有效的项目管理.ppt

有效的项目管理有效的项目管理我进步我进步我思索我思索我成熟我成熟我学习我学习以终为始以终为始我们的起点我们的起点nThe true test of a management professional is not what you know to do,but how you behave when you dont know what to do.n对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么，而是做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该在你不知道该做什么时也知道该如何行动如何行动这话真够深奥的啊，看这话真够深奥的啊，看的有点眼晕。不过仔细的有点眼晕。不过仔细想想的确很有道理。想想的确很有道理。我们每天上班的公司？我们每天上班的公司？顾客是上帝顾客是上帝 业务团队业务团队未预计的订单变化未预计的订单变化生产计划下达到工厂生产计划下达到工厂YESNO超时加班超时加班额外费用额外费用断产品丢弃产品设备故障质量问题人员调配.快！快！119轰隆隆！轰隆隆！什么是什么是”项目项目”?“项目项目”是一个非例行的是一个非例行的,为达成一个目标为达成一个目标(制造一种产品制造一种产品,提供一种服务提供一种服务)所需要付出努力的临时性工作任务所需要付出努力的临时性工作任务.国际项目管理学院的标准定义国际项目管理学院的标准定义项目的相关概念项目的相关概念n什么是项目？是一个非例行的通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的产品、服务或结果。A temporary endeavor undertaken to create a unique product,service,or result.解决一个问题；把握一个机遇；实现一个结果；。项目的特点v一次性，有始有终；v可交付成果（Deliverable）具有独特性；v实现某个具体的目标；v项目受到一些约束；v项目是由人执行；v分阶段、滚动式的管理方法；v经常跨越组织边界；v通过计划和控制来防止失败。为什么要做为什么要做”项目项目”?效率效率低低?为什么要做为什么要做”项目项目”?采购业务生产PMC质量开发三不三不管管?为什么要做为什么要做”项目项目”?成果导向差成果导向差”项目项目”和和”例行工作例行工作”例行工作例行工作项目工作项目工作p 天文台观测月亮天文台观测月亮p 发射载人航天器把人送上月球发射载人航天器把人送上月球p 装载装载,卸载集装箱卸载集装箱p 安装一个新的港口吊车系统安装一个新的港口吊车系统p 为员工做绩效评估为员工做绩效评估p 发展出一套新的员工绩效评估体系发展出一套新的员工绩效评估体系p 主持月度营销例会主持月度营销例会p 召开年会召开年会例行工作例行工作和和项目项目的主要区别在于的主要区别在于:工作不确定性的程度工作不确定性的程度,预算的性质预算的性质,团队的参与程度团队的参与程度,时间日程时间日程的可变性的可变性,工作职责的明确性等等工作职责的明确性等等.大家可以思考一下与我们的工作相关的哪些工作是例行大家可以思考一下与我们的工作相关的哪些工作是例行,哪些工作哪些工作是项目性工作是项目性工作?项目与例行工作的关系项目与例行工作的关系 例行工作重复的正在进行的重新设定目标，继续项目有始有终 开始和结束独特的 产品或服务由人来实施，受制于有限的资源需要计划、实施和控制举办一次招商引资大会一次与投资商的合作谈判可行性调研与分析开一次专题会议惠普与康柏机构重组生产线产品制造新工艺的实施建立人员激励机制PM培训家庭购房子女培养考考你：这些活动哪些是项目？这些活动哪些是项目？哪些不是项目？哪些不是项目？项目管理的相关概念项目管理的相关概念n什么是项目管理通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。项目管理的特点v过程、管理系统、方法的集合；v有效的计划和控制；v是对项目、项目群、项目组合的管理；v项目管理既是管理科学，也是管理艺术。项目管理的发展历程项目管理的发展历程1、传统项目管理的发展阶段、传统项目管理的发展阶段20世纪40年代，美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理，并命名为“曼哈顿计划”。在当时，项目管理着重计划和协调。20世纪50年代后期，出现一些科学的项目管理方法，如关键路径法（CPM）和计划评估技术（PERT）。1957年，美国杜邦公司应用应用关键路径法（CPM），将设备检修的工期从常规的125小时减至78小时，节省时间38。20世纪7080年代，项目管理技术迅速遍及到世界各国。项目管理的发展历程项目管理的发展历程2、现代项目管理的发展阶段、现代项目管理的发展阶段20世纪80年代以来，随着竞争的加剧、利润的走薄、成本压力的加大、产品更新换代的加快，迫使相关组织研究和开发项目管理的原理和方法。进入90年代以后，项目管理不仅仅注重工具和方法的使用，更注重客户满意度和人力资源的有效激励等。项目管理要素项目管理要素n项目管理要素项目管理要素质量Quality时间Time成本Cost范围Scope 人People项目生命周期项目生命周期n项目生命周期图示：时间开始开始结束结束起动阶段起动阶段中间阶段（一个或多个）中间阶段（一个或多个）收尾阶段收尾阶段资源投入水平项目管理的主要过程项目管理的主要过程项目管理过程可被分成项目管理过程可被分成5 5个过程组，每个过程组有一个个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：或多个管理过程：n n初始过程初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；n n计划过程计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；n n执行过程执行过程：协调人员和其他资源完成计划；n n控制过程控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；n n收尾过程收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。项目管理的主要过程项目管理的主要过程n图示：过程之间的相互作用准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程评估项目成功的指标是什么评估项目成功的指标是什么?项目成功项目成功评价指标评价指标时间时间成本成本企业的荣誉企业的荣誉项目目标项目目标项目影响者的满项目影响者的满意度意度高层领导的满意高层领导的满意社会责任社会责任项目实施项目实施者成就感者成就感案例分析案例分析n中国古典四大名中国古典四大名著之一的著之一的西游西游记记 作者：吴承恩作者：吴承恩案例背景案例背景n 唐僧，俗家姓陈，法号玄奘，是唐太宗李世唐僧，俗家姓陈，法号玄奘，是唐太宗李世民时的高僧，又被人们称为民时的高僧，又被人们称为“三藏法师三藏法师”。玄奘是。玄奘是洛州人，洛州人，13岁在洛阳出家，因为感到当时佛教各宗岁在洛阳出家，因为感到当时佛教各宗派的说教不一，于是决心到印度取经，寻根究底。派的说教不一，于是决心到印度取经，寻根究底。贞观三年（公元贞观三年（公元629年），玄奘西出玉门关，远赴年），玄奘西出玉门关，远赴天竺国（印度）。第二年到达天竺。他首先学习印天竺国（印度）。第二年到达天竺。他首先学习印度语，然后收集各种佛教经典，学经引道，历时度语，然后收集各种佛教经典，学经引道，历时5年，终于成为博学的佛教高僧。年，终于成为博学的佛教高僧。西天取经项目组织结构图西天取经项目组织结构图孙孙悟悟空空猪猪八八戒戒 沙沙和和尚尚 白白龙龙马马 雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员如来如来唐僧唐僧职能部门职能部门职能部门职能部门项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次董事会董事会如来、观音、玉皇如来、观音、玉皇大帝、唐太宗大帝、唐太宗罗汉菩罗汉菩萨萨玉皇大帝玉皇大帝雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员唐太宗唐太宗各路神各路神仙仙各级官吏各级官吏观音观音一、项目经理的挑选和项目团队的组建一、项目经理的挑选和项目团队的组建n 唐僧是由玉帝、唐僧是由玉帝、如来和唐太宗等成员如来和唐太宗等成员所组成的董事会聘任所组成的董事会聘任的项目经理。的项目经理。一、项目经理的挑选和项目团队的组建一、项目经理的挑选和项目团队的组建n 唐僧出身知识分子家唐僧出身知识分子家庭，历史清白，又经过严庭，历史清白，又经过严格的组织考察才获得这一格的组织考察才获得这一职位。为完成唐王李世民职位。为完成唐王李世民和观音菩萨下达的西天取和观音菩萨下达的西天取经的任务，唐僧招募了孙经的任务，唐僧招募了孙悟空、猪八戒、沙和尚三悟空、猪八戒、沙和尚三个下属（算上白龙马是四个下属（算上白龙马是四个）组成取经团队。个）组成取经团队。一、项目经理的挑选和项目团队的组建一、项目经理的挑选和项目团队的组建 取经团队的直接领导是取经团队的直接领导是观音，予以唐僧保护和支持；观音，予以唐僧保护和支持；最高领导是如来佛祖，他通最高领导是如来佛祖，他通过观音在背后遥控着这个取过观音在背后遥控着这个取经团队。经团队。直接领导直接领导取经团队取经团队最高领导最高领导二、角色分配及职责二、角色分配及职责 项目经理项目经理唐僧，唐僧，性格坚韧，极有原则性。性格坚韧，极有原则性。在取经过程中，他能够在取经过程中，他能够抵御各种妖魔鬼怪的危抵御各种妖魔鬼怪的危逼利诱，不出卖团队的逼利诱，不出卖团队的利益。尤其难能可贵的利益。尤其难能可贵的是，他能够在各种诱惑是，他能够在各种诱惑面前保持禅心，深受上面前保持禅心，深受上级的赏识，同时也得到级的赏识，同时也得到了以观音为首的各路神了以观音为首的各路神仙的信任与援助。仙的信任与援助。二、角色分配及职责二、角色分配及职责n 沙和尚没什么大的沙和尚没什么大的本事，在项目分工中本事，在项目分工中承担了挑担、做饭这承担了挑担、做饭这样的日常性工作。虽样的日常性工作。虽然他只是承担了最平然他只是承担了最平常的的工作，却勤勤常的的工作，却勤勤恳恳，任劳任怨。如恳恳，任劳任怨。如果缺少了他，取经团果缺少了他，取经团队的日常工作就会受队的日常工作就会受到很大的影响。到很大的影响。二、角色分配及职责二、角色分配及职责n 猪八戒完全是抱着投机的猪八戒完全是抱着投机的目的加入到取经团队中来的。他目的加入到取经团队中来的。他加入的目的很简单，就是为了将加入的目的很简单，就是为了将来能够取得一个较好的职位以便来能够取得一个较好的职位以便回家和高翠兰团聚。八戒本领不回家和高翠兰团聚。八戒本领不大，却好吃懒做，对工作能推就大，却好吃懒做，对工作能推就推，能躲就躲，一遇到困难就想推，能躲就躲，一遇到困难就想着分行李、散伙。虽然如此，他着分行李、散伙。虽然如此，他却非常善于察言观色，知道如何却非常善于察言观色，知道如何拍唐僧的马屁，主动承担了为唐拍唐僧的马屁，主动承担了为唐僧牵马这样与领导关系密切的工僧牵马这样与领导关系密切的工作，深得唐僧的喜爱。作，深得唐僧的喜爱。二、角色分配及职责二、角色分配及职责n 取经团队中最关取经团队中最关键的人物是孙悟空。键的人物是孙悟空。悟空性格刚烈，神通悟空性格刚烈，神通广大。斩妖除魔、开广大。斩妖除魔、开山辟路大多是他的任山辟路大多是他的任务。然而，虽然做了务。然而，虽然做了取经团队中最重要的取经团队中最重要的工作，不过他却并不工作，不过他却并不受唐僧的喜欢。受唐僧的喜欢。三、项目经理的能力三、项目经理的能力 对孙悟空的有效管理对孙悟空的有效管理 对项目的整体管理对项目的整体管理n 早在花果山时期悟空就早在花果山时期悟空就占山为王，虽经太白金星占山为王，虽经太白金星等人多次说服教育，仍不等人多次说服教育，仍不思悔改。后被天庭招安。思悔改。后被天庭招安。在天庭供职期间，消极散在天庭供职期间，消极散漫，藐视上级，多次寻衅漫，藐视上级，多次寻衅滋事。最终在蟠桃大会上滋事。最终在蟠桃大会上酒后闹事，造成了极为恶酒后闹事，造成了极为恶劣的影响。劣的影响。n 既有大闹天空这样几乎既有大闹天空这样几乎让每一个管理者都难以忍受让每一个管理者都难以忍受的劣迹，在取经途中又老毛的劣迹，在取经途中又老毛病再犯，不顾唐僧的劝阻，病再犯，不顾唐僧的劝阻，屡次出手伤人。唐僧曾几次屡次出手伤人。唐僧曾几次想把扁走，却顾忌到他的在想把扁走，却顾忌到他的在取经团队中举足轻重的作用，取经团队中举足轻重的作用，不敢轻易放走他。为了降服不敢轻易放走他。为了降服这样一个难以伺候的下属，这样一个难以伺候的下属，取经团队的各级领导想尽了取经团队的各级领导想尽了办法来整治他。办法来整治他。n 先是如来佛祖把他压在五指山下五百年，每先是如来佛祖把他压在五指山下五百年，每天喝铜汁灌铁水；在他快要绝望的时候，又让唐天喝铜汁灌铁水；在他快要绝望的时候，又让唐僧救他于水火之中。果然悟空从五指山下出来以僧救他于水火之中。果然悟空从五指山下出来以后心存感激。然而仅靠这点小恩小惠还是难以收后心存感激。然而仅靠这点小恩小惠还是难以收买孙悟空的心，于是唐僧又许诺给他美好的职业买孙悟空的心，于是唐僧又许诺给他美好的职业规划，答应只要取经成功就可以转正，成为有固规划，答应只要取经成功就可以转正，成为有固定收入的正牌神仙；针对取经途中孙悟空不听指定收入的正牌神仙；针对取经途中孙悟空不听指挥、自作主张的工作作风，唐僧与观音菩萨一起挥、自作主张的工作作风，唐僧与观音菩萨一起制定了严厉的考评手段，迫使孙悟空戴上金箍儿，制定了严厉的考评手段，迫使孙悟空戴上金箍儿，不听话就念咒儿咒他。就这样，软硬兼施，胡萝不听话就念咒儿咒他。就这样，软硬兼施，胡萝卜加大棒，终于达到了较好的管控的效果。卜加大棒，终于达到了较好的管控的效果。n达成目标：取得真经达成目标：取得真经项目的三重限制项目的三重限制Time 时间限制时间限制Quality&Quantity 质量质量&数量限制数量限制Resource 资源限制资源限制核心利益核心利益 干系人干系人 做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。大的收益。做项目的误区（一）做项目的误区（一）“三边行动三边行动”n边计划边计划n边实施边实施n边修改边修改 造成造成“三边行动三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，忙不完了！忙不完了！不行啊，情况变化，我们的不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么下一步该干什么?还没想好，正还没想好，正在作新计划呢。在作新计划呢。做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”n第一拍：拍脑门第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。看来这个项目真有看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！的赚啊，赶紧上！拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”n第二拍：拍肩膀第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！“好好干啊，我好好干啊，我相信你们！相信你们！”做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”n第三拍：拍胸脯第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，老板，放心吧，包在我身上！包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”n第四拍：拍桌子第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子 训斥项目组成员。BOSS：“你们都在搞什你们都在搞什 么？这么长时间了，么？这么长时间了，花了这么多钱，项目花了这么多钱，项目 才刚刚进展到这里，才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回还有这么多问题！回 去好好检讨，不能按去好好检讨，不能按 期完成项目，工资奖期完成项目，工资奖 金都别想了！金都别想了！”项目组成员项目组成员：“！￥”出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”n第五拍：拍屁股第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！道训我？我还不干了呢！走人！走人！”做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”n第六拍：拍大腿第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。在一个项目中即使在一个项目中即使“六拍六拍”都出现了也不是最都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续后的项目中依然延续“六拍运动六拍运动”“唉，早知如唉，早知如此，当初就应此，当初就应该该，”反反 思思n 无论是在工作中还是无论是在工作中还是在日常生活中，我们都在日常生活中，我们都经常会遇到经常会遇到“三边行动三边行动”和和“六拍运动六拍运动”的场的场景。为什么这样的情形景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢当从中吸取什么教训呢？决策层和项目经理的职责一决策层和项目经理的职责一n明确目标明确目标 汉语中有两个词在外语中很难找到对应的词汇：“大伙儿看到了吗？那大伙儿看到了吗？那就是我们的目标！就是我们的目标！”没有方向或目标不明确的时候，项目小组的成员就会无所适从，忙做一团却毫无进展。因此，首先必须让小首先必须让小组成员明确目标。组成员明确目标。揣摩揣摩领会领会决策层和项目经理的职责二决策层和项目经理的职责二n提供资源提供资源 明确方向后，决策层和项目经理应当提供必须的资源以供项目组成员开展项目。切记：不要事必躬亲切记：不要事必躬亲，不要把本该项目小组成员做的事情全部揽在自己身上“我们的目标是我们的目标是A,我可以为你提供这些资源：我可以为你提供这些资源：X,Y,Z,。好好干吧，有什么问题可以随时向好好干吧，有什么问题可以随时向我反馈，但我要看到你在这个过程中的作用。我反馈，但我要看到你在这个过程中的作用。”决策层和项目经理的职责三决策层和项目经理的职责三n监督落实监督落实 只依靠充分授权来让项目组多快好省的干活，还是远远不够的。必须定期监督检定期监督检查项目进展情况查项目进展情况，对不合标准的地方马上纠正“大伙前期干得很好！大伙前期干得很好！但其中还存在这些问但其中还存在这些问题题，咱们在随后，咱们在随后的工作中一定要加以的工作中一定要加以改正啊！改正啊！”问问 题题n有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和积累的管理知识，就可以把事情办好？n有时候你是不是觉得自己解决问题的办法已经很科学、很有效率了？n那好，我们做个测试如何？你的解决方案有多好？你的解决方案有多好？练习：月亮王月亮王 1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？Q、R、T分析分析 Q：三个地牢：三个地牢 （最不灵活因素）（最不灵活因素）T：时间最短：时间最短（依你的设计而定，（依你的设计而定，灵活因素）灵活因素）R：一个设计师、：一个设计师、一个建筑师一个建筑师（人员固定，但在开（人员固定，但在开展具体工作的顺序上展具体工作的顺序上有变动余地，较不灵有变动余地，较不灵活因素）活因素）质量或数量质量或数量资源资源时间时间规划时不同的思路规划时不同的思路设计建造地牢设计建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢设计建造地牢设计建造小地牢设计建造中地牢设计设计建造大地牢设计设计建造建造建造思思路路一一思思路路二二理性的选择理性的选择n思路一的缺点：思路一的缺点：从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不见森林n思路二的关键：思路二的关键：建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序思路二指导下的工作安排思路二指导下的工作安排n1、先设计小地牢n2、先设计中地牢 n3、先设计大地牢最后工最后工期太长期太长可行方案甘特图可行方案甘特图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务任务 尽可能让某一地牢的建造在其它地牢设计的过尽可能让某一地牢的建造在其它地牢设计的过程中进行，以达到节省时间的目的程中进行，以达到节省时间的目的情境转换情境转换 先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下情境思考一个更实际的例子：n假设你刚买了一套三居室的房子n现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫）n你的装修进程规划还是和刚才设计、建造地牢的方案一样吗？装修的装修的Q、R、T分析分析 Q：三房：三房（最不灵活因素）（最不灵活因素）T：时间最短：时间最短（灵活因素）（灵活因素）R：设计图、施工：设计图、施工队、工钱、工料队、工钱、工料（较不灵活因素）较不灵活因素）思思 路路三房装修设计施工主卧客卧婴儿房主卧客卧婴儿房方案是这样的方案是这样的1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周周设计主卧设计客卧设计婴儿卧施工主卧施工客卧施工婴儿卧任务任务这两周怎么办？这两周怎么办？施工队吃住在你施工队吃住在你家，用你的水电家，用你的水电煤气，不干活还煤气，不干活还要白拿工钱啊！要白拿工钱啊！吗？吗？吗？吗？别急着往下看，你先想想有什么好办法吗？别急着往下看，你先想想有什么好办法吗？参考解决办法参考解决办法1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题）在你如此人性化的管理下，说不定在你如此人性化的管理下，说不定你这三房的装修质量会有意想不到你这三房的装修质量会有意想不到的提高哦！的提高哦！2、让施工队晚两周进驻你家开始干活3、人性化方案：让施工队晚一周零四天进驻你家，留出一留出一天以供他们放松休息天以供他们放松休息真的很遗憾真的很遗憾n 设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁！判你终生监禁！我们该怎么办？我们该怎么办？n更好的、更科学的方法层出不穷，不要过于相信和满足于自己既往的经验n比竞争对手学得快、用得好这是我们保持竞争优势的唯一途径n好好学习，天天向上这是最难做到的，你觉得呢？这是最难做到的，你觉得呢？End