第2章 项目进度计划与控制.ppt

第二章 项目进度计划与控制1 1、项目进度计划的概念、项目进度计划的概念项目进度计划是指反映项目中各项工作的开展顺序、活动间的逻辑关系、活动开始完成时间及项目工期的计划，以确保项目按期完成。制定项目时间进度计划的目的在于对项目的各项活动进行全面而系统的安排，以保证项目顺利而有效地实施。一、项目进度计划管理概述2、项目进度计划的目的、项目进度计划的目的保证各部门、个人和各项活动间最大限度的协作和配合；协调项目的资源，以保证项目的顺利实施；对项目所需的费用进行准确的估计，并进行资金的筹集和合理调配及使用；作好项目实施前的各项准备工作；（人力、设备、材料和三通一平等）对项目进行有效的控制；提高工作效率，实现项目目标。3、项目进度计划的分类、项目进度计划的分类按项目所在层次可以分为：项目总进度计划 分项进度计划 基层作业计划按项目的时间可以分为：项目生命期进度计划 项目年度进度计划 项目季度进度计划 项目月度进度计划4、项目进度计划的形式、项目进度计划的形式（1）里程碑计划。它是根据客户的需求和合同条款要求，对项目进行充分分析的基础上确定的总的粗线条的时间进度安排。（2）横道图。它是以施工过程的名称和顺序为纵坐标，以时间进度作为纵座标而绘制的一系列水平线段，用来分别表示各施工过程在各个施工段上工作的起止时间和先后顺序。（3）网络图。它是由一系列的圆圈节点和箭线组合而成的网状图形，用来表示各项工作的先后顺序和相互关系的关系图。（1）重大里程碑计划对于一般项目而言，都要有里程碑计划。里程碑计划是根据客户的需求和合同条款要求，根据自己的经验及对项目进行充分分析的基础上确定项目总的粗线条的时间进度安排。主要用于项目的招投标管理、项目的谈判、用于指导项目详细进度计划的制定、主管领导的项目控制等。项目进度的表达形式（软件项目的转包）里程碑事件里程碑事件里程碑事件一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月转包签订转包签订计划书的完成计划书的完成设计检查设计检查子系统测试子系统测试第一单元实现第一单元实现产品计划完成产品计划完成（2）甘特图（Gantt Chart)甘特图（Gantt Chart)，也叫横道图或条形图，它早在世纪初期就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排。在甘特图中项目活动在左侧列出，时间在图表右侧顶部列出。图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长度等于活动的时间长短。（如果一个项目需要一年以上的时间才能完成，选择“周”时间单位可能更合适如果一个项目需要一个月时间才能完成，选择“日”时间单位比较合适。）甘特图具有简单明了、指示清晰、通俗易懂、制作容易、易于掌握等特点，因此被广泛应用于项目管理中。项目名称：东方饮料销售分公司开业项目工作活动月日月日月日月日月日月日月日月日月日月日租赁办公用房租赁办公用房招聘人员招聘人员选择分销商选择分销商选择分公司地址并选择分公司地址并签约签约装修设计装修设计内部装修内部装修检查验收检查验收选择购买系统选择购买系统安装电话系统安装电话系统订购办公家具订购办公家具选择并订购办公选择并订购办公设备设备开业典礼开业典礼普通普通甘特甘特图图关系关系甘特甘特图图施工施工过程过程每每班班工工人人数数工工作作天天数数施工进度日程施工进度日程24681012141618202224262830323436基槽基槽挖土挖土3612灰土灰土垫层垫层354砖砌砖砌基础基础2612基槽基槽回填土回填土218流水流水甘特甘特图图（3）网络计划技术）网络计划技术网络计划技术是在20世纪50年代发展起来的一种科学的计划方法。网络计划技术是指利用网络技术对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定的项目目标的计划管理技术。网络计划技术是在网络图上加上工作的时间参数等而编制的进度计划。采用网络图表达各项工作的先后顺序和相互关系，逻辑严密，活动安排紧凑，管理重点突出，有利于计划的优化。网络图网络图是由箭线和节点组成。用来表示工作流程的有向、有序的网络图形。网络图有单代号网络图和双代号网络图之分。A AB BC CD DE EF F1 12 23 34 45 56 6ABCD（一）工期费用优化工作时间的压缩是项目进度计划管理中经常遇到的一种情况。工期压缩通常会遇到一些特别的限制或者对其他项目目标产生影响。费用交换是在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。二、项目进度计划的优化二、项目进度计划的优化1.时间一成本平衡法时间时间成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法目工期的方法。该方法基于以下假设：（1）每项活动有两组工期和成本估计：正常时间（normal time）指在正常条件下完成某项活动需要指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。的估计时间。应急时间（crash time）指完成某项活动的最短估计时间。指完成某项活动的最短估计时间。正常成本（normal cost）指在正常时间内完成某项活动的预指在正常时间内完成某项活动的预计成本。计成本。应急成本（crash cost）指在应急时间内完成某项活动的预指在应急时间内完成某项活动的预计成本。计成本。（2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现；（3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间更短的时间内完成这项活动；（4）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束注：N=正常估计；C=应急估计开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束如果仅考虑正常工期进行估计AB:工期:16;费用:130000CD:工期:18;费用:70000关键路径:CD项目周期:18总费用:200000如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成：如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成：开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11;费用:172000CD:工期:15;费用:87000关键路径:CD项目周期:15总费用:259000用时间用时间成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。的工期，确定项目最短完成时间。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期关键路径:CD每项活动的每周成本是：活动A：6000美元周；活动B：10000美元周；活动C：5000美元周；活动D：6000美元周。（18天）压缩活动C一天，增加费用5000为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径CD。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。活动C：5000美元周；活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期:17总费用:205000活动C：5000美元周；活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期:16总费用:211000为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是AB为16周，CD为17周，因此关键路径仍是CD，它必须再次被减少。虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急时间9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程。压缩活动D一天，增加费用60007/36000AB再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束AB活动A：6000美元周；活动B：10000美元周；CD压缩D6/560006/42000活动D：6000美元周。关键路径:CD项目周期:15总费用:223000（21100+12000）AB压缩活动A 1天增加费用6000压缩活动D 1天增加费用6000从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。开始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径CD，均已达到它们的应急时间。加速路径AB的进程会毫无意义时间时间成本平衡成本平衡项目工期（周）关键路径总项目成本（美元）18CD20000017CD200000+5000=20500016CD205000+6000=21100015CD，AB211000+6000=223000项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。正常时间与应急时间的费用差是：正常时间与应急时间的费用差是：259000200000=59000而经过时间费用优化法费用增加是而经过时间费用优化法费用增加是23000。节约费用。节约费用36000。2.工期优化工期优化强制缩短法调整工作关系关键线路的转移1、强制缩短法、强制缩短法 采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短。顺序法:即按关键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩。加权平均法:即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩。选择法:即计划编制者有目的地选择那些容易压缩的某些关键工作进行持续时间的压缩。2、根据项目的可能性，将某些串联的关键作调整为平行作业或交替作业。粉刷房间的项目安排(串行安排)粉刷房间的项目安排粉刷房间的项目安排(并行安排并行安排)第三讲：项目进度计划与控制粉刷房间的项目安排粉刷房间的项目安排(并行交叉安排并行交叉安排)3、关键线路转移利用非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩短。采用这一措施，关键线路可能会不断地发生转移。三、项目进度的其它表达形式三、项目进度的其它表达形式 带有日历的项目网络图带有日历的项目网络图项目进度的其它表达形式项目进度的其它表达形式 时间坐标网络图时间坐标网络图项目进度的表达形式项目进度的表达形式 条形图或甘特图条形图或甘特图标识号标识号任务名称任务名称工期工期开始时间开始时间完成时间完成时间资源名称资源名称完成百分比完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%项目进度的表达形式项目进度的表达形式项目计划行动表项目计划行动表递送：完成措施：关键约束条件和假设：任务估计资源前期任务估计持续时间责任人项目进度的表达形式项目进度的表达形式 项目行动计划表项目行动计划表细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。项目的进度控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。二、项目进度控制1.如何做好项目的进度控制如何做好项目的进度控制明确项目控制的目的；加强来自各方面的综合、协调和督促；要建立项目管理信息制度；项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程；项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案。每个报告期内每个报告期内分析当前状况并与计划比较分析当前状况并与计划比较（进度、预算）（进度、预算）制定基准计划制定基准计划（进度、预算（进度、预算）开始项目开始项目等待，进入下一个等待，进入下一个报告期报告期收集实际进程数据收集实际进程数据（进度、成本）（进度、成本）将变化列入项目计划将变化列入项目计划（范围、进度、预算）（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、计算出变更后的项目进度、预算和预测预算和预测识别纠正措施和识别纠正措施和协调相关变化协调相关变化需需采采取取纠纠正正措措施施吗吗？2、项目控制的流程、项目控制的流程控制手段：制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作可视化图表工具：重要的关系里程碑图甘特图资源负荷图工作绩效图项目报告表3、项目控制手段和工具、项目控制手段和工具项目进度动态曲线图 时间坐标网络图项目进度动态曲线图 甘特图4、项目作业控制、项目作业控制作业控制的内容就是要采取一定措施，保证每一项作业本身按计划完成。作业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，是针对具体的活动进行的。通过对每项作业的进度检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业是正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的正常进行。5、项目进度控制的过程项目进度控制的过程项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。6、不不同同层层次次的的项项目目管管理理部部门门对对项项目目进进度度的的控控制制项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件进行进度控制。项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。7、项目执行信息的收集、项目执行信息的收集q在整个报告期内，需要收集两种数据或信息：i.实际执行的数据，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；ii.有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。8、信息数据收集的五种方法、信息数据收集的五种方法i.发生概率统计法：即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法，主要用于：延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等。ii.原始数据记录法：这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。iii.经验法：这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。iv.指标法：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。v.口头测定方式：这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。9 9、项目进展报告、项目进展报告l项目进展简介：列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。l项目近期趋势：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明，并提供一份下一期的里程碑图表。l困难与危机:困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事，同时可提出高层管理人员支持的要求。项目进展报告的形式日常报告：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；例外报告：此种报告的方式用在为项目管理例外事项及决策提供信息报告；特别分析报告：常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些特殊问题进行特别评述。关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述关键点结束时间与计划时间相比提交物是否能满足性能要求估计项目以后发展态势检查组负责人的审核意见：签名：日期各种项目进度控制报表项目各种项目进度控制报表项目 关键点检查报告关键点检查报告项目执行状态报告任务名称任务编码报告日期状态报告份数实际进度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成现在人员配备状况现在技术状况任务完成估测潜在的风险分析及建议任务负责人审核意见：签名：日期工作任务完成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：实际工作时间和计划时间相比：实际成本和估计费用相比：实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：评审意见：评审人：日期：紧后工作名称及编码：紧后工作计划及措施：项目负责人审核意见：签名：日期：重大突发性事件的报告 事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述对项目正常实施影响的程度事件发生的初步原因分析：建议采取的补救措施：项目负责人审核意见：签名：日期：项目变更申请报告项目名称：项目负责人：项目变更的原因：项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：项目负责人的审查意见：签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：签名：日期：项目进度报告项目进度报告姓名：项目名称：本周结束日期：关键问题任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？是否对跟踪项目的解释：下一周任务计划：问题和办法：完成人：日期：评审人/日期：项目管理报告(IBM)项目管理报告项目管理报告:项目号:项目名称:报告日期:项目经理:项目报告数:是否状态总结1实际进度超过10%吗？2已投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？3完成任务的数量超计划的10%吗？4提交物能满足性能要求吗？5项目能按时交货吗？6满足用户的要求吗？7与用户的关系被接受了吗？8附职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况:技术状况:任务完成估测:附上的用户进度报告:编号:审批项目经理:日期:管理人:日期:Keep Connecting In The Future