第一次做人力资源经理——招聘.doc

招招 聘聘引言：引言： 如果一个经理所做的决定中有一半以上是正确的，就算干得不错了，这已是大家的共 识。经营业绩优秀的公司经理一般能做得比这强，这大概是他们及其公司能够鹤立鸡群的 原因。 然而，在选择员工时，大多数公司做出正确选择的机会甚至达不到 50。选择员工的 程序不完善，经常与感情、猜测、臆断及偏见纠缠在一起，往往根据没有事实基础的个人 意见来进行。 陈书利刚刚理顺了在同安公司的工作，然而新的任务就接踵而来，IT 行业人力资源部 明显的工作特点是会比传统行业有更快的人员流动以及更多的招聘。 在本章，我们与陈书利一起经历招聘的所有过程。知识点：知识点： 与猎头公司找交道 内部招聘的重要性 招聘流程的制定 招聘渠道的选择 选拔的过程 面试过程 新员工入职与培训 合同与试用期【事件一事件一】寻找研发部门的带头人来公司已经几个月了，这是一个周一的上午，周一通常都是最忙的时候，陈书利下埋头在一堆工作中，苦思冥想自己近期的工作安排及如何推动同安公司的人力资源工作上一个层次。这时，杨总的秘书小向敲门进来，说杨总有事情找他谈。原来杨总看到陈书利来公司时间虽然短，但已经有些进入状态，并且杨总看出他的工作思路和工作方法与同安公司的老员工有很大不同，杨总认识到，同安公司未来的发展就需要一批有闯劲，有想法的新成员与公司已经培养成长起来的部门经理层共同推动。杨总将自己的想法与陈书利谈了，并希望通过他来为公司找几个职业经理人。杨总提出来的第一个要求是为将要成立的研发部门找一个带头人。公司原来有一个技术部门，负责为客户做方案，他们中有一些甚至是公司创立初期就进来的老员工。但他们的知识结构及能力不能适应公司未来发展的要求。杨总提出了对总工这一职位具体的要求： 掌握本领域核心技术，设计并管理一个长期的产品研发计划； 根据发展趋势保持技术的最先进性； 根据市场需求，认真规划工作进程以确定应当推进或停止的项目； 管理研发团队，确保公司业务目标的实现。除此之外，新来的总工还要将原有的技术队伍管理起来，继续承担为公司销售人员及客户提供售前支持的工作。职责虽然只有短短的几条，可能承担起这一职责的人可不是在街上随便就能碰上的，杨总请陈书利拿一个方案出来，看看怎么样能尽快找到适合的人选。【应对应对】书利从杨总那里出来，感到责任重大。一方面，总工决定公司的未来发展，是公司最 重要的岗位之一，高级人才的雇佣不是件简单的事，如果招到的人适合公司的需求，会给 公司带来巨大的利益，但招的人不合适，也会对公司经营产生不良的影响，影响公司的工 作效率，甚至会影响公司在行业内，在客户心目中的形象。近些年，不少公司吃过这样的 苦头，重金请来的经理人没有创造出许诺的效益，造成公司业绩下降，甚至把公司推上法 庭，影响公司的声誉；另一方面，陈书利认为自己在招聘方面的经验有限，对自己能否在 短时间内找到合适的人没有很大的把握。 回到办公室，他找来了行政经理刘珍，向她了解公司现有的招聘渠道。刘珍拿出了几 份合同，说这是公司正在执行中的招聘合同，让他看。书利仔细看了一下，他发现合同中 包括：两家知名招聘网站的合同和一个招聘会的合同。 这些招聘对一般职位有用，但对招聘总工就不一定灵了。 “总工这种职位的高级人才，在任何一个单位都很受重视，也有很好的待遇，他们一 般不会去参加招聘会或者把简历放在网上，你看我们是不是用一下猎头公司呀？”刘珍看 出了书利想法，就帮着想想办法。 这其实也正是陈书利的想法。于是，陈书利开始寻找猎头资源。他先上网，从网上查 询了一些，刘珍也拿出了平时积累的猎头公司的资料，这些资料有的是在开研讨会时发的， 有的是猎头公司的人上门拜访时留下的。很快，他就找到了 20 多家猎头公司，他将这些公 司的资料整理了一下，并约请了几个公司的“顾问”到公司来面谈，先摸一下行情再说。 见过几个人之后，他发现猎头公司之间还是有很大的差异的。所有的猎头公司都声称 自己有广泛的关系，大量的人才储备，但他们的背景、报价、顾问的水平还是有很大的差 异。 按什么标准来选择猎头公司呢？【Helen 的帮助的帮助】陈书利是在实习时第一次接触猎头公司的，当时，他只是知道 Helen 经常与几个猎头 公司的顾问有接触，但并没有接触到与猎头公司合作的实质内容，现在面对大量的猎头公 司信息，陈书利觉得自己在这方面的判断能力有限，他希望能够得到 Helen 的帮助。于是 陈书利就将自己的问题通过电子邮件发送给了 Helen，很快 Helen 就给陈书利回了信，向他 说明在选择猎头公司时应注意的问题。 Helen 写到： 猎头服务已成为企业寻求高级人才和高级人才流动的重要渠道，猎头是一种服务，任 何服务的质量总是体现在服务的每个具体环节上，每个环节的质量都将影响整个服务的质 量。因此判断一个猎头公司的服务需要从其服务环节上进行考查。 猎头公司提供的服务一般有以下步骤： 分析需求：分析需求：通常企业在委托猎头公司时都会对职位做出较为具体的描述，并对人才 提出一定的要求。但能否找到最为贴近其需求的人才，则取决于猎头公司对这种需要的理 解程度，因而猎头第一道程序是“解构需求”。分析企业的用人需求是很有学问的一件事， 比如，所有的企业几乎都会有财务经理的职位，但几乎每个企业对财务经理的要求都有是 不同的。 作为猎头公司首先要熟悉企业所在的行业，了解在这一行业这个职位的要求。比如在 制造业，可能会要求财务经理要精通成本核算，但在高科技行业财务经理重要的职责可能是投资效益分析。其次，猎头公司要了解该职位在公司结构图中处于什么样的位置，是总 部还是下属子公司。再次，猎头公司要了解该职位会向谁汇报，以及他的性格特征是什么 样的，他有什么生活、教育与工作背景，顶头上司的背景情况会影响他对应聘者的评价， 会决定应聘者的命运。比如一个很进取，但同时很有进攻性的人，可能会和比较服从，有 亲和力的下属相处很好，但可能不能容忍同样有进攻性的人，他会感觉这样的应聘者太有 刺，固执，不好管理。 瞄准目标：瞄准目标：猎头公司一般都会建立自己的人才库，优质高效的人才库是猎头公司 最重要的资源之一，猎头公司如果比较专业，会专注某些行业，积累这些行业的人才资源。 只有饥不择食的猎头公司才会“捡到篮里都是菜”，什么行业的职位都敢接。 当被搜寻的人才没有在自己人才库里找到时，在客户的目标行业中进行搜寻的手段和 渠道是猎头服务专业性最直接的体现。通常，确定客户需求后，出猎的第一步是搜索人才 库，查找基本匹配的人才，人才库里没有合适人选，才直奔目标行业，逐步缩小范围进行 筛选。 资格认定：资格认定：衡量高级人才的一个重要依据是其过去的工作经历。他们过去工作过 的公司、担任过的职位，成功的工作项目就是其能力的极好佐证。专业猎头公司对备选“猎 物”的第三个步骤是做参考人查核，即向候选人以前工作单位的上司、同事了解有关情况。 更细致的工作对人才的“性向测试”，考查人才的性格与用人公司的文化是否适应，这是猎 头公司为供需双方进行人力资源的重要工作，也是专业水准的体现。当然，由于国内心理 测评所能依据的数据信息太少，所以，心理测评暂时还不能成为一个重要的参考工具。 候选人取舍：候选人取舍：猎头公司通常在周内会开出一个初选名单。但在做最后取舍 之前，还要充分考虑候选人的雇主高价留人的可能性。如果猎头公司事先未准备足够灵活 的“弹性方案”，很可能导致猎头工作的流产。所以，猎头公司从一开始瞄准就要包含价 位分析和多层筛选的工作，客户的最后取舍应该只在两三个人之间。如果猎头公司能处理了猎头的各步骤，企业还要考察猎头公司的诚信程度，是否会反过 来挖自家的墙角？在业内的口碑如何？是否有后续的服务内容？等等。根据 Helen 的分析，书利很快从猎头公司的资料中发现了 EMP 公司，这家公司在国内 已经有几年的猎头经验，非常熟悉国内的高科技行业。 EMP 公司的顾问叶子森果然在很短的时间内，给陈书利拿来了几份有份量的简历。经 过几次面谈，Jeff 从候选人中浮出水面。 Jeff 的中文名是李文杰，清华的研究生，他毕业后已经在一家大型的跨国公司工作了 七年。Jeff 是叶子森的老朋友，听到叶子林介绍同安公司的情况，Jeff 有些动心，他了解自 己的情况，在跨国公司他已经到达了顶点，他的头上是外企中国职员常说的“玻璃天花板” 。在叶子森的安排下，Jeff 与杨总见了一面，长谈了超过 3 个小时，杨总对 Jeff 的能力， 工作的态度以及在研发、管理这两方面的经验印象深刻。Jeff 也与公司的几位副总都见了 面，一起对同安公司进行了 SWOT 分析，也就是说，对同安公司自身的优势、不足，这一 行业的机会与挑战 Jeff 也有了一个清楚的认识，最后 Jeff 终于下决心加盟同安公司，出任 研发总监的职位。【事件二事件二】内部招聘的重要性这一天，陈书利十分高兴，因为，他通过猎头公司招聘的总工程师李文杰今天来报到。陈书利看到李文杰和杨总面带笑容的走出杨总办公室，陈书利感到自己的努力成功了，看来杨总对李文杰十分满意。陈书利正在办公室里沾沾自喜，董真风风火火地进来了。看来十分不高兴，陈书利急忙问：“是谁惹了我们董小姐，告诉我，我去给你报仇！”董真看了看陈书利，摇摇头，没有说话。陈书利不知道发生了什么，也没有继续追问。这时杨总的秘书小向来了，说杨总找陈书利有事。陈书利来到了杨总的办公室，杨总说：“小陈，你干了一件大好事，你招的李文杰很有才干，我很满意，这项工作做的不错，以后好好干，好吧，就这样。”陈书利走出办公室，沉浸在杨总的表扬中，在办公室门口，突然他听见有人在问董真：“董真，今天新来的总工程师，是不是你们部招来的？是不是陈经理的朋友？”董真说：“你别胡说，李文杰是陈经理从猎头公司花大价钱挖来的，可不是陈经理的朋友，不过好象是通过陈经理的朋友介绍的。”问的人继续说：“怪不得，听说刘总十分生气，自从杨总说要安排一个总工程师，我看刘总的脸色就不太好。”董真接着说：“可不，刚才我遇上刘总了，刘总平时见着我总是很热情，可是今天连招呼都不打，我可是一肚子委屈，我又说了不算，陈经理一听杨总说聘总工程师就决定找猎头公司，根本就没有想到在公司内部提拔，陈经理太年轻了，公司里好多事和规矩他都不懂。算了不说了，工作吧。”陈书利没有马上进办公室，他转了一圈，等到办公室只剩下董真时才回去。陈书利听了董真的话，也感到了自己做法的欠考虑，但又不知道自己究竟错在哪里？杨总明确表示要在外部招聘总工程师，根本没有提及在内部选拔的问题，陈书利理所当然的就在外部寻找，可是没有想到，无形中把一直想要再上一级的刘明得罪了，这是陈书利万万没有想到的。现在应该怎么办，在招聘工作实施之前，是否有必要首先进行内部招聘？陈书利真是百思不得其解，还是找 Halen 帮忙吧！陈书利约 Helen 晚上在酒吧见。Helen 按时来到了酒吧，看到陈书利苦着脸的样子觉得很好笑，“怎么，受到领导表扬了？”陈书利：“哎！我听了杨总的指示，又按照你的介绍聘到了 Jeff，可是却把公司的售前总工程师刘明给得罪了，刘总一直想做总工程师，可是我怎么知道啊！公司的同事都在议论我，这以后的招聘工作怎么开展？是不是招聘什么人都要先从内部选拔，如果内部没有合适的人选，再从外部聘任啊？你给我拿一个主意，怎么样缓和和刘总的关系，让他明白为什么要从外部聘总工程师？”Helen 听了陈书利的一大堆问题，笑了：“小陈，你现在的问题是没有明白内部招聘的重要性，也没有明白内部招聘和外部招聘的区别和各自的利弊，我详细的给你说说”。【Helen 的帮助的帮助】现在一家公司出现岗位空缺，首先想到的是作广告，上人才市场招聘，而忽略了现在 在企业任职的员工实际上也是很大的、很重要的招聘来源。内部招聘 对于企业的管理职位 来说是最重要的来源，如在美国，有资料显示，有 90%的管理职位是由内部招聘来填补的。我们都知道，在日本，企业实行终身雇佣制，显然人力资源的获取是大部分集中于内部的 晋升和调配。 我们在强调内部招聘重要的同时也不要忽视外部招聘的必要性和重要性，这 两种招聘方式都有利弊，究竟选择那种招聘方式主要是由公司所要招聘的岗位要求和公司 具体的情况来决定，我先给你介绍两种招聘方式的利弊吧，让你有充分的认识： 内部招聘的优势内部招聘的优势一、一、效率高：效率高： 对于成功稳定的公司而言，从公司内部选用员工的工作表现往往优于从外部雇用的 员工。 和来自公司外部的求职者相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较少的 时间来做决定，而且他们拒绝所提供待遇的可能性也小的多，所以能更快地开始工作。 由于内部求职者已经熟悉本公司和公司业务，磨合期会较短。工作效率较高。 因为内部的晋升者们了解公司已有的企业文化，他们较少可能由于“公司适应性” 差而不能适应工作。二、二、费用低费用低 由于减少了投入昂贵的广告费用以及使外部雇用者熟悉本公司的需要节省了培训的 费用，使得招聘成本大大降低。 企业对内部申请人的了解显然要多于对外部申请人的了解。对他的个人背景、性格 爱好、工作方式等都有充分的了解。因此，可以省去许多用来评价申请人的活动费用。 内部候选人通常不会得到其它外部公司的待遇诱惑，因此（1）发生竟价之战的可能 性较小；（2）他们对市场薪金的了解较少，很少可能提出过分的高薪要求。公司内部晋升使我们将对外招聘集中在“初级层次”上。填补初级层次的职位比较 容易，求职人才库更大，也给我们更多的时间去培训和评估那些渴望做到更高层职位的人。 即便雇用到“劣质”的员工，对于初级层次的职位来说，金钱上的损失会较低。三、三、激励作用激励作用 一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升。由于很多人得到晋升以填补每个 空位，因此每次晋升产生的空位都会成为晋升者们的动力。 制订内部优先选用方案增强了公司提供长期工作保障的形象。这一形象同时也有助 于公司人员的稳定，有利于吸引那些寻求工作保障的员工。 内部选用加强了企业文化，并且传达了一个信息：忠诚和出色的工作会得到晋升的 奖励。 内部招聘的弊端内部招聘的弊端 仅仅将招聘来源局限在内部，就会忽视其他来源中的优秀人才。 繁文缛节的内部晋升程序，往往会使内部的候选人们感到沮丧。 如果找不到合适的内部候选人，传统的“给予内部候选人独有的，首先补充缺位的 机会”的方针会延误整个的招聘进程。 大多数的内部职务委任系统都非常“僵化”，以致公司内部最好的人才得不到发现。 公司内职位变动，被动和消极的雇员（那些不自愿谋取空位的员工）通常不会去积极申请 需要毛遂自荐的内部空位。 职位“内定”(老板实际上已经有了一个候选人) 。会打击员工的积极性。 从内部晋升也会产生新的空缺，也就是被提拔的人的原有职位，还是需要填补。 如果内部选拔的人不能胜任新的职务，企业会很尴尬，有的企业还会为此付出极大 的代价。例如：投资的重大失误。 张贴在公司布告牌上的内部职位招聘启事可能已经是个摆设，由于害怕被加上不忠 诚的名声，有兴趣的候选人也许甚至连看仔细看一眼也不愿意。员工的顶头上司，部门经 理们也许会认为实际谋求职位的员工是“不忠 诚”本部门的，因而惩罚那些申请职位的员 工或阻挠他们的晋升。 经理们也许需要“留住”即将被晋升的人不放，以完成他们正在做的工作。这会使 新职位补充延迟几个星期或几个月。 许多公司规定，候选人在被任命新的职位之前，在本岗位的工作时间应达到一定的 工作年限。这些人为的期限有可能使那些有抱负、有才能的人，会为此感到沮丧。 因为员工刚刚调动工作，不会勇敢地面对不称职的经理，所以允许过多的内部工作 调动会“掩藏“”不完善的管理。 晋升人员之前，可能会出现谋求职位的欺骗手段和派别间的勾心斗角，这会给了公 司、部门造成混乱。 “未获晋升者”会沮丧，出于早以存在的妒忌心，可能会暗中破坏被晋升者的工作 （若雇用外部人员也会发生这种现象）。 外部招聘的优势外部招聘的优势一、一、创新性创新性 外部招聘能够使企业接受外部新的思想，调整企业的知识结构，增强创新。外部招聘 所获得的人员往往会带来新的知识，新的思想、新的处理工作的方法。在一定程度上会对 现在的、想当然的方法提出一些改进意见，为整个组织注入活力。二、费用低廉二、费用低廉 节省培训费用。由于 外部招聘倾向于有相关经验的申请人（校园招聘不属此列），这 些申请人只需要一个简单的上岗培训，就能很快适应工作。 三、压力性、公平性三、压力性、公平性 外部招聘政策能给内部人员造成就业压力。当员工意识到来自外部的压力的强烈 时，就会努力表现，这也是外部招聘的波及效果。 公平性更强。防止企业内部派系林立，只提拔自己的人。 即可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾，又可激励员工进取。四、广泛性四、广泛性 来源广，余地大，便于招聘到一流的人才。 外部招聘的弊端外部招聘的弊端 进入角色慢，适应期较长。 了解少。招聘单位不可能对应聘人员有充分的了解，很多的了解是纸面的，也有的 是不真实的，如假文凭。 可能影响内部员工的积极性。招聘外部人员对内部员工有一定的打击，容易产生不 被信任感，对公司的忠诚度降低。 外聘员工进入公司时间不长，与公司的企业文化有一定的距离感，需要一个磨合期。 在这个期间，如果外聘人员不能适应，则很难同整个公司融为一体，并有不被工作群众接 受的危险，将会大大影响公司的工作。 外部招聘的费用偏高。尤其对职位高的人员进行的招聘活动，这样的招聘往往要通 过职业介绍所或猎头公司，这时的费用是很高的。 外聘人员的忠诚度较低。由于外聘人员认为自己同企业仅仅是雇佣关系，因此，这 类人员的流动性也相对较高。Helen 给陈书利看了一些相关的资料，介绍了内部招聘和外部招聘的利弊，又介绍 了一家成功进行内部招聘的公司：柯达公司的内部招聘制度柯达公司的内部招聘制度人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达强调领导人才要从内部寻找，不仅发 挥了人力资源的潜力，更在生产的第一线，造就了一个人才库。 每当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往令主管人员头疼。在选 拔新人时，难免会对各个可能的候选人评头论足一番。所有的公司升迁某人的理由，只是 因为他们是技术最纯熟的，或年资最老的。该项职务所要求的个人条件，如判断力、沟通 技巧、决策能力等，都不在考虑之内。甚至有人认为，能够找到一个大家都肯点头的人， 已是万幸了。 这种选才的方式似乎荒唐，却经常发生。纯熟的技术人才的确可协助主管执行任务， 也可作为选择的标准。但光是技术纯熟并不一定能成为好领班，而年龄更是与管理能力毫不相关。所以，唯一确保你的选择正确无误的方法，就是认清该项任务的特性，然后寻找 最合适的人选。一位忠实、聪明、果断的领班人能知人善任，并了解其部门在公司内扮演 的角色，是公司最有价值的无形资产。因此，主管人员若能慎重选择领班人才，定能保证 最称职、也最具效率的领班生产队伍。 柯达公司针对此问题的做法是，设计一项选材与培训计划，以两年内培养二百位合格 的监督者。其独特的地方是，选材过程的严厉以及领班在接受任务前即已先接受培训。该 团队管理手册说道：目标是使人力计划正常运作，以符合未来所需，先行培训有潜力者， 以便随时派上用场。 换言之，柯达公司在生产第一线创造了一批人才。 （一） 选材的过程 柯达公司的方针是，领班人才必须在内部寻找，来善于利用人力资源的潜力。这种方 法引发了两个问题： 1. 领班人才须具备那些特点？ 2. 如何在现有员工中，发掘具有此类特点的人？ 评估中心是柯达公司选才过程的骨干。该公司的评估中心已有多年的基础，原用来决 定生产队伍的培训需要，现在用途更加广泛。中心主任库克解释说：“参加评估的员工可 以分成两类：一类是表现出有希望成为领袖人才，而应其主管之请而参加者，另一类是会 说我希望有这个机会的人。 评估作业通常是在当地旅馆进行，每次 12 位候选人参加。候选人于周日晚到达后。可 先行放松并熟悉环境，等候次日早晨的评估作业。候选人在周一下午都将离去，6 位评审 则多待一天以讨论评估结果,并决定合适人选。 柯达公司对评估作业的详细内容秘而不宣,不过库克形容为类似现场实况操作及角色扮 演等作业,个性剖析也包括在内.这类评估作业的成本并不低，但库克却认为价有所值， “虽然花费很多，但与其他设备的花费比较，却微不足道。而且，用时间和金钱来培养未 来的主管，谁说不划算？” 经过对每个人的优缺点作诚实的评估后，那些被认为具有领袖才能的候选人就可参加 所谓的“团队管理技巧发展课程“（IMSD）。此课程分为两个阶段，第一阶段包括将近七 个星期的课堂教育：传授些实务培训与经验。受训者通常是一星期上课，随后的一星期又 回到工作岗位，如此交替进行。陈书利听完了 Helen 的讲述，认识到了自己工作的不足，他没有考虑到内部员工的感 受，只是直接按照杨总的意图办事，现在他知道了，在进行外部招聘之前，应该向杨总建 议把要招聘的岗位要求在全公司公布，首先进行内部竞聘，如果内部没有合适人选再从外 部聘任。这样就能两方都兼顾。可是现在的问题是，刘总并不了解情况只是埋怨陈书利。 Helen 看出了陈书利的无奈，她建议陈书利主动找刘总谈一下。 第二天，陈书利来到了刘总的办公室，刘明看见是陈书利，并不是十分高兴，陈书利 首先向刘总讲述了杨总要求他招聘总工程师的过程，重点列出了杨总的要求。除此之外，新来的总工还要将原有的技术队伍管理起来，继续承担为公司销售人员及 客户提供售前支持的工作。刘明听了陈书利的讲述，也认识到自己虽然技术能力在公司是 不错的，但是从对总工程师的综合能力的要求来看，还是有一段差距的，同时也知道自己 误会了陈书利。从刘总的办公室出来，陈书利知道自己在公司又交到了一个朋友，不过，下面还要 进行大规模的招聘工作，有的忙了！【事件三事件三】 招聘流程的制定陈书利顺利的招聘到了杨总和公司需要的总工程师同时也很好的化解同刘总的误会，这些情况都通过不同渠道传到了杨总那里。杨总很是高兴，陈书利是很年轻，但是很好学，待人也很诚恳，现在可以给他压担子了 。这一天，陈书利刚刚来到公司，就被杨总叫去了，杨总说：“小陈，你前一段的工作做的不错，继续努力啊！现在公司要全面发展，急需要一批人才，有几个部门都向我反映人手不够，还有李总已经来了，可是研发部不能就他一个光杆司令，你得给他配几个兵！我知道，这次的招聘不同于招聘李总，这次需要人的部门多，要招聘的人也多，你要好好与其他部门协调，我也会让相关部门配合你的，你作一个计划与预算吧！”陈书利走出杨总的办公室，真是欣喜若狂，可以大展拳脚的干一场了！他回到办公室，告诉董真，马上通知各个部门把需要招聘的岗位、人数、具体岗位要求尽快的报上来。董真不懂的问：“陈经理，招聘是我们人力资源部的事情，我们不用问其他部门的意见，以前刘经理都是这样做的，我们招来人分到各个部门，他们都很满意的。”陈书利知道有必要改变一下董真的认识了，陈书利说：“今天，我要做招聘的准备工作，首先要做一个招聘流程图，不过做图之前，我先给你普及一些有关人力资源部门和其他部门之间关系的知识。”【应对应对】陈书利首先向董真讲述了现代人力资源和传统人力资源部门的差别和对应的现代人力 资源部门和公司其他部门的职责的划分： 招聘职责的划分招聘职责的划分在现代招聘过程中，传统的人事管理与现代人力资源管理工作职责不同。在过去，员 工招聘的全过程完全由人事部门负责，用人单位只负责接收人事部门招聘的人员，对于招 聘什么人员，招聘多少、对招聘人员的要求、应聘人员的情况等，在人员未来报到前一无 所知。而在现代人事招聘工作中，起决定作用的是用人部门，他参与招聘的全过程，并拥 有用人计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等的决策权，改变了以前的被动局 面，完全处于主动地位。而人力资源部门在招聘工作中起的是组织和服务的作用。在这一 点上，人力资源经理一定要划分清楚，不要喧宾夺主。表 招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工用人部门 人力资源部门 1.用人计划的制定和审批1.招聘信息的公布 2.招聘工作单位的说明书及录用标准的提出2.应聘者申请登记，资格审查 3.应聘者初选，确定参加面试人员名单3.通知参加面试的人员 4.负责面试、考试工作4.面试、考试工作的组织 5.录用人员名单、人员工作安排及试用期间 待遇的确定5.个人资料的核实和体检6.正式录用的决策6.试用合同的签定 7.员工培训决策7.试用人员报到及生活方面的安置 8.人力资源规划修订8.人力资源规划修订 该表格引自现代企业人力资源管理导论郑天明编著 机械工业出版社通过陈书利的讲解，董真明白了。陈书利又向董真介绍了招聘的原则和招聘计划的 制定。招聘原则招聘原则1.1. 公开原则公开原则 指把招聘单位、种类、数量、报考的资格、条件，考试的方法、科目的时间，均面 向社会公告周知，公开进行。一方面向全社会公告企业的用人信息，向人才发出邀请 ； 另一方面也请全社会监督招聘全过程，做到公正、公开。2.2. 竞争原则竞争原则 指在招聘过程中要通过考试 、考核等手段鉴别确定人员的优劣和人选的取舍。为了 达到企业招揽一流人才的目的，一要吸引较多的人报考，二要严格考核程序和手段，科学 地、公正地录取人选，防止“拉关系”、“走后门”、贪污受贿和徇私舞弊等现象的发生， 通过激烈而公平的竞争，选择优秀人才。3.3. 平等原则平等原则 指对所有来企业应聘的人一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制或条件（如 性别歧视、文凭歧视等）；也不要规定一些特殊的优先优惠政策，努力为社会上的有志之 士提供平等竞争的机会，不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才。4.4. 灵活原则灵活原则 人的能力有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。招聘工作，不一定要最 优秀的，而应灵活掌握，量才录用，如聘请保安员，就不需要过高的学历，高中即可，没 有必要追求非本科不用，做到人尽其才、用其所长、职得其人，这样才能持久、高效地发 挥人力资源的作用。5.5. 全面原则全面原则 指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作得经验和业绩进行全面 考试、考核和考察。我们不仅要取才，也要取德。这方面的教训很多。6.择优原则择优原则 录取优秀人才是企业招聘的最终目的。企业招聘就是要选择最优秀、最适合本企业发 展的人才，所以企业在招聘过程中要严格考核、精心比较，为企业挑选到真正的优秀人才。7.7.效率原则效率原则 招聘工作的进行要牵扯到许多部门的工作，人力资源部门重点负责，用人部门也要 参与其中。如果，招聘工作拖延时间过长，势必影响企业正常经营。8.8.节约原则节约原则 招聘也需要不小的费用，如何用最小的成本招到最好的员工也是人力资源经理重点 考虑的问题。招聘的费用要量力而行。9.9.遵守国家法律、法规遵守国家法律、法规 在招聘工作中，要熟悉并遵守国家相关的法律、法规和政策，做到公正、公开、守法 的招聘。 招聘计划的制定招聘计划的制定俗话说“没有规矩不成方圆”，没有系统的计划，招聘工作一定不会进行的十分顺利， 各个人员的分工不明确，势必如一盘散沙。招聘计划由人力资源部门根据公司发展需要制 定。一般由各个用人部门向人力资源部门报其需要人数、用人具体要求等，汇总到人力部 门，在由人力部门进行审核，报请上级审批。制定招聘计划时，要结合本公司的实际情况和对公司所处周边环境进行认真分析，制 定切实符合公司目前和未来发展的用人计划，不要盲目也不要吝啬。招聘计划的具体内容 包括：（1）所要招聘的人数需求、招聘的岗位、岗位的具体要求所要招聘的人数需求、招聘的岗位、岗位的具体要求 （2）招聘的时间、进程、招聘所需的费用和对应聘人员数量的估计招聘的时间、进程、招聘所需的费用和对应聘人员数量的估计 （3）招聘人员的构成招聘人员的构成 （有些需要从各个部门抽调）（有些需要从各个部门抽调） （4）考核的方式，考卷的设计、面试的时间等。（需要人力部门与用人部门共同考核的方式，考卷的设计、面试的时间等。（需要人力部门与用人部门共同 协商确定）协商确定）陈书利说：“如果没有各个部门的详细的用人计划，我们无法招到各个部门满意的人 员，这个责任我们担不起啊！”董真说：“经理，我马上去让各部门经理详细的写用人计 划！” 招聘不是若干互不相干的行为的简单组装，而是一套系统的、按部就班的流程，需要 有一个整体的规划。陈书利设计了他的招聘流程图：是 否 是是 否否否否是是 人力需求计划人力需求计划是否得到批准审批有职位分析吗？回顾和更新职位分析进行工作分析具体工作条款确认可否进行内部招聘发布内部招聘广告考虑多种招聘方法采取招聘行动1.确定招聘对象的来源和渠道确定招聘对象的来源和渠道各个部门的用人计划摆在人力资源经理的案头，首先，他要确定这些人员需要从那个 渠道获取 。不同的招聘对象决定了不同的招聘渠道；例如：如果一家公司需要招聘一名保 洁员、一名文秘、一个销售经理，那么保洁员可以上劳务市场；文秘可以上学校招聘也可 以去人才市场或由内部职工介绍；而销售经理的人选十分重要，可以委托猎头公司寻找。 这样的招聘渠道不是凭空设想的，而是在明确的企业的具体需求之下，选择的最优招聘方 案。当然，如果公司各方面条件允许，也可以选择多种招聘渠道，广揽人才。2.求职申请表的的设计求职申请表的的设计确定的招聘对象来源和渠道，下面开始招聘前的具体准备工作，为了更全面的了解应 聘者的情况，求职申请表的设计十分重要，申请表是招聘单位掌握应聘人的第一手资料。 申请表的设计要作到具体、详细、明确。 注意，招聘人员要认真审阅申请表，可以作为面试的主要依据。3.招聘人员的确定招聘人员的确定企业在实施招聘工作的过程中，工作申请人首先接触的是企业招聘人员而不是与企业 直接接触。在对企业不是十分了解的情况下，申请人会根据在招聘工作中招聘人员的表现 来推断企业其他方面的情况。招聘人员代表的是企业形象，直接影响到应聘人员对企业的 第一印象，也影响到优秀人员的选拔，如果一个不称职的招聘人员给应聘者不良印象，应 聘者由此对整个公司不信任，岂不是公司重大的损失。 一般说来，招聘组成员除了包括企业的人力资源部门的人员外，还可以包括需要用人 部门的主管、招聘的工作岗位的同事和下属。申请人会将这些招聘员作为组织的一个窗口， 由此判断组织的特征。有研究显示，招聘组成员的个人风度是否优雅，知识量是否丰富， 办事作风是否干练等都将直接影响申请人对组织的感受和评价。 一些公司在组建招聘组时。由经理指定人选，然后对他们进行针对性的培训，如仪表、 提问方式、公司情况介绍、交谈语气等，并且还要进行模拟实践，同时录象，再放给他们 观看，研讨，找出不足，进而纠正。美国柯达公司在选择大学招聘组成员时，选择标准包 括高水平的人际关系沟通技能、对公司的热心程度、对公司和工作的了解程度以及同学和 同事的信任程度等。4.4. 招聘信息的发布招聘信息的发布招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围是根据招聘计划来确定的。在进行信息发布 时应该注意：信息发布的范围应该由招聘对象的过程决定；信息发布的时间越早越好，这 样有利于缩短招聘时间，而且可以使更多的人来参加应聘；信息的发布要明确、具体。要 针对招聘的层次，不要发布错误信息，这样可以提高招聘成功率，节约招聘成本。【事件四事件四】 招聘渠道的选择陈书利在各个用人部门的配合下做好了招聘前的一些准备工作，现在可以着手招聘的具体步骤了。首先是招聘渠道的选择，招聘渠道有很多种，陈书利考虑到这是自己来到同安科技的第一项具有挑战意义的工作，决心大干一场。因此在陈书利的招聘计划中，他提出了一个较大的预算额，他准备在市内发行量最大的报纸做大型招聘广告，同时在电视台推出，这样做一方面吸引大量人才前来应聘；另一方面借此宣传同安科技公司，宣传公司的实力和表达公司求贤若渴之心。陈书利带着他的招聘计划书来到了杨总办公室，向杨总汇报了自己的构想，杨总沉默了一会。杨总首先肯定了陈书利的工作，认为他计划做得很有条理，开了一个很好的头。但是杨总不同意计划内的预算，他认为费用太大。杨总向陈书利建议利用公司在网络方面的优势，进行网上招聘，即节省又快捷。陈书利觉得在预算问题上想得不周到 ，他准备应该仔细地考虑一下各种招聘渠道的利弊，在杨总认可的预算范围内取得好的招聘效果。【应对应对】现在公司外部招聘员工主要的方式有以下几种： 1.内部员工推荐内部员工推荐 内部员工推荐又叫熟人介绍，这种方式占招聘总人数的 25%。对于特别重要的工作岗 位，或企业对一个地区不太熟悉时，往往希望能够通过熟人或现有的员工来推荐。由于公 司内部员工既了解空缺职位的工作要求，又清楚自己朋友的能力，比较容易达成公司与人 之间的配合。如果推荐的人员不能胜任工作。则对推荐人也十分不利，所以推荐人一定会 慎重考虑，推荐最合适的人选，不会盲目推荐。另外，熟人推荐还有一定的担保的成分。 2.报纸广告报纸广告 报纸广告时招聘信息发布的一种主要形式。报纸的信息量大，读者众多。据调查，国 外的报纸招聘广告占所登广告数量的 1/4。在我国目前的新闻媒介中，人才招聘广告也开始 占越来越多的份额，而且这种广告形式也是效果最好的一种。 3.广播电视广播电视 随着广播电视的普及，尤其是有线电视技术的应用，电视广播成为了人们日常生活不 可缺少的一部分。人们从广播电视获取大量的信息，并有一定的可信度，所以许多大公司 选择了在广播电视发布招聘信息。同时可以通过声像技术宣传本公司，提高公司的知名度。4.职业介绍所或猎头公司职业介绍所或猎头公司 自 80 年代初期我国恢复了职业介绍所制度以来，我国的职业介绍所机构和队伍获得了 长足的发展，目前已初具规模。职业介绍所正在向多层次、多形式、广覆盖方向发展。在 我国大多数城市、乡村都存在各种形式的职业介绍所，有国家劳动部门办的人才市场，也 有私人兴办的职业介绍所等，为广大的就业者和用人企业提供信息和服务。 猎头公司则是指那些专门为客户提供高级人才的中介公司，猎头公司采取的方法主要 是挖角。这种方式我们前面已经有所介绍。 5.校园招聘校园招聘 越来越多的国内公司和国外大公司倾向于从国内的大专院校直接招聘所需的人才，这 主要有两个原因：一是这些大学生已经具备了充分的理论知识，他们缺的只是工作经验， 只要给他们充分的信任和时间，他们会做得很出色；另一方面，大学生初出校园，满怀热 情，充满朝气，同那些有工作经验的员工相比，他们工作时，反而不会受到过去的束缚， 能够大胆创新，给企业带来活力。 6.网络招聘网络招聘 虽然网络媒体迅速取代传统媒体的论调已被大多数的人否定， 但是网络的信息量大、 传递快、周期可长可短，用户逐渐增加也是不争的事实。现在很多的企业选择在网络上进 行招聘。 对各种招聘渠道的选择都有道理，难以取舍，我们先看一组数据 招聘来源每单位成本 联系次数 第一次联系到上班（人） 第一年跳槽率 第一年工作绩效 广播电视 20000 6 60 28% 2.8 报纸广告 500 12 50