华为公司项目经理经典培训演示教学.ppt
华为公司项目经理经典培华为公司项目经理经典培训训HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD Enterprise A Better Way通用项目管理知识和华为交付项目管理流程安捷信交付业务部PMO2014年3月HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 3坏了坏了，期限到了，忙不完了！“三边工程”管理项目的误区（一）不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！边计划边实施边修改下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。“六拍运动”管理项目的误区（二）第3拍：拍胸脯“老板，放心吧，包在我身上！”第6拍：拍大腿“唉，早知如此，当初就应该，Page 4第1拍：拍脑门看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！第4拍：拍桌子BOSS：“在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这！HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.第2拍：拍肩膀“好好干啊，我相信你们！”第5拍：拍屁股“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，走人！”HUAWEI ConfidentialHUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential反思无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边六拍”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢?为了尽量提高生活和工作中事务运作的成功率和效率,我们迫切需要项目管理Page 5HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 6技术专家不等于管理专家!21世纪每个CEO都应该是项目管理专家美国著名财富杂志预测项目管理将成为21世纪年轻人首选职业!新华社:未来3年中国至少需要30万名项目管理人才!为什么学习项目管理?21世纪不失业的技能！项目管理是一门很重要的战略性学科！HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential目录1.项目管理概述2.3.项目管理实践研讨2.1项目管理五大过程组（回顾）2.2项目管理十大知识领域（系统性介绍）华为项目管理流程概要4.总结Page 7HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目管理概述Page 81.2.项目管理知识体系框架3.组织与项目管理项目管理基本概念项目与项目管理五大过程组十大知识领域项目经理项目团队项目组织结构项目经理人的知识结构、能力与培养HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 9项目管理的发展历程系统工程40-60年代优选法50-60年代项目管理研发项目管理交付项目管理基建项目管理变革项目管理销售项目管理HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential参加一次高考举办一次婚礼新房装修组织一次生日Party项目管理应用项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式：企业的成功有赖于每个项目的成功；项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段；在生活中，尽量一次性将事情做对项目管理已成为企业中的关键职能：94对从事PM工作的员工有Career Path80%有PM方面的沟通网络（如社区）69用PMBOK作为PM的基础Page 10组织一场运动会嫦娥系统工程组织一次项目管理培训年度客户满意度调查项目管理HUAWEI Confidential日常运作连续性和重复性持续保持业务运作Page 11项目临时性和唯一性达成目标并关闭HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.项目 vs 日常运作HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential临时性（Temporary）独特性（Unique）逐步完善(Progressive Elaboration）项目与项目管理的概念什么是项目?项目是为完成创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。什么是项目管理?将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足对项目的要求Page 12HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential时间(Time,Schedule)成本(Cost,Budget)在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。Page 13项目管理的三重制约范围（Scope）风险客户满意（Customer Satisfaction)HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目体验活动：建 塔某电信设备制造商拟参加欧洲电信展览。该公司计划花费$60，000搭建一个高度为10米的展台。现请大家按1:10比例搭建一个展台模型.所提供的材料为：胶带：$3000/个卷尺：$3500/把A4纸：$1000/张剪刀：$3500/把咨询费：$1000/问题游戏中的角色包括：参展商：展览主办方、咨询公司、供应商：由学员担任由讲师担任活动要求建成后的塔身净高1米，能承重3本学员手册（或1本手册夹）一分钟以上；30分钟以内完成展位的设计和建造过程，延迟1分钟增加成本$2000，但最长不超过10分钟；有效控制成本（$6万以内）；活动材料可以领取多次，但不能退还。最后5分钟才领的材料视为紧急采购，价格翻倍；创意新颖，造型美观可以酌情加分14组名承重时间（分钟）高度（米）成本（万）美观排名综合排名一二三四五HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目体验活动综合评比表15HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential分享:项目体验活动你认为本活动中最成功的一点经验是什么？需要提升的又有哪些？讨论时间：5分钟讨论输出：小组结论写在大白纸上16HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目管理概述Page 171.2.项目管理知识体系框架3.组织与项目管理项目管理基本概念项目与项目管理五大过程组十大知识领域项目经理项目团队项目组织结构项目经理人的知识结构、能力与培养HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目管理五大过程组HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目管理的十大知识领域在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成十个知识领域。Page 191整合2范围3时间4成本5质量6人力7沟通8风险9采购1010干系人HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential小测验请说明项目管理十大知识领域之间的层次关系？讨论时间：5分钟讨论输出：小组结论写在大白纸上，选定一位成员代表小组呈现讨论发表：3分钟/组Page 20基准计划协调资源目标一致防患未然HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.项目管理十大知识领域的层次关系1/2范围管理Page 21时间管理成本管理质量管理人力资源沟通管理干系人管理采购管理整体管理风险管理HUAWEI ConfidentialHUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目管理的十大知识领域的层次关系2/2Page 22项目干系人的需要和 期 望范围管理人力资源管理时间管理沟通管理成本管理整合管理风险管理质量管理采购管理工具技术项目成功启动(2)规划(24)执行(8)监控(11)收尾(2)整合管理(6)制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制结束项目或阶段范围管理(5)收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围时间管理(6)定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度成本管理(3)估算成本制定预算控制成本质量管理(3)规划质量实施质量保证实施质量控制人力资源管理(4)制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队沟通管理(5)规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效风险管理(6)规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险采购管理(4)规划采购实施采购管理采购结束采购干系人管理(4)识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential五个过程组与十大知识领域的对应关系Page 23HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目管理概述Page 241.2.项目管理知识体系框架3.组织与项目管理项目管理基本概念项目与项目管理五大过程组十大知识领域项目经理项目团队项目组织结构项目经理人的知识结构、能力与培养HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目经理如果你爱一个人，请让他当项目经理！如果你恨一个人，请让他当项目经理！Page 25HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目经理的一天HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential职能经理职能经理职能经理项目组织结构：项目管理是一种“矩阵管理”总经理项目管理办公室项目经理项目经理项目经理Page 27HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential组织的影响组织结构其实是项目经理和职能经理的权利分配职能型 Functional矩阵型 Matrix强、弱、平衡矩阵（Strong、Weak、Balance）项目型 Projectized对项目影响的实质是什么组织结构的形式项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力Page 28HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目经理人的知识结构与能力Page 29硬技能软技能（方法、过程、技能）员管理、领导力）（人计划跟踪控制报告领导团队建设冲突解决协商 沟通 倾听HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目经理人的培养Page 30助理项目经理项目管理专业教育在相关项目上从事3-5年的实践大学相关基础教育高级项目经理项目经理大型项目案例研究项目群管理项目管理再培训项目管理再实践项目管理再实践HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential目录1.项目管理概述2.3.项目管理实践研讨2.1项目管理五大过程组（回顾）2.2项目管理十大知识领域（系统性介绍）华为项目管理流程概要4.总结Page 31HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目管理五大过程总视图Page 32活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控项目启动的关键动作Page 331234HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.项目立项发布项目章程组建项目组项目开工会HUAWEI ConfidentialHUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 34人员到位职责分工结构章程职位说明书件确认人员及时到位，发布项目章程任命文SPONSOR发布PDPM开工会验收组织组织项目HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential核心团队外围团队Page 35项目经理CTET项目团队发起人sponsorPM:project managerCT:core teamET:extended teamCTETHUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 36项目干系人管理项目干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential干系人识别干系人影响分析项目干系人管理干系人目标平衡Page 37干系人管理HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential干系人网络图示意Page 38客户、监理分包、代理、合作政府部门其他组织工程管理经理业务职能经理项目发起人管理层行政支平台公司项目交付支持平台AM合同管理专员技术支持经理服务交付经理项目财务产品经理网络设计经理合同(分包经理实施经理项目QA/EHS经理 经理项目组内部公司外部PM自产勘测 设备设计 实施HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential分组研讨研讨题目：讨论你们交付过的一个案例并分析下项目的干系人都有哪些？研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上项目计划的关键动作Page 40123HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.界定项目范围制定项目计划计划的集成与衔接HUAWEI Confidential项目范围的界定HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.Page 41这就是没有有效的范围管理可能产生的结果！HUAWEI ConfidentialHUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 42项目范围管理项目范围管理收集需求定义范围确认范围规划范围管理活动（资源投入）水平启动计划控制范围收尾创建WBS实施监控HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目范围管理产品范围（Product Scope）是客户对项目最终某项产品、服务或成果所期望具有的特性和功能的总合。衡量标准是产品需求。项目范围(Project Scope)是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的全部工作的总和。衡量标准是项目管理技术是否完成。项目范围管理是其它管理的基础，其核心是工作内容的设定和取舍。Page 43HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialWBS-工作分解结构“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。工作分解结构WBS(WORKBREAKDOWNSTRUCTURE)分解的原则:完全穷尽,彼此独立分解的方法：自上而下法、头脑风暴法最低层的特征：一个清晰的任务完成 能够估算工作量和工期一个清晰的责任人通常而言，活动的长度应小于两周 (80小时)441基于产品（product）要素的分解即根据产品的物理结构进行分解，产品类项目往往具备有形的输出。例如:软件，建筑,飞机,用户手册等。2基于服务（service）要素的分解即根据有联系的工作进行分解，服务类项目通常不具备有形或结构化的输出。例如:举行会议,party,度假旅行等。3基于结果（result）要素的分解即根据一系列流程进行分解，结果类项目通常不具备有形或结构化的输出，其输出是一系列流程导致的的结果。例如：新药开发，流程优化等。HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential该如何分解？45HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential还有遗漏的工作吗？产品类服务类结果类46HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential4 基于项目管理（projectmanagement）要素的分解项目管理相关工作。对项目管理要素的分解存在于一切项目中，且永远位于WBS的第二层。47例如：项目行政，配置管理，文档，团队培训和发展等还有遗漏的工作吗？项目管理类HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 48项目进度管理项目进度管理控制进度规划进度管理活动（资源投入）水平定义活动启动排列活动顺序 估算活动资源计划估算活动持续时间实施监控制定进度计划收尾HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目进度管理项目进度管理：也称项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内完成项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。时间是项目所有资源中具有特殊意义的资源，时间管理是项目管理知识体系中最具特色的部分。Page 49Page 50活动定义项目进度管理全过程活动编制进度计划进度控制启动HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.计划HUAWEI Confidential控制排序工期估计确认里程碑HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential进度计划进度制订的工具:甘特图关键路径法进度压缩资源平衡HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential甘特图GANTT图：是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合计划条理性不是很强的工作；带依赖关系的GANTT图2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务EHUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential53哪一条是关键路径?A(18)D(11)E(13)F(16)开始结束B(14)C(12)关键路径法关键路径法（CPM-Critical Path Method）工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间HUAWEI Confidential54演练:创建网络图/甘特图1、演练输入路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划,为他的城堡添加三个新地牢.小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周）.你有一个设计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建筑师不会设计。2、演练任务如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢,最短工期是多少？3、演练输出网络图，甘特图4、演练时间10分钟HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.范例-04表HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential55施工大的9施工中的6设计小的12设计中的5结束设计大的1施工小的1输出一：网络图（前导图）开始HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324周56输出二：甘特图任务设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential真的很遗憾!设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁！怎样改进？57HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 58项目成本管理项目成本管理规划成本管理估算成本制定预算控制成本活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目成本管理资源清单罗列项目所需的全部有形物质，无形资产和人力资源的清单：成本估算将项目所需全部资源分别乘以各自单价，汇集成项目总成本：成本预算将项目的估算成本按照工作分解结构分配于项目的各项活动：成本管理计划的三部曲Page 59HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 60项目质量管理项目质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目质量管理 以客户为中心 预防为主 质量管理必须坚持”三全管理”(全员、全过程、全项目)项目质量管理必须坚持”戴明循环”PDCA模式 P-过程的策划 D-过程的实施 C-过程的检查 A-过程的处置Page 61HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential分组研讨研讨题目：工程交付过程中有哪些常见的质量问题，您是如何解决的？研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 63客户满意度管理Step1:确定项目质量标准项目交付质量管理“6步1法”Step4:质量自检&抽检Step5:质量问题管理Step6:项目质量总结Step3:示范站建设Step2:工前培训与技能审核全员质量管理“在质量管理这件事情上，没有乘客，全是船员，我们做的每个业务动作都是要保障最后在客户界面的质量是满足要求的。”项目交付质量管理“6步1法”Step1：确定项目质量标准:(PM、QA、客户、分包商)确定项目验收标准和实施质量标准HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.签入合作分包合同HUAWEI Confidential传递到项目组所有成员Page 64项目QA协助项目PM会同客户、分包商制定项目质量标准，确定验收标准和过程检查表并同客户及分包商分别签字确认。项目质量标准包括合同/标书/设计文件要求、国家/.业界标准、客户规范和华为施工质量标准等。Page 65项目交付质量管理“6步1法”Step2：工前培训与技能审核：(TD、分包商)分包人员资格审核面试技能答辩iFriends系统HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.培训策划培训方式培训地点授课老师培训课程HUAWEI Confidential培训实施培训组织现场考试资料学习在项目施工前组织对分包商、华为站点工程师进行必要的业务技能培训。项目技术总负责组织制定培训方案（包括培训方式、培训地点、授课老师、培训课程等），培训结束后对所有培训人员进行书面考试或实际操作测试等考核，达不到考核要求的人员不能进入项目组；C、示范站总结与推广：制定样板点图片册或XX项目站点安装SOP，将项目的质量标准以图文并茂的形式输出，传递给项目组所有成员以及分包商。示范站总结与推广Page 66制定样板点方案HUAWEI ConfidentialA、制定样板点方案：包括确定样板建设站点、承建分包商和样板点施工计划。B、验证实施质量标准：通过建设样板点，统一交付质量标准。华为、客户、分包商三方共同进行确认。质量标准验证HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.项目交付质量管理“6步1法”Step3：示范站建设：(TD、QA、客户、分包商)项目组依据客户、华为、分包商三方确定的项目质量标准建设项目样板点，通过样板点使三方对项目质量标准有一个直观的、统一的认识，为项目施工提供可以“快速拷贝”的参照样板。HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 67项目交付质量管理“6步1法”Step4:质量自检和抽查(QA、分包商)项目QA通过施工质量关键点的识别和管理来确保业务人员对质量保证活动的投入。首先识别施工质量关键点，保证每个质量关键点都有一个过程检查表，包括施工行为规范、安全作业规范、设备安装规范、项目质量标准等，用于现场施工过程检查对照。自检和抽查策略：100%督导自检30%分包商抽查10%项目组抽查5%总部抽查ABCD80.0064.5260.0060.0050.0030.0017.3914.297.004.003.000.000.000.001.000.000.000.003.000.00HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 68项目交付质量管理“6步1法”Step5：质量问题管理：(PM、QA、分包商)“通过预防，不让质量问题发生”和“防止发生过的质量问题再发生”是质量问题管理的综合数据比较%40.0030.0020.0010.000.0060.0050.0080.0070.0090.00Telecom companyTerolbi company深圳电信公司西安长河中国统建公司合作单位自检率%合作单位QC/QA检查覆盖率%华为工程督导检查合格率%合作单位自检问题出现率%结果沟通持续改善基本原则，项目组应及时对项目施工过程出现的质量问题进行汇总和统计，分析并制定改进措施，对问题进行整改闭环，防止问题重复出现。SCAR记录定期评估绩效表现供应商绩效管理HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 69项目交付质量管理“6步1法”Step6：项目质量总结 (QA)项目质量总结B安装经验库XX客户项目交付流程XX客户工程实施流程质量案例XX项目交付支撑文档AFEDXX项目验收标准C通过对交付流程的梳理、优化为后期项目实施积累经验；总结质量问题，避免发生过的问题再次发生;项目管理能力和工作业绩的体现。HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 70项目风险管理项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险 实施定量风险分析 分析规划风险应对控制风险活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控项目风险管理Page 71风险识别风险应对规划HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.定性风险分析定量风险分析HUAWEI ConfidentialHUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential分组研讨研讨题目：刚刚接手一个项目，从哪些方面，采用什么方法去识别潜在的交付风险？研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential如何识别风险约束与假定分析回顾你所列出的假设和限制 每一项代表一个风险回顾你的WBS 每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题风险数据库专家判断法中高高低中高低低中HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential风险可能性中风险影响高中低高低评估风险等级根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作的综合评级。考虑发生的可能性：高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间 低：发生可能性小于30%74HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential生命周期风险识别示例HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 76项目采购管理项目采购管理规划采购管理实施采购控制采购结束采购活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 77项目计划风险计划（识别-防范）项目计划的集成与衔接项目计划不仅仅是进度计划，核心是形成计划指导执行，形成基准指导监控。范围计划是所有计划的基础。项目决策范围计划（取舍-分解）沟通计划（发布-接受）时间计划（排序-工时）成本计划（资源-预算）质量计划（标准-体系）采购计划（采购-管理）人力资源计划（授权-激励）项目实施Page 7812HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.建立真正的项目团队高效沟通HUAWEI ConfidentialHUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI ConfidentialPage 79项目人力资源管理项目人力资源管理规划人力资源管理组建项目团队建设项目团队管理项目团队活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目人力资源管理Together Everyone Achieves More!团队：由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。Page 80团队共同目标技能互补分工合作一致规则彼此负责团队（方向）（人）（规则）（规则）（团队魂）效HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目团队发展的五个阶段组队前形成阶段震荡阶段规范阶段成熟阶段解散阶段团队建设项目目的、角色、任务团队规则开放沟通领导力激励教练技术团队发展庆祝团队学习Page 81FormingStormingNormingPerformingAdjourning团队士气和工作绩时间团队士气团队发展阶段工作绩效HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential高绩效团队的特征表现目标明确明确的价值观、游戏规则技能互补、协作认知、沟通畅顺全身心投入、结果导向，有强烈归属感和责任感出现问题，所有成员献计献策，积极参与解决民主化决策，欢迎不同意见团队极其重视客户，重视未来好好学习、天天向上有一个以身作则、德艺双馨的领导HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目领导力“领导力就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”基辛格项目领导力就是引领项目团队达到项目目标的能力。没有好的管理，领导不会成功！没有好的领导，管理失去目标！Page 84HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential项目经理人的领导力要求项目型的高挑战工作 VS 运营型的重复性工作基于非权利的管理 VS 基于权利的管理Page 85HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential分组研讨研讨题目：什么是领导力？领导者要具有哪些品质（重要性从高到底选出5个）研讨时间：小组讨论5分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上正直宽容能支持别人可靠有激情聪明有前瞻性 真诚有能力公平HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential领导力及领导者的品质1.领导者要具有哪些品质（重要性从高到底选出5个以上）小组讨论10分钟，每组发表3分钟品质选择该品质的被调查者的百分比（%）品质选择该品质的被调查者的百分比（%）真诚89公平39有前瞻性71正直36有激情69宽容35有能力68能支持别人35聪明48可靠34HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential领导者的品质排序注：被调查者来自6个洲（除了南极洲），大部分是美国人。因为请被调查者选择7种品质，所以总数加起来超过100%。HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential领导力的定义太多，个人的理解为：制定目标，并能够激发团队成员的热情与你一起全力以赴去完成目标的能力。领导力的要素：有激情，有预见性，做出决策，突破定式有效建立各种关系、建立团队、流程建设、分配资源、庆祝成功（激励）领导与管理的区别：领导：设定方向，与群众相结合，激励人员管理：计划预算，组织和分配人员，控制和问题解决项目管理人员应该既是领导者又是管理者,成为两者的融合体!领导力whatWhohowHUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential关于领导力的五招十式 以身作则(Modeltheway)发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观 以行动体现共同价值观上树立榜样共启愿景(Inspiredasharedvision)通过想象激动人心的崇高的可能性 通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同挑战现状(Challengetheprocess)寻找机遇，主动地在外界寻找创新的改善方式 甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习使众人行(Enableotherstoact)通过建立信任关系来促成协作 通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大激励人心(Encouragetheheart)认可贡献，对个别的卓越行为表示欣赏 建立一种庆祝价值观和胜利的文化-库泽斯与波斯纳领导力第四版，来自25年的研究，超过350个调研HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.HUAWEI Confidential关于领导力的五招十式理解与感悟1、以身作则，使自己成为一个值得团队成员信赖的人，内心要强大2、明确共同目标和模块分工，使团队成员之间建立信任，尽快进入到自运行状态，避免冲突3、对于例外事件需决断，快速打通流程4、积小胜为大胜、及时激励、树立信心以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心Huawei Enterprise A Better Way站点勘测，填报计划使用长度合作方根据填报长度领料进站安装，填报实际使用长度根据计划使用长度和实际使用长度，进行辅料核销困难1：安装前后填报2次，工作量大合作方整卷领料HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.安装并记录实际使用长度Huawei Confidential站点抽检，进行辅料核销Page 92困难1：部分站点进站困难，无法勘测新解决方案领导力-案例分析背景原解决方案what案例1：突破定式背景：2008年11月，北京电信C网正在进行紧张的站点勘测和安装任务，辅料线缆的管理作为成本控制的要素之一进行讨论。WhohowHuawei Enterprise A Better Way本替换完毕，基站设备故障及问题较多，网络KPI和客户感知下降。HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.1：以身作则（每晚和大家战斗到深夜）2：共启愿景（春节之前解决所有故障）3：挑战现状、使众人行（从分析现状入手、梳理故障处理的流程）4：激励人心（每天发送排障日报，反馈成果，使大家有成就感）Huawei Confidential处理结果15天完成500余处故障，在2009年1月底之前基本消除所有故障，为华为CDMA设备度过北京的第一个春节高峰打下了良好的基础Page 93案例2：替网后海量故障处理处理过程领导力-案例分析背景2009年1月10日左右，北京电信C网城区基whatWhohowHUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Huawei ConfidentialPage 94Huawei Enterprise A Better Way处理结果1、2个月时间开通3000个基站2、优
