某家电公司多媒体电子事业本部KPI考核方案-46页.ppt

本方案为征求意见稿，请各单位总经理及其相关人员对以下问题提出意见：第一部分的计分办法、考核结果的使用等有何意见。各单位对五项指标的设置是否认可，同时根据重要性程度对五项指标进行排序，并对其权重分配提出修改建议（权重和为100）。KPI考核推进步骤（20XX年1-2月内完成）：本次征求意见后，确定指标，并起草相关文件确定20XX年年度各指标承诺值对年度指标值进行月度分解2月21日签定经营责任书（包括年度和月度承诺值）前 言第一部分 KPI主体考核总体思路一、主体考核体系的对象 1、TVTV产业：产业：TV中国事业部、制造中心、采购中心、研发中心(TV产品设计中心）、战略OEM部、TEAMWAY、海外控股 2、生产基地：生产基地：惠州王牌第一基地、惠州王牌第二基地、TM、内蒙、无锡、南昌公司 3、其他事业部其他事业部/公司：公司：AV、视盘机、显示器、高频、升华、爱思科以上共计 19 家单位参加第一层面主体考核体系的排名。二、20XX年KPI考核的原则与导向统一参与排名将多个不同性质的单位放在一起考核、排名，以KPI绩效完成情况作为主要考核依据；强调以计划为主线，细化预算：将考核细化到月度，以指标的分解作为考核的依据加强成本管理制造、采购、研发等单位都设置了成本控制或降低指标，确保形势更加严峻的20XX年整体利润的实现强化效率观念通过周转指标和人均效率（主要指小事业部）指标促进各单位绩效改善各单位功能导向的不同保证整体目标导向一致三、考核的计分办法各被考核单位均设置五项指标，各项指标相应的基准值、目标值、最低容忍值、最差值分值如下，使各单位的KPI考核分值具有可比性：最低分最低分 0 0分分 基准分基准分 最高分最高分 （最差值）（最差值）（最低容忍值）（最低容忍值）（基准值）（基准值）（目标值）（目标值）KPI1 KPI1 20 40 20 40 20206060KPI2 KPI2 15 30 15 30 15154545KPI3 KPI3 10 15 10 15 10102525KPI4 KPI4 5 10 5 10 5 51515KPI5 KPI5 5 5 5 5 5 51010合计合计 55 100 15555 100 155是否转换成百分制，如下页？三、考核的计分办法？对上表的计分方法调整成百分制，建议如下：权重权重 最低分最低分 0 0分分 基准分基准分 最高分最高分 （最差）（最差）（最低容忍值）（最低容忍值）（基准值）（基准值）（目标值）（目标值）KPI1 40 -20 0 60 100KPI1 40 -20 0 60 100KPI2 30 -20 0 60 100KPI2 30 -20 0 60 100KPI3 15 -20 0 60 100KPI3 15 -20 0 60 100KPI4 10 -20 0 60 100KPI4 10 -20 0 60 100KPI5 5 -20 0 60 100KPI5 5 -20 0 60 100合计合计 100 -2 100 -20 0 60 1000 0 60 100注：权重的设置可根据各单位不同进行调整。KPI考核目标值（包括目标值、基准值、最低容忍值、最差值）的确定需要从四个方面考虑：本单位的历史绩效水平同行业该指标的平均值、最好值内外部客户的要求企业发展总目标的要求20XX年KPI考核为第一年推行，上半年试行，其指标值的确定主要坚持改善的原则，在历史水平上的提升10%为基准来确定，其它三方面作为辅助因素考虑；下半年根据实际运作情况对指标值的设定和目标值重新调整。四、KPI考核目标值的确定当月考核和月度累计考核。当月考核和月度累计考核。当月考核：依据当月计划完成情况考核，当月得分作为被考核单位的月度奖金发放的依据之一并统一排名公布；月度累计考核：依据截止当月的累计计划完成情况考核，统一排名公布。半年度累计考核。半年度累计考核。对半年经营绩效得分进行排名，对排名前20%的单位通报表扬，并对排名后10%的经营单位通报批评；对于排名后10%的单位由企管部组织人员专项改善。组织所有被考核部门进行半年度检讨，以利于下一步改善；累计经营绩效考核作为经营单元综合绩效考评（同时涉及其他方面考核）的一项重要内容，由企业管理部会同人力资源部向事业部、中心总经理提出对其第一负责人晋升、留任、培训、调整、处理等方面的建议。五、KPI考核结果的使用年度考核。年度考核。年度累计KPI考核结果统一排名，并作为所有被考核单位主要经营人员年度综合考评的重要依据，作为综，由企业管理部会同人力资源部，依据其年度KPI考评得分及排名，提出对其经营班子成员表彰、加薪、晋升、留任、培训、调整、处理等方面建议，作为基层被考核单位负责人晋升、加薪、降职等的依据之一；对于排名前20%的单位负责人给予表彰奖励；对排名后10%的单位负责人，由企管部和人力资源部提出降职、降薪、职务调整直至末位淘汰的建议；依据绩效得分，作为年终奖的分配依据之一；20XX年上半年试行，只表扬，不批评。年中根据上半年年上半年试行，只表扬，不批评。年中根据上半年KPI考核的实考核的实际运作情况，对方案进行调整，年终对下半年业绩实行重奖重罚。际运作情况，对方案进行调整，年终对下半年业绩实行重奖重罚。五、KPI考核结果的使用六、KPI考核跟踪改善制度月度：设计月度KPI完成系列报表，根据要求于下一个月8日前汇总至企管部，经过分析、计算，提交KPI考核报告给执委会会议讨论，各中心、事业部作月度工作的简要总结及下月度工作改善计划；季度：每季度结束后的下月10日左右，执委会会议，进行季度的经营计划总结并发表本季度的工作目标和改善计划；半年度：7月20日左右，召开年中述职会议，对上半年的工作进行全面总结，修订工作计划；年度：在下一年度1月20日左右，综合KPI全年完成情况和工作计划执行情况，进行全面总结。并承诺下一年度KPI，制定年度规划。第二部分 事业部/公司（除TV外）KPI考核指标其他事业部及公司的考核指标范围：范围：显示器事业部、AV事业部、视盘机事业部、高频电子、升华、爱思科采购中心KPI指标研发中心KPI指标研发中心KPI指标各生产基地KPI指标第四部分 TV内销产业各单位KPI指标细则TV中国事业部指标细则指标定义及公式KPI1：累计销售收入计划完成率。用于衡量TV中国事业部的经营业绩，考核按计划完成销售收入的进度和能力。这里的销售收入指多媒体本部与销售公司之间的出货价（不含税），以财务开出发票为准计算销售收入。计算公式：累计销售收入计划完成率=当月实际累计销售收入/当月计划累计销售收入其中：计划年度销售收入是事业部向集团承诺的年度销售收入指标，当月计划累计销售收入为事业部年初根据全年销售收入计划进行月度预算分解得到的，作为月度考核的标准。TV中国事业部指标细则指标定义及公式KPI2：累计责任利润计划完成率。衡量TV中国事业部在经营过程中的创利能力，考核其效益。责任利润是指事业部能够掌控的利润空间，即为材料毛利减去事业部发生所有费用（不包括本部平台分摊的费用）。计算公式：累计责任利润=累计材料毛利-事业部累计费用累计责任利润计划完成率=当月实际累计责任利润/当月计划完成累计责任利润其中：年度责任利润计划=年初向集团承诺的利润总额+年初事业部计划费用事业部累计费用包括事业部销售推广费用、管理费用、产品研发费用TV中国事业部指标细则指标定义及公式KPI3：累计流动资金周转天数。用于衡量TV中国事业部对存货和应收账款的控制能力。这里存货指事业部所管辖的成品仓、中转仓、在途机和各地的返修机等，应收账款指销售成品机所形成的应收账款。计算公式：累计流动资金周转天数=（月份数*30天）/(累计销售收入/平均流动资金占用额)；平均流动资金占用额=（1月平均存货和应收账款占用+2月平均存货和应收账款占用+）/月份数；月平均存货和应收账款占用=（月初占用额+月末占用额）/2。TV中国事业部指标细则指标定义及公式KPI4：累计新品创收比例。用于衡量TV中国事业部在经营过程中的新品竞争能力和开拓新产品市场的效果。新品销售收入是当年研发完成并批量上市的新产品（指基础型和派生A、B、C型）在当年的销售收入。计算公式：累计新品创收比例=当月累计新品销售收入/当月累计销售收入TV中国事业部指标细则指标定义及公式KPI5：市场占有率/计划准确度/销售费用率/制造中心指标细则指标定义及公式KPI1：准时交货率（内销）。用于衡量制造中心按定单、计划生产的能力。对内销生产按照外销定单的方式运作，即经过确认的生产计划作为定单。计算公式：批次准时交货率=当月准时交货的批次数/当月计划生产的批次总数第一周的周三各中心、部门按月计划做好生产准备（包括订单的下达和评审），周五各中心、部门负责人（或授权人）确认订单，在确认订单后的第15-21天范围内的时间为交货期，在交货期内交货即为准时交货。（允许存在？台未清尾机）第一周各中心、部门负责人（或授权人）确认订单各中心、部门负责人（或授权人）确认订单周五周五 第二周第三周第四周15天21天交货期制造中心指标细则指标定义及公式KPI1：准时交货率（外销）。用于衡量制造中心对外销的多批次、小批量的定单生产方式的适应能力。计算公式：准时交货率=当月准时交货的定单数/当月需要交货的定单总数对于外销定单，制造中心必须按照定单的数量、质量、交货期的要求交货才算作外销准时交货制造中心指标细则指标定义及公式KPI2：制造费用率（仅包括内销）用于考核制造中心对制造费用的综合管理、控制能力。计算公式：制造费用率=制造中心发生的所有费用/当期入库产品总金额当期入库产品总金额指当期入库的各机型的数量与的最新销售价格（与销售公司的结算价，不含税）之积计算的销售收入总和制造费用：当期发生的制造总费用。制造中心指标细则指标定义及公式KPI3：材料在线资金周转天数。用于衡量制造中心在安排生产、控制材料占用等方面的能力。计算公式：在线材料资金周转天数=365*平均在线材料资金/当期入库产品销售成本平均在线材料资金包括原材料、在产品和没有检验入成品仓的材料或成品。平均在线材料资金=（期初材料在线资金+期末材料在线资金）/2 在线材料资金：指已上线，未入成品仓的材料。电子料以出MS仓视为上线、塑胶料以拆包视为上线。制造中心指标细则指标定义及公式KPI4：整机生产质量水平（市场开箱合格率、市场返修率）。用于衡量制造中心在生产中对质量管理、控制的水平。从顾客的角度，可用两个指标对质量水平进行综合反映，即：市场开箱合格率、返修率。明确返修机的责任划分制造中心自身原因造成的返修机划归制造中心；因设计及市场原因造成返修机、滞销机划归事业部；可模拟委托加工形式委托制造中心返修；超出委托返修期限的返修机，可根据具体原因划归制造中心或采购中心承担。计算公式：整机生产市场质量水平=当月市场开箱合格率*？%+（1-当月返修率）*？%另：对于批量突发质量事故，应单独处理。制造中心指标细则指标定义及公式KPI5：生产批次合格率考核制造总厂整机生产质量的把控能力。指标导向：提高整机质量，避免批量返工，降低质量成本。计算公式生产批次合格率=当期生产合格批次数/当期生产总批次 交检批次包括返工后的交检批次。KPI1:准时齐套率1 定义：按生产计划的安排，批次生产开始前4-8小时，采购中心确认有1-1.5天左右的齐套物料供生产开拉使用，生产线进入正常的批次生产后，物料的供应不间断，间断一次即判该批次物料未准时齐套。2 模型确认确认1-1.5天齐套料天齐套料不能间断（间断一次即为不齐套）批次前4-8小时批次开始 过程中 批次结束 采购中心指标细则 3 公式：准时齐套率=当期准时齐套批次数/当期生产批次总数KPI2:材料在库资金周转天数1、材料在库资金定义：已合格入库的尚未上线使用的物料所占用的资金 2、公式：材料在库资金=PMC仓库的材料资金+各工厂MS仓的材料库存 +各外协厂未上线的材料库存资金 备注：TM、内蒙、无锡材料按出库只要从总仓发出及开发票，物权归属各工厂 采购中心指标细则 3、采购中心材料在库资金构成示意惠州总仓在途MS仓供应商惠州长城直送料纸箱、发泡胶T5电子仓电子仓E5T5大件仓大件仓T5塑胶粒塑胶粒GW塑胶粒蛇口T3河南内蒙无锡南昌裕华东正运输、装卸T4T8T6E8采购中心指标细则KPI2:材料在库资金周转天数4-1、材料在库资金周转天数：365平均在库材料资金 材料在库资金周转天数=*当期产品销售收入 *内销当期产品销售收入=TV事业部当期销售收入 *外销当期产品销售收入=外销TV事业部销售收入 平均在库材料资金=（期初材料在库资金+期末材料在库资金）/2采购中心指标细则KPI2:材料在库资金周转天数4-2、材料在库周转天数：平均在库材料资金 材料在库资金周转天数=当月材料消耗资金 平均在库材料资金=（月初材料在库资金+月末材料在库资金）/230备注：1）建议财务部和各加工厂材料核算采取PMC部出库开票方式；2）目前采取按套料结算存在资金差异较大。采购中心指标细则KPI2:材料在库资金周转天数KPI3:采购成本降低率1、部品采购降价率：采购部门采购相同部品由于价格下降而产生的降价额与按照年初价格采购的比值。2、计算公式：（年初采购价格-当期采购价格）当期采购量部品采购降价率=年初采购价格当期采购量 采购中心指标细则1、部品方案成本降低率：由于采用了新部品或新材料、新的机芯方案等而使单机材料降低的金额。2、计算公式：（旧方案的机芯单价-新方案的机芯单价）新方案产量部品方案成本降低率=旧方案的机芯单价新方案产量采购中心指标细则KPI3:采购成本降低率3、说明 该类成本降低包括采购中心部品部提出的部品优化方案和产品设计中心提出的设计方案优化和部品优化方案的成本降低。新方案产量指当年提出的优化方案在当期的产量，计算月度指标时，该新方案每个月的产量均计入指标中。KPI4：来料批次检验合格率n定义：考核采购中心对供应商物料供应的质量的控制能力。n计算公式：n来料批次检验合格率=IQC检验通过的批次数/供应商供货批次总数n说明：n由制造中心IQC检验判定合格与否nIQC检验后进PMC，再出仓时是否有检验？n免检产品由部品部、采购部共同提出，质量管理部IQC确认，采购、制造中心总经理批准。免检部品如出现批次质量问题，仍计入该指标中，属采购质量问题？n部品检验标准由部品部制定？IQC按标准检验合格的部品在生产线上出现的部品批次不良为采购中心承担？n来料批次合格率不包CRT等显示器件。采购中心指标细则KPI5：库存超过2个月材料金额采购中心指标细则n定义：考核采购中心在保证物料的及时齐套的前提下，对超期库存的控制和采购周期的控制能力。n计算公式：n库存超过2个月材料金额=IQC检验通过的批次数/供应商供货批次总数n说明：n由制造中心IQC检验判定合格与否nIQC检验后进PMC，再出仓时是否有检验？n免检产品由部品部、采购部共同提出，质量管理部IQC确认，采购、制造中心总经理批准。免检部品如出现批次质量问题，仍计入该指标中，属采购质量问题？n部品检验标准由部品部制定？IQC按标准检验合格的部品在生产线上出现的部品批次不良为采购中心承担？n来料批次合格率不包CRT等显示器件。研发中心指标细则指标定义及公式KPI1：研发计划按时完成率考核研发项目的实施和控制能力，缩短新产品上市周期；指标导向：加大研发力量，保证新品研发计划。计算公式：研发计划按时完成率=（按时完成的项目1的重要性系数+按时完成项目2的重要性系数+）/当期计划项目总数计划完成时间计划完成时间产品项目立项产品项目立项7天在此期间通过中试均视为按计划完成研发中心指标细则指标定义及公式说明：当期计划完成研发项目数包括期初制定的年度计划研发项目和期间插入的研发项目；考核时按第一次计划计算，如有更改、延迟，需区分原因，如是设计原因，需按第一次计划计算；如为非设计原因，则按修改后的计划计算，原因界定以总经理或总经理授权人认可为准；研发项目完成是指按照研发计划时间（或提前）通过中试部试产，并经过公司设计确认后方可判定为该项目按时完成；项目重要性程度指由研发中心、销售中心及公司领导进行立项时根据市场需求等因素确定的重要性水平。分为非常重要、重要和一般重要，其重要性程度分别为1.5、1、0.8。研发中心指标细则指标定义及公式KPI2-1：产品设计的生产不良批次率监控研发中心适应大批量生产的能力；指标导向：严把产品设计质量关，将损失降低在设计前端。计算公式：产品设计的生产不良批次率=（设计造成生产不良的批次数/当期生产的批次总数）*100%说明：设计造成生产不良的批次指由于设计原因造成的生产不良批次数，同一机型同一设计问题不同生产批次重复出现的设计不良按批次数计算；。研发中心指标细则指标定义及公式KPI2-2：产品设计的市场不良批次率监控研发中心适应大批量生产的能力；指标导向：严把产品设计质量关，将损失降低在设计前端。计算公式：产品设计的市场不良批次率=（设计造成市场不良的批次数/当期生产并上市的批次数）*100%说明：某批次产品投放市场后，在全国范围内普遍反映的由设计问题引起的不良计为1个批次不良，具体标准为出现设计问题的整机占该批次总销量10%以上均计为1个批次不良；。当期生产并上市的批次以生产计划部下达并投放市场的生产批次为基础。研发中心指标细则指标定义及公式KPI3：产品设计成本降低率考核研发中心对已量产产品降低设计成本的能力。指标导向：重视产品价值工程，降低设计成本，提高产品市场竞争力。计算公式：产品设计成本降低率=（原BOM料单原价-现BOM料单现价）*当期产品生产量）/（BOM料单原价*当期产品生产量）说明：当期产品生产量指更改设计方案起到期末该产品的实际生产量；BOM料单的更改仅包括由研发中心提出的并通过确认，且在量产中没有出现批次质量事故。研发中心指标细则指标定义及公式KPI4：新品创利比例考核研发中心新产品创新能力和新产品的盈利能力；指标导向：不断推出高附加值的新品，提高新品创利比例。计算公式：新品创利比例=当期新产品销售毛利/当期销售毛利总额 说明：新品指研发中心当期推出的基础型和派生A、B、C、D，自中试部试产确认通过后一年内均计为新品；当期新品销售收入指新品在研发中心通过中试部确认后到当期期未创造的毛利，新品延续到下一年度的满一年之前的毛利计入下一年度新品创造毛利中；毛利指材料毛利。研发中心指标细则指标定义及公式中试确中试确认通过认通过在此期间的新品计入指标20XX.1.1 20XX.12.31 中试确中试确认通过认通过20XX.9.1 20XX.5.1 20XX.9.1 20XX.5.1 研发中心指标细则指标定义及公式KPI5：研发中心人均毛利增长率考核研发中心研发出产品的市场创利能力和人均研发效率。指标导向：以市场为导向，以适当的研发人员创造更多的毛利空间。计算公式：研发中心人均毛利增长率=（当期毛利总额/当期研发人数-上期毛利总额/上期研发人数）/（上期毛利总额/上期研发人数）说明：由于研发成果的滞后性，计算月度指标时，需向前延后一年（12个月），即当月研发人数为去年N+1月到本年的N月的12个月的月末人数的平均人数；计算年度指标时，当年研发人数=（月度平均人数）/12；向前推一年。谢谢 谢谢