如何提高人员的执行力复习进程.ppt

来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 如何提高如何提高(t go)(t go)管理人员的管理人员的执行力执行力 讲师讲师:1第一页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 一、为什么执行难一、为什么执行难问题一问题一:你认为你认为(rnwi)(rnwi)执行难的原因为何？执行难的原因为何？2第二页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载31.1.执行力：战斗力、竞争力、决胜执行力：战斗力、竞争力、决胜(jushng)(jushng)力力 执行是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到(d do)的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；执行，是企业在一年365天里最基本的常态。执行力，是企业组织完成任务的能力。是企业的战斗力、竞争力、决胜力第三页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载2.2.企业执行力为何缺失的原因企业执行力为何缺失的原因(yunyn)(yunyn)与剖析与剖析 1)管理者没有常抓不懈。管理者没有常抓不懈。对对政策的政策的执执行不能始行不能始终终如一如一 地地坚坚持，虎持，虎头头蛇尾。蛇尾。2)管理者出台管理制度管理者出台管理制度时时不不严谨严谨.朝令夕改，朝令夕改，让员让员工无所适工无所适从。最后从。最后导导致有好的制度得不到有效的致有好的制度得不到有效的执执行。行。3)制度本身不合理，缺少制度本身不合理，缺少针对针对性和可行性，或者性和可行性，或者过过于于烦琐烦琐不利于不利于执执行。行。4)执执行的行的过过程程过过于于烦琐烦琐、不合理。、不合理。处处理一个文件理一个文件(wnjin)只需要只需要7分分钟钟,但耽但耽搁搁在中在中间环节间环节的的时间时间却能多达却能多达4天。天。4第四页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 5)在作在作业业的的过过程中缺少良好程中缺少良好(lingho)的方法。的方法。6)工作中缺少科学的工作中缺少科学的监监督考核机制。督考核机制。一是没人一是没人监监督督,二是二是监监督的方法不督的方法不对对。7)培培训训中的浪中的浪费费。很多企。很多企业业都重都重视员视员工的培工的培训训,从从管理到技管理到技术术,从技能到心从技能到心态态等等等等,无所不包。无所不包。8)公司的企公司的企业业文化没有形成凝聚力文化没有形成凝聚力,企企业业 文化没能有效地取得大家的文化没能有效地取得大家的认认同。同。5第五页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载3.3.执行力不强执行力不强(b qin)(b qin)的的3 3大表现大表现 高度：企业的决策方案在执行的过程当中,标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：企业的计划在执行过程当中,经常延误,有些工作甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。力度：企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多(xdu)工作做的虎头蛇尾,没有成效。6第六页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载4.4.执行难的三大执行难的三大(sn d)(sn d)原因原因1)企业文化中缺乏“做比说重要”的原则。2)企业员工士气低落,存在负面的“从众效应”。3)管理者缺乏创新精神,没有(mi yu)不断地改善,改进执行方法。4)中层干部执行力弱。7第七页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法(wf)相匹配，那么企业的各种方案是无法(wf)实施成功的。8第八页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作(gngzu)重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。9第九页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 越到执行最关键的基层,员工越是对工作拖拖拉拉,习惯了不痛不痒、马马虎虎,习惯了得过且过(d gu qi gu)、敷衍了事;一旦认真起来,却又呆头呆脑不知灵活变通。这就是公司基层执行力败落的表征。10第十页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义(yy)。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。11第十一页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 二、执行型公司二、执行型公司(n s)(n s)的特点的特点 问题二问题二:你认为怎样做才能你认为怎样做才能提高执行力提高执行力?12第十二页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载1.要时时要时时(shsh)有危机感有危机感 缺乏执行能力正是众多中外企业失败的根本原因。著名的财富杂志(zzh)认为:“只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效执行”；“70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。”13第十三页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载2.要要“逼逼”员工员工(yungng)进步进步“UP OR OUT”“进步，否则便滚蛋”韦尔奇对员工“残酷的爱”笔者设计(shj)的“滚动式目标管理与绩效考的要点“逼”员工进步。14第十四页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载3.要有程序、流程去推进要有程序、流程去推进(tujn)执行执行 人的本性始终是以自我为中心。每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出的”。可一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。所以，真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动(xngdng)观念。15第十五页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以，职业化中的执行讲的是“认真第一(dy)，聪明第二”。16第十六页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载4.培养员工良好培养员工良好(lingho)的的习惯习惯用耐心的培训给员工讲清楚道理。用苛刻的制度来规范员工的行为。行为决定习惯，习惯决定性格。性格决定命运(mngyn)。飞亚厂的案例17第十七页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载5.让制度让制度(zhd)固化问题改进固化问题改进结果结果制度化、程序化问题的内容越多，越合理企业执行力越强。ISO的原则(yunz)“怎么做怎么写，怎么写怎么做”美国海军陆战队的执行力案例18第十八页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 建立合理的流程。处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。一件事需要各个部门进行审批(shnp)，会导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。顾客只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。缩短非必要部门的中间审批(shnp)环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。19第十九页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 三、怎样、如何执行？三、怎样、如何执行？问题三问题三:为什么为什么简化简化(jinhu)(jinhu)可增强执行可增强执行力？力？20第二十页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载1.优秀优秀(yuxi)的执行力的执行力1)1)以利益原以利益原则为则为中心：不能中心：不能为为公司公司创创造价造价值值的行的行为为都属无用。都属无用。2)20/802)20/80的聚集原的聚集原则则：复：复杂杂会会导导致致误误解，解，简简洁则洁则会排除迷惑。会排除迷惑。3)3)开开发发(kif)(kif)原原则则：判断：判断执执行能力的行能力的标标准是准是自己所自己所领导领导的的员员工的工的质质量。量。4)4)分分层层原原则则：对对表表现现不同的不同的员员工加以区工加以区别对别对待，如果能待，如果能够够提拔那些注重提拔那些注重执执行的人，就行的人，就会逐会逐渐渐建立起一种建立起一种执执行文化。行文化。21第二十一页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载5)5)事事实实与数据原与数据原则则：如果：如果强强调调什么，就把它什么，就把它纳纳入考核。入考核。6)6)双双赢赢或不交易原或不交易原则则：要想：要想别别人考人考虑虑你的利益你的利益(ly)(ly)，首先你要充分考，首先你要充分考虑对虑对方的利益方的利益(ly)(ly)，但是要但是要记记住，不要与那些只考住，不要与那些只考虑虑自己利益自己利益(ly)(ly)的人的人长长期交易。期交易。7)7)分享或共享原分享或共享原则则：与其：与其标标新立异，不如借用新立异，不如借用或共用。或共用。8)8)杠杆原杠杆原则则：给给你一个支点，去你一个支点，去拨动拨动整个整个团队团队。22第二十二页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 232.怎么执行的怎么执行的“三讲四化三讲四化(shu)”方法论方法论三讲：讲平衡，讲结果，讲危机三讲：讲平衡，讲结果，讲危机四化四化(shu):1)把复杂的过程简单化把复杂的过程简单化2)把简单化的东西量化把简单化的东西量化3)把量化的因素流程化把量化的因素流程化4)把流程化的因素框架化把流程化的因素框架化第二十三页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 执行的保障执行的保障 目标本身一定要清晰，可量化，就是目标本身一定要清晰，可量化，就是(jish)(jish)可度量，可可度量，可 考核，可检查，本身不考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是能模棱两可，因为目标是 KTI(Key KTI(Key Technology index)Technology index)关键技术指标；关键技术指标；要有明确的时间表：一是要有开始的要有明确的时间表：一是要有开始的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。么时候结束。24第二十四页，共59页。253.企业企业(qy)综合能力与执行能综合能力与执行能力力 1)1)执行能力执行能力=有效有效(yuxio)(yuxio)掌握与运用管理工具掌握与运用管理工具+有效有效(yuxio)(yuxio)掌握与运用工艺技术掌握与运用工艺技术+工作经验与心得工作经验与心得+一项一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做会做”。会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指导等。与工作指导等。+执行力执行力执行力执行力执行能力执行能力执行能力执行能力执行动机执行动机执行动机执行动机执行态度执行态度执行态度执行态度=有效促进有效促进有效促进有效促进有效控制有效控制有效控制有效控制+第二十五页，共59页。26 2)2)执行动机：一个人会做还无法完成执行动机：一个人会做还无法完成(wn(wn chng)chng)工作，还要有工作意愿（动机），即要工作，还要有工作意愿（动机），即要“肯做肯做”。所谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分。所谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、力与想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、操作人员一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。操作人员一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。第二十六页，共59页。27 3)3)执行执行(zhxng)(zhxng)态度：即对待工作的态度与标准，态度：即对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待与来不得半点马虎及虚假；做工作的意义要认真对待与来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的（大家甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的（大家认同和满意）标准来要求自己。认同和满意）标准来要求自己。第二十七页，共59页。28 4)4)有效促进与有效控制：执行能力、执行动机、执行态有效促进与有效控制：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，刚靠这些特征不足以度是执行者的行为能力、意愿和态度，刚靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。的把工作落实好。5)5)管理风格：我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、管理风格：我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善有行动而没结果、面对不良的结果不改善(gishn)(gishn)与不处理与不处理等现象，否则，这种现象就会像等现象，否则，这种现象就会像“瘟疫瘟疫”一样传染与复制；一样传染与复制；做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的感受，道理都很动听，但结果是无法做，导致执行力的丧失。感受，道理都很动听，但结果是无法做，导致执行力的丧失。第二十八页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载294.执行力经典执行力经典(jngdin)四核心四核心4R管理模式管理模式R1-执行执行(zhxng)的驱的驱动系统动系统R2-执行人的职责执行人的职责(zhz)系统系统（KPI）R3-执行效果执行效果的检查系统的检查系统R4-执行结果的执行结果的考核系统考核系统制定目标，并将计划制定目标，并将计划的任务层层分解。将的任务层层分解。将年度计划落实到部门年度计划落实到部门与具体的行动上。与具体的行动上。通过业绩考核方案，通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不拔明星员工，淘汰不及格员工。及格员工。明确每个岗位的责、明确每个岗位的责、权、利，识别关键业权、利，识别关键业绩（绩（KPIKPI）并提出一整）并提出一整套业绩标准。套业绩标准。通过制度化的质询会议，在事实通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。过程纳入公司的目标管理系统。第二十九页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载5.执行执行(zhxng)能力的活力曲线能力的活力曲线1)1)有很有很强强的精力（的精力（EnergyEnergy）；）；2)2)能能够够激励（激励（EnergizeEnergize）别别人人实现实现共同的目共同的目标标(mbio)(mbio)；3)3)有决断力（有决断力（EdgeEdge），能），能够对够对是与非的是与非的问题问题做出做出坚坚决的答案和决的答案和处处理；理；4)4)坚坚持不懈地持不懈地进进行行实实施（施（ExecuteExecute）。）。30第三十页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载问题(wnt)四:如何才能提高管理人员的执行力？31四、如何四、如何(rh)打造执打造执行团队行团队第三十一页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载1.提高提高(tgo)管理人员的管理人员的8项能力项能力 管理人员不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：1)领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，千万不要一知半解就开始埋头苦干，要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且(bngqi)会事半功倍。32第三十二页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 2)计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属(bsh)来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。33第三十三页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 3)指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当(shdng)的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。34第三十四页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 4)控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以(nny)维持。最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。35第三十五页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 5)协调能力：任何工作，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应(lyng)顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。36第三十六页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 6)授授权权能力：作能力：作为为高高级经级经理人不能象理人不能象业务员业务员那那样样事事事事(sh sh)亲历亲为亲历亲为，而要明确自己的，而要明确自己的职责职责就就是培养下属共同成是培养下属共同成长长，给给自己机会，更要自己机会，更要为为下下属的成属的成长创长创造机会。部属是自己的一面造机会。部属是自己的一面镜镜子，子，也是延伸自己智力和能力的也是延伸自己智力和能力的载载体，要体，要赋赋予下属予下属责责、权权、利，下属才会有做事的、利，下属才会有做事的责责任感和成就任感和成就感，要清楚一个部感，要清楚一个部门门的人琢磨事，肯定的人琢磨事，肯定胜过胜过自自己一个己一个脑脑袋琢磨事，袋琢磨事，这样这样下属得到了激励，你下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，切自己又可以放开手脚做重要的事，切记记成就下成就下属，就是成就自己。属，就是成就自己。37第三十七页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 7)判断能力：企判断能力：企业经营错综业经营错综复复杂杂，常常需要主管，常常需要主管去了解事情的来去了解事情的来龙龙去脉因果关系，从而找到去脉因果关系，从而找到问问题题的真正症的真正症结结所在，并提出解决方案。所在，并提出解决方案。这这就要就要求洞察先机，未雨求洞察先机，未雨绸缪绸缪。要清楚。要清楚这样这样才能化危才能化危机机为转为转机，最后机，最后(zuhu)变变成良机。成良机。38第三十八页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 8)创创新能力：要新能力：要时时时时、事事都有、事事都有强强烈烈的的创创新意新意识识，这这就需要不断地学就需要不断地学习习，把工作的把工作的过过程本身当作一个系程本身当作一个系统统的学的学习过习过程，不断地从工作中程，不断地从工作中发现问题发现问题、研究研究问题问题、解决、解决问题问题。解决。解决问题问题的的过过程，也就是向程，也就是向创创新新迈进迈进的的过过程。因此程。因此(ync)，我，我们们做任何一件事都可以做任何一件事都可以认认真想一想，有没有真想一想，有没有创创新的方法使新的方法使执执行行的力度更大、速度更快、效果更好。的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚要清楚创创新无极限，唯有新无极限，唯有创创新，才能新，才能生存。生存。39第三十九页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载分享(fn xin)：做成一件事为什么难？因为想清楚就不容易，不是别人告诉你了你就清楚了，而是真正从你心中悟到；而从想清楚到做到又需要一段时间，因为从哪里着手、先做什么、后做什么，做不好有否对策等等(dn dn)有需要一段时间，而一个决策人想清楚了，执行的团队真正理解到位还需要时间，并且在做的过程还需要微调需要纠错。所以难！我们要做的就是把我主动性，提前半步走！40第四十页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？管理执行力？从客观上讲，要努力营造一种从客观上讲，要努力营造一种“团队协作团队协作”的整体的整体氛围，强调工作中的氛围，强调工作中的“三办事三办事”原则，即：按程序原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对人要对“事事”负责，而不是对负责，而不是对“人人”负责，淡化个负责，淡化个人的作用，强调遵守人的作用，强调遵守(znshu)(znshu)同一条规则，直接同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要。尤为重要。41第四十一页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。业务流程，提高管理效率。团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心自我为中心”，而应该强调，而应该强调“整体利益为先导整体利益为先导(xindo)”(xindo)”，当发生不协调时，应该，当发生不协调时，应该“求大同存求大同存小异小异”，多找出共同点。在工作中应发扬，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负有人负责我服从，无人负责我负责责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。负责的人，会严重影响管理的执行力。42第四十二页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载2.打造打造(dzo)执行团队要做的执行团队要做的7件事件事1)了解你的企了解你的企业业和和员员工工 领导领导者必者必须须学会全心全力学会全心全力(qunl)地体地体验验自自己的企己的企业业。必。必须亲须亲自参与企自参与企业业运运营营当中，当中，绝绝不能采取一种若即若离的不能采取一种若即若离的态态度。度。深入了解公司的真深入了解公司的真实实情况和情况和员员工心理，并工心理，并通通过这过这种方式有效建立作种方式有效建立作为为一个一个领导领导者者应应有有的的权权威性。威性。43第四十三页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 问问一些尖一些尖锐锐的的问题问题高素高素质质的下属喜的下属喜欢欢回答回答这样这样的的问题问题，也会使他更清楚地，也会使他更清楚地认识认识到企到企业业所面所面临临的的问题问题。深入深入实际实际可以和可以和员员工建立更工建立更为为密切的密切的联联系，和系，和员员工建立起真正工建立起真正诚实诚实的的对话对话关系关系(gun x)，这这会培养会培养员员工工们们的使命感和忠的使命感和忠诚诚度。度。与下属建立私人关系与下属建立私人关系(gun x)。领导领导者的个人参与、理解和承者的个人参与、理解和承诺诺是克服是克服经经理人理人消极抵触情消极抵触情绪绪的必要条件。的必要条件。44第四十四页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载2)坚坚持以事持以事实为实为基基础础 领导领导者自己必者自己必须坚须坚持持实实事求是，同事求是，同时时确保确保组组织织中在中在进进行任何行任何谈话谈话的的时时候，都把候，都把实实事求是作事求是作为为基准。基准。坚坚持持实实事求是意味着你必事求是意味着你必须须用一种客用一种客观观的的态态度来看待自己的公司，尤其是与其他度来看待自己的公司，尤其是与其他(qt)公司公司比比较较的的时时候。候。“我我们们目前的状况怎目前的状况怎样样？其他？其他(qt)公司是否取得了更大的公司是否取得了更大的进进步？步？”这这是真正是真正实实事求是的事求是的态态度。度。45第四十五页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 3)确立明确的目确立明确的目标标和和实现实现目目标标的先后的先后顺顺序序 领导领导者更者更为为关注关注“一些一些”每个人都能把握清晰每个人都能把握清晰的目的目标标：把精力集中在三四个目：把精力集中在三四个目标标上是最有上是最有效的效的资资源利用方式；源利用方式；组织组织中的人也需要一些中的人也需要一些明确的目明确的目标标，这这是是组织组织正常运行正常运行(ynxng)的的关关键键。领导领导者必者必须为须为自己的自己的组织设组织设定一些定一些顺顺序清晰序清晰而又比而又比较现实较现实的目的目标标，这这将将对对公司的整体公司的整体绩绩效效产产生非常重要的影响。生非常重要的影响。明确清晰的目明确清晰的目标标之后，下一步是之后，下一步是简简化。能化。能够够简洁简洁地地阐阐述自己正在思考的述自己正在思考的问题问题和建和建议议，让让每个人都能很好的理解、每个人都能很好的理解、评评估和估和执执行，最行，最终终达达组织组织内部的共内部的共识识。46第四十六页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 4)跟跟进进 如果得不到如果得不到严肃对严肃对待，清晰而待，清晰而简洁简洁的目的目标标并没有太大意并没有太大意义义。很多公司。很多公司(n s)都是都是由于没有及由于没有及时时跟跟进进而白白浪而白白浪费费了很多很好的了很多很好的机会，机会，这这也是也是执执行不力的一个主要原因。行不力的一个主要原因。47第四十七页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 5)对执对执行者行者进进行行奖奖励励 如果你希望如果你希望员员工能工能够够完成具体的任完成具体的任务务，你就，你就要要对对他他们们(t men)进进行相行相应应的的奖奖励。励。不具不具备执备执行型文化的公司根本没有任何措施行型文化的公司根本没有任何措施来衡量、来衡量、奖奖励和提拔那些真正有能力的励和提拔那些真正有能力的员员工。工。领导领导者要做到者要做到奖罚奖罚分明并把分明并把这这一精神一精神传传达到达到整个公司当中，否整个公司当中，否则则人人们们就没有就没有动动力力为为公司做公司做出更大的出更大的贡贡献。献。48第四十八页，共59页。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 6)提高提高员员工的能力和素工的能力和素质质 领导领导者工作的一个重要者工作的一个重要组组成部分是把知成部分是把知识识和和经验传递给经验传递给下一代下一代领导领导者，也正是通者，也正是通过这过这种方种方式不断提高式不断提高组织组织(zzh)中个人和集体的能力。中个人和集体的能力。对对其其进进行指行指导导是提高其能力的有效手段，是提高其能力的有效手段，领导领导者要把每一次和下属的会面看成是一次者要把每一次和下属的会面看成是一次对对其指其指导导的好机会。的好机会。49第四十九页，共59页。50五、执行力与管理五、执行力与管理(gunl)角色定位角色定位 企业经营要想成功，策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致(dozh)失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在於双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那麽它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其馀是一些运气因素等。第五十页，共59页。51 执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略(cl)(cl)和下达命令，和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那麽其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和那麽其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重於管理者角色定位的观念变革。企业要培养技能层面上，更应着重於管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弭补策略执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弭补策略(cl)(cl)的不足，而一个再完美的策略的不足，而一个再完美的策略(cl)(cl)也会死在没有执行力也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位-管管理者不仅仅制定策略理者不仅仅制定策略(cl)(cl)，还应该具备相当的执行力。，还应该具备相当的执行力。1.管理者必须管理者必须(bx)具备相当的执行力具备相当的执行力第五十一页，共59页。52 再好的策略也只有成功执行後才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对於企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，根据策略来制定执行方案。管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实(qi sh)得到执行的策略。无法执行的策略形成以後只能束之高阁，没有什麽实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行，也就是说不要陷入执行的泥潭，执行是需要策略来指导。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。2.管理者需要一手管理者需要一手(yshu)抓策略，一手抓策略，一手(yshu)抓执行力抓执行力第五十二页，共59页。53 管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，管理者还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利(zhunl)。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。3.管理者是策略执行最重要的主体管理者是策略执行最重要的主体(zht),必须重视培养部属的执行力必须重视培养部属的执行力第五十三页，共59页。54 执行力的关键在於透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那麽，管理者的策略自然能够彻底地执行。企业要有执行的文化，但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事(zu sh)，讲究速度、质量、细节和纪律。4.管理者应致力於营造管理者应致力於营造(yngzo)执行力执行力文化文化第五十四页，共59页。555.执行文化的基因 管理者要营造企业执行的文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会産生差异。如何尽可能使不同的分力(fnl)最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业文化，执行也不例外。在优秀的企业，其内部都有一种强烈的执行文化，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是执行文化的具体表现。第五十五页，共59页。56 6.执行文化的核心 作为管理者，重塑执行的观念有助於制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学(zhxu)都管用。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化！以执行为导向的企业，策略的实施能力会优於同业，因此它们会更优秀更出色。第五十六页，共59页。7.企业常见执行问题企业常见执行问题(wnt)与对策与对策Q01.Q01.员员工不知道工不知道该该做什么做什么Q02.Q02.员员工不知道工不知道为为什么什么该该做做这这件事件事Q03.Q03.员员工不知道工不知道该该如何做如何做Q04.Q04.员员工工认为认为你的方法你的方法(fngf)(fngf)不行不行Q05.Q05.员员工工认为认为自己的方法自己的方法(fngf)(fngf)更好更好S01.S01.让员工知道要让他们做什么让员工知道要让他们做什么S02.S02.看看员工是否知道该怎样做看看员工是否知道该怎样做S03.S03.让员工清楚为什么他们该做这件让员工清楚为什么他们该做这件事事S04.S04.如果员工觉得你的方法如果员工觉得你的方法(fngf)(fngf)行不通，让他们相信你的方法行不通，让他们相信你的方法(fngf)(fngf)会奏效会奏效S05.S05.如果员工认为他们的方法如果员工认为他们的方法(fngf)(fngf)更好，要做出令人信服更好，要做出令人信服的解释为什么他们的方法的解释为什么他们的方法(fngf)(fngf)不好不好57对策对策第五十七页，共59页。Q06.Q06.员员工工认为认为其他其他(qt)(qt)事情更重要事情更重要Q07.Q07.员员工工认为认为他他们们正在按照你的要求做正在按照你的要求做事事Q08.Q08.积积极工作的极工作的员员工没有得到正面的工没有得到正面的结结果果Q09.Q09.无功的无功的员员工却受禄工却受禄Q10.Q10.按照要求做事的按照要求做事的员员工反而受工反而受罚罚S06.S06.让员工知道那些工作需要优先解让员工知道那些工作需要优先解决决S07.S07.经常向员工的工作提供经常向员工的工作提供(tgng)(tgng)特别的反馈特别的反馈S08.S08.经常对于好的工作表现进行口头经常对于好的工作表现进行口