中的主人翁精神神增加增加团队团队合作精神以更有效地合作精神以更有效地实现实现公司目公司目标标成功的行为表现管理讨论检查表成功的行为表现管理讨论检查表 示例示例二、考评结果的利用二、考评结果的利用（一）考评结果的统计与分析（一）考评结果的统计与分析1.绩效评估完后，首先针对绩效评估表格绩效评估完后，首先针对绩效评估表格进行统计。进行统计。2.其次，在这么多表里头，有没有所有员其次，在这么多表里头，有没有所有员工都缺同一项技能，或者大部分员工某一工都缺同一项技能，或者大部分员工某一项技能都很差。项技能都很差。3.考评结果的分析考评结果的分析 普遍高分普遍高分 普遍低分普遍低分（二）如何应用绩效考评的结果（二）如何应用绩效考评的结果 1.绩效评估结果应用场合：绩效评估结果应用场合：用于报酬的分配和调整用于报酬的分配和调整用于职位的变动用于职位的变动用于员工培训与发展用于员工培训与发展绩效改进计划绩效改进计划作为员工选拔和培训的指标作为员工选拔和培训的指标 2.制订改进计划和培训计划要点：制订改进计划和培训计划要点：有待发展的项目有待发展的项目目前的水平和期望达到的水平目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式发展这些项目的方式设定达到目标的期限设定达到目标的期限3.如何应对绩效考评的四种结果如何应对绩效考评的四种结果通常会出现这四种情况：通常会出现这四种情况：员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。自己辩护。员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因而是声称这是因“公司政策公司政策”所致。所致。员工不同意你的评语，并提出反驳你结员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。论的确定依据。员工一言不发地全盘接受评估结果，但员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。准备在下次评估前离职。评评估估结结果果应对应对措施措施员员工工赞赞成成绩绩效效评评估估结结果，并愿意果，并愿意改改进进自己。自己。虽虽然有某些真然有某些真实实的分的分歧意歧意见见，但，但员员工没有工没有为为自己自己辩护辩护，而是竭力去澄清事而是竭力去澄清事实实。真心真心赞扬员赞扬员工，感工，感谢对谢对方的合作，希方的合作，希望以后能望以后能够继续够继续保持良好的沟通。保持良好的沟通。员员工拒工拒绝对绝对自己低水准的表自己低水准的表现现承承担担责责任，而是声称任，而是声称这这是因是因“公司政公司政策策”所致。所致。采用采用“反反馈馈五步五步骤骤”：1做一下深呼吸，保持冷静；做一下深呼吸，保持冷静；2仔仔细倾细倾听，听，试图试图以以别别人的人的观观点点来看来看问题问题；3弄清所有的弄清所有的问题问题以确定你的理以确定你的理解；解；4承承认认你听到的和懂得的，而不你听到的和懂得的，而不去争去争论论；5整理你听到的，然后决定你同整理你听到的，然后决定你同意什么。意什么。员员工不同意你的工不同意你的评语评语，并提出反，并提出反驳驳你你结论结论的确定依据。的确定依据。员员工一言不工一言不发发地全地全盘盘接受接受评评估估结结果，但准果，但准备备在下次在下次评评估前离估前离职职。引入引入“第三者第三者”如：人力如：人力资资源部，管理源部，管理层层，同事，其他部，同事，其他部门门的人等。的人等。评估结果应对措施评估结果应对措施4.如何对待三种评估结论（优秀如何对待三种评估结论（优秀/满意满意/不满意）不满意）如何对待考评如何对待考评“优秀优秀”者者面对越优秀的人才越要冷静对待，跟他面谈也面对越优秀的人才越要冷静对待，跟他面谈也好，心里测评也好，本着对公司负责任的原则，好，心里测评也好，本着对公司负责任的原则，一定是在他真正具备管理才能的时候才能提升他。一定是在他真正具备管理才能的时候才能提升他。如何对待考评如何对待考评“满意满意”者者考评为考评为“满意满意”的员工，至少占总人数的一半，的员工，至少占总人数的一半，他们都是表现平平，可以达标。他们都是表现平平，可以达标。如何对待考评如何对待考评“满意满意”者？可以升职、加薪、表者？可以升职、加薪、表扬等，全都可以。扬等，全都可以。如何对待考评如何对待考评“不满意不满意”者者对待考评不满意的员工有以下几种方法：对待考评不满意的员工有以下几种方法：降薪、扣奖金、降职、轮换到别的岗位上降薪、扣奖金、降职、轮换到别的岗位上去，还有离职等几种处理方法。去，还有离职等几种处理方法。第一步，确定存在的问题并达成共识。这里头的第一步，确定存在的问题并达成共识。这里头的关键词是达到共识。关键词是达到共识。第二步，要确定问题产生的原因是什么。第二步，要确定问题产生的原因是什么。第三步，找着原因，需要确定采取的行动，后面第三步，找着原因，需要确定采取的行动，后面是关键，并达到共识。是关键，并达到共识。第四步，为下一步行动提供必要的资源。第四步，为下一步行动提供必要的资源。第五步，是在他工作的过程中，要监督并且给予第五步，是在他工作的过程中，要监督并且给予及时的反馈，即及时的反馈，即30秒的反馈。反馈后，对待绩效秒的反馈。反馈后，对待绩效不佳的人，辞退降薪是不会引起仲裁的。不佳的人，辞退降薪是不会引起仲裁的。劳动法劳动法的制订让我们越来越多地意识到的制订让我们越来越多地意识到这一点，就是对员工做到仁至义尽后，才可以辞这一点，就是对员工做到仁至义尽后，才可以辞退员工。退员工。思考题1.从您自己的角度谈谈绩效管理的结果应该如何合理应用？2.试分析绩效评价结果的效标作用。3.试运用强化理论和期望理论分析绩效管理结果对员工行为的影响。4.如何利用绩效管理结果对员工进行培训开发。