酒店督导管理课件 (一)酒店督导管理基本过程和方法(175P).ppt

For sofitel（一一）酒店督导管理）酒店督导管理基本过程和方法基本过程和方法督导定义及地位、作用决策管理层（总经理）执行管理层（经理）（主管）现场督导管理层 （领班）地位：督导是处在管理者构成的最基层，同时他们又与被管理者即普通员工直接接触，介于管理者与非管理者之间。用简单的话说，处于“中介”地位。作用：1、起到“阶梯”作用。2、起到“润滑剂”作用。督导管理定义：指饭店里领班、主管等基层管理人员对饭店资源通过以监督、指导为主的一系列管理职能进行饭店现场的管理。督导管理资源1、人力资源2、物质资源3、时间资源4、信息资源5、产品质量标准 督导高级管理层员工顾客督导管理技能 实际操作技能人际关系技能宏观管理技能高层管理者中层管理者一线督导督导的管理技能一、实际操作技能：指完成员工工作所需的技能。二、人际关系技能 从以下方面培养：1、对员工的态度 2、敏锐的感觉 3、自我意识三、宏观管理技能：指把握全局，认清部分与整体的关系的能力。督导管理职能控制 一、定义：督导人员对业务活动进行监督、检查、指导的过程。二、分类：1、预先控制2、现场控制3、反馈控制（事后控制）三、方法：1、建立标准2、检查监督3、纠正偏差四、内容：1、设施、设备、用品和材料 2、礼貌规范 3、清洁卫生 4、服务水平 5、服务态度 6、管理水平 7、安全8、环境9、员工素质督导管理职能沟通一、定义：信息、思想、建议的传递和交换的过程和感情交流。二、分类1、口头沟通 书面沟通 非语言沟通 电子媒介2、个人沟通 组织沟通三、方法1、建立一种相互信任和尊重的氛围。2、清楚、明确地发出你的信息。3、择最佳时机发出你的信息，并确保接收者在用心地听 4、信息发给恰当的人，5、选择发送你信息的最佳方式。6、核实一下你的信息是否得到理解、接受和执行。7、倾听、倾听、再倾听。8、沟通时尽量做到客观。9、避免使用俚语称呼，10、在发怒的时候不要与人沟通。先冷静下来。督导管理职能协调一、定义：对饭店中有关部门、环节、岗位之间，在人力、物力、财力、时间、空间、工作安排以及人际关系上调整，对饭店工作目标和计划进行调整，对饭店、宾客之间关系进行调整。二、作用：1、提高服务质量。2、改善饭店与宾客之间的关系。3、充分利用酒店的各项资源。4、利于保证计划的健康执行和目标 的可靠实现。三、内容：1、人力协调2、物质协调3、目标和任务的调整 4、人际关系协调 5、宾客关系协调 督导管理职能评估一、定义：对属下员工的表现及其工作质量和完成任务情况作综合的评价过程。二、作用：1、为酒店的人力资源管理提供依据。2、为饭店改善经营管理提供依据。3、为饭店制定培训计划提供依据。三、内容1、对人（员工基本素质）的评估：（1）外在仪容仪表、礼貌礼仪（2）内在思想态度素质 业务知识 心理特征 2、对事（工作内容）的评估：（1）员工完成工作指标情况（2）集体完成任务的情况 督导管理职能培训 一、作用1、培训过滤网2、培训调色板3、培训跳板4、培训水珠5、培训透镜二、内容1、人力资源突击性资源补充、周期性资源储备、计划性资源调配2、法律资源规划性制度、程序性制度、操作性制度、纪律性制度 督导管理职能激励 一、定义：加强人的主观能动和行为的一种刺激，正面强化为主，负面强化为辅。二、作用：激励与员工的满足感以及确保员工在工作中不断超越自我是密不可分的。因为员工的满足感与对工作的胜任是确保服务质量的关键性因素。激励是确保员工持续不断地以最高水准履行职责的关键。三、方式：1、目标激励2、榜样激励3、奖罚激励4、角色激励（责任激励）5、竞争激励（荣誉激励）6、情感激励督导管理的基本方法 一、表单管理1、定义：通过各种表格、单据等传递信息，衔接各部门、各环节工作和收集资料，并以此进行检查监督的管理方法。2、优点：有案可查，信息确凿，不易遗忘，不易扯皮。它是督导管理中借以检查和监督的重要依据。表单管理是督导管理中必不可用的有效方法。二、定量管理1、定义：通过对某些方面规定其数量标准来要求执行，并以此检查监督的一种管理方法。2、优点：要达到科学管理水平，在许多方面尽可能量化管理。这样员工才对要求清楚明确。数量标准是督导管理中指导、检查工作质量的一个重要依据。三、走动管理1、定义：管理人员深入第一线，亲临现场，走动巡视，观察和发现问题并争取当场解决问题的一种管理方法。2、优点：督导管理人员时刻走动于现场，密切注视，随时检查，动手示范，亲自指导。其还弥补表单管理中只有数字文字、不见实际状况的不足。因而两者可结合使用。四、制度管理1、定义：通过规章制度、运行程序、操作规程、服务规范等强制性规定，要求员工执行，并以此检查监督的一种管理方法。2、注意事项：（1）制定的制度要配套，切实可行，否则将无法执行而流于形式。（2）执行制度要严肃公正，不能执行一段时间后又放松或放弃，不能要求一部分执行而对另一些人迁就。（3）检查制度执行结果后要奖罚分明，给予兑现。五、感情管理1、定义：通过“感情投资”来改善员工之间的关系，融洽与员工的感情，以此改善管理的一种方法。2、优点：制度管理是“硬”方法，感情管理为“软”方法，两者相辅相成，结合使用，是督导管理取得满意效果的有效途径。六、参与管理1、定义：让属下员工参与讨论管理问题，吸收属下员工好的意见和建议，以形成管理决策、计划和措施的一种方法。2、优点：让员工感到上司对其重视和厚爱，既能让员工树立主人翁精神，又能激发其对工作的热情，调动其主动性和创造性。吸收员工意见所形成的决定，易被员工所接受，顺利贯彻。同时，此方式产生的决定计划集思广益，科学性和可行性较好。七、体验管理1、定义：管理者以被管理者或消费者角色去体验工作和生活，总结经验和获得体会，并用以改进工作的一种方法。2、优点：可以掌握到第一手资料，真实可靠；通过自己亲身体验，体会深刻；有利于改进工作能实事求是，解决问题快。2022/12/12（二）员工授权管理（二）员工授权管理2022/12/12对授权的认识：为什么要授权授权的好处：授权的好处：授权的好处：授权的好处：增加你的时间增加你的时间减缓你的压力减缓你的压力激励员工激励员工不授权的代价：不授权的代价：n 忙、茫、盲n 经理加班加点、员工 无事可做n 士气低落n 工作进程减慢n 工作质量低下n 工作延误n 经理压力大大，员工 忧心忡忡n 绩效低下、老是落后2022/12/12授权中必须解决的两大基本问题2022/12/12授权过程的五个步骤分析指定委派控制评估选择需要授权的任务指定被授权者明确任务和委派监控和激励检查和修正2022/12/12授权的第一步：分析n 分析-选定需要委派的工作。认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。2022/12/12授权第一步：应评估你的活动我手头的哪些任务根本就不必完成既不要亲自去做，也不要授权去做我手头的哪些任务应该让其他人去完成我手头的哪些任务只有我才能完成把这些任务授权给下属去做你不能授权这些任务，应该排出优先序授权的第二步：指定n 选定能够胜任的人 对下属进行必要的评价。可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的能力，并以此掌握员工对他自己的工作的了解程度。如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人应该是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但要记住一点，那就是要避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。2022/12/12授权的第三步：委派n 确定委派的时间、方式、计划和说明。委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做准备。面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样便于回答下属提出的问题，获得及时的信息反馈，并充分利用面对面的交流强调工作的重要性。你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。在委派工作之前，需要把为什么选他的原因讲清楚，要强调积极的理由，同时，还要让下属知道他所肩负的重要责任，让他知道完成任务对他目前和今后可能带来的影响。要告诉员工你所知道的一切。不要给下属设下陷阱。此外，还要告诉他什么时间向你报告工作，并明确要求。最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和支持。2022/12/12授权的第四步：控制n 检查下属的工作进展情况。检查太多会浪费时间，而不闻不问也会导致问题。对不同工作，检查计划应有所不同，主要取决于工作的难易程度、员工的能力及完成工作需要时间的长短等。如某项工作难度很大并且很重要，就要经常检查进展情况。当你把一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，你可以把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要倾听下属的意见和报告进展情况。监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决的。最后，还要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下属继续努力工作。2022/12/12授权的第五步：评估n 检查和评价委派工作。当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工作进行评价，以求改进。评价工作需要解决这样一些问题：-工作是否按期完成?-工作的目标是否达到?-下属是否创造出了完成工作的新方法?-他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？你应该把这些问题作为评价的基础，邀请下属进行评论。尊重和赋予新的工作责任是对下属的一种奖励，因此你应该不仅仅是在内心，而且应该当面表示出对下属的信赖。通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管理、自我激励的意识是授权工作的最终目的。2022/12/12尊重授权如何才能真正的实现沟通了解信任授权授权2022/12/12真正的授权是真正理解了你和员工的互赖关系真正理解了你和员工的互赖关系运用领导型经理的开放思维运用领导型经理的开放思维不受条条框框的束缚不受条条框框的束缚让员工有机会自己独立解决问题、完成工作让员工有机会自己独立解决问题、完成工作给与员工发表自己观点的机会给与员工发表自己观点的机会允许员工犯错误允许员工犯错误提供员工发展的机会提供员工发展的机会权责利的对等实现权责利的对等实现2022/12/12真正懂得授权的经理是理念：领导型经理的角色认知心态：富足或贫乏心态行为：表面上的授权还是真正的放手2022/12/12自我授权自我授权自我激励自我激励自我调整自我调整自我管理自我管理自我约束自我约束将个人与团队/组织贡献紧密结合渴望被承认和表彰主动调整与团队/组织的关系对工作的计划和管理受纪律约束 员工成长的五阶段“”（三）计划与时间管理凡事预则立凡事预则立1、作业性计划的编制计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。可分为正式计划和非正式计划。计划的目的减小不确定性的冲击，降低浪费和重复，设立标准以加强控制，围绕目标随时校正偏差。饭店计划编制的原则、方法和步骤基本步骤：1、将预期结果量化、细化、具体化；2、将预期过程分段、分类、部门化；3、进行资源基础分析和相应时间分析；4、进行预期过程中资源供需状况分析；5、编制预期过程阶段和资源供需安排进程表格，并明确责任事项。原则：1、量化、细化、具体化；2、以资源供需能力为基础限定结果；3、过程须预演论证，责任须划分到位；4、设计绩效衡量和自我协调机制，确保计划的自适应能力，即适当的柔性。2、目标管理、目标管理MBO（Management by objectives）通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这个过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单元。组织整体目标每一级组织单位的具体目标经营单位目标部门目标个人目标。MBO四要素：明确目标参与决策 规定期限反馈绩效MBO计划的典型步骤1、制定组织的整体目标和战略；2、在经营单位和部门之间分配主要的目标；3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标；4、部门所有成员参与设定自己的具体目标；5、管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；6、实施行动计划；7、定期检查实现目标的进展情况，并反馈8、基于绩效的奖励促进目标的成功实现。3、时间管理知识点：惯例、规则与例外原则“时间任务”扫描法“积极惰性”与时间流失 拖延、好高骛远、缺乏灵活性、杂乱无章的办公区域 缺乏计划性、目的不明晰 不懂得轻重缓急、不科学的时间估计 不确定性的打扰讨论：备忘录（Memo）是有效的解决办法吗?时间任务分析技巧时间任务分析技巧何时是一天中的效率峰值阶段？哪些工作是可授权该授权而未授权的？有效率的最长持续工作时间是多长?各项工作的轻重缓急是否真正得到了标示？有哪些工作是完全可以避免或规避的？有多少工作是非常被动的纯粹应付？饭店管理人员的时间管理饭店管理人员的时间管理20原则原则每天就必须完成的工作制订计划；订出每天、每周、每月和每年的经营管理目标；找出不同事务间的轻重缓急，分类进行处理；每天刻意安排两个小时在不受打扰的环境下静悄悄地工作；每天安排几个小时与别人在一起专题讨论的时间，必须有成文的研讨记录；任何一个文件都不要处理两次，一旦接手务必一次性解决；充分利用现代管理手段和办公设备，尤其是计算机辅助信息统计和经营分析；尽量缩短阅读公文时间，学会跳读，减少废话；每天只召集一个会议，集中处理最重要的问题，其他问题私下协商解决；利用喝茶休息及午餐时间办公（这条可能与国情不符合）；每天至少进行20分钟有氧运动；将所有事务性工作尽可能地授权下属代办，牢记自己的最关键工作是什么；集中精力处理问题，当感觉精力不济时暂时离开管理现场一会儿；记住当务之急是什么，必须把最重要的事情在最短时间内彻底解决；每日准备“备忘录”，详细记载工作进展情况；充分观察自己的工作规律，弄清楚自己的工作效率高峰与低谷时间；学会对一些毫无章法的管理决策说“不”，及时制止下属员工的错误行为；学会掌握时间，逐日逐时检讨自己的工作效率；妥善处理一些比较费时的事务，尽量避免后遗症；避免拖延时间，为所有列入工作计划的事情设置最后完成期限，“今日事，今日毕”。（四）有效的管理沟通能说会道不等于有效沟通沟通的功能沟通的功能提供知识和信息激励组织中的员工控制与协调传达意见、态度和情感Mintzberg 的管理角色人际角色象征性人物领导联络人信息角色监控者信息发布者发言人决策角色企业家麻烦处理者资源分配者谈判者管理者的时间分配 一般经理一般经理成功的经理成功的经理 有效的经理有效的经理 传统管理人力资源管理沟通联络沟通的基本问题沟通的基本问题沟通模式单向与双向沟通正式与非正式沟通网络沟通管道的选择非言语沟通沟通模式沟通模式下向沟通提供指导、控制，对业绩进行反馈，解释政策和程序上向沟通给予高层管理者提供反馈或建议平行沟通与完成工作有关的交流单向沟通快 容易控制 发送信息的人不会受到攻击有一方是完全被动的双向沟通F更准确F接受信息的人更有信心F费时费力F双方都要参与单向沟通与双向沟通组织中常见的沟通模式组织中常见的沟通模式链式军队正式组织轮式/星状工作小组经理-员工全方位式非正式组织网络模式圆圈圆圈特别任务小组指标指标 链式链式 轮式轮式 全通道全通道速度 中 快 快精确度 高 高 中领导的产生 中 高 无 成员的满意度 中 低 高模式模式几种沟通模式的比较几种沟通模式的比较沟通过程沟通过程 噪音物理干扰语义问题文化差异缺少反馈地位的影响想传递的信息(被编码的信息)感知到的意义(被解码的信息)有效沟通的主要障碍有效沟通的主要障碍过滤过滤人为操纵信息使之显得更受欢迎 选择性知觉选择性知觉根据个人的需要、动机、经验、背景及其它个人特征去选择信息。防御防御受到威胁的人倾向于自我保护语言语言语言对不同的人来说有不同的含义沟通过程模型知觉解释选择编码刺激知觉解码解释选择编码甲乙反馈通过某管道传递准备沟通的信息准备沟通的信息4编码编码:将想法转化为有意义的符号的过程。4管道管道:信息传递的渠道。4管道超载：管道不能处理所传递的信息。4信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围。接收到的信息接收到的信息4解码解码:接收者对于发送者传递的符号的解释。4反馈反馈:表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发送者的过程。4噪音噪音:在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因素。沟通过程中的概念沟通过程中的原则知觉1、知觉受知觉者、知觉内容和环境等的影响。解释2、事实和推论不是一回事。3、没有任何两件事完全相同。4、事物会不断变化。5、多数的两极选择都不正确。选择6、个人讲出的话不是事情的全部。编码和解码7、词语与其表达的事物之间有差距。8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。知觉个体为了理解周围环境而对他们的感性的印象进行组织加工和解释的过程。人的所有行为都是以对现实的知觉而非现实本身为基础的。影响知觉的因素知觉者因素态度动机兴趣经验期望环境因素时间工作环境社会环境认知对象因素新颖性运动声言大小背景相近性知觉知觉常见的知觉偏差选择性知觉选择性知觉根据自己的兴趣、背景、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西。对比效应对比效应对某人的评价容易受到自己对其他人评价的影响。投射投射将自己的特性强加于到别人身上。晕轮效应晕轮效应根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一好百好，一坏全坏。怎样保证准确的知觉认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是不可能的。认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看法，并对所观察到的东西做不同的推论。当与别人的意见不一致时，尽量返回到双方当初对事物的观察是否有差异。当新的观点对于自己的想法不一样时，要意识到自己的观点而非对自己构成挑战的观点值得重新反思。事实与推断事实基于个人的观察，很容易被验证。同一文化背景下的所有人都信以为真的东西就是事实。推断人们根据自己的观察而作出的推测。推测不一定正确。不同的人可能作出不同的推测。沟通中正确处理事实和推断区分哪是事实、哪是推断。当根据从别人那里得到的信息做决策时，要评估推断的准确性。必要时要获得更多信息。听取别人的汇报时，让其陈述事实而非个人的评价。在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价值判断。使用文字沟通时，要表明你的推断以便别人了解你的看法。刻板印象及其避免刻板印象：人们对某个人群或某些事物形成概括而固定的看法。作为一种信息类别化的方法，它能够提高信息加工的效率，但容易产生偏差。认识到事物间的相似性和差别，没有任何两件事物是完全一样的。避免两极判断意识到事情的复杂性，不要将其简化。每当你只看到两种结果选择时，有意识寻找第三种甚至更多种的可能出现的情况。讲出的不是事情的全部意识到你所得到的报告是经过过滤的，你并没有得到所有的事实。尽量向别人提供背景信息，以便别人能够准确地解释你的观点或看法。确保沟通者对符号理解的统一对情景要敏感。考虑到别人的背景和当时情景，来判断他所讲话的意思。尝试用自己的话重复别人的观点，让地方确认是否准确。向对方发问。沟通管道面对面谈话电话电子邮件小会大会现场直播录像信件小道消息选择沟通管道应注意的问题一致性每位成员获得相同的信息及时在流言之前发布信息调整信息要适合不同人群的需要和利益，同时要避免不一致反馈给人们提供反馈的机会跟踪保证行动有效地执行沟通管道的丰富性沟通管道的丰富性管道丰富性管道丰富性信息类型信息类型信息媒介信息媒介最单薄最丰富非例行化，模糊例行化，清晰面对面交谈 电话 电子邮件信件 简报和报告了解他人行为的原因归因对行为原因的知觉和分析。往往是通过有限的外部线索判断或推测人的内部状态。可以是下意识的，也可能是有意识的。当发生意想不到、不寻常或不愉快的事情时，人们更倾向于探讨事情的原因。对事件的归因影响人对其所具有的态度以及对其未来的预期。个人行为原因的三个维度对他人行为的归因特质归因：下属的行为反应出他的人格特质、态度、心情或其他内部状态。情境归因：下属的行为是对特定情境的反应如果有外在因素存在，个人的行为往往不能代表其个人特征。当个人的言行偏离了其平时的行为模式，就要从外部寻找原因。归因中容易犯的错误基本归因错误：人们常将他人的行为解释为导因于人格或态度等特质上，而忽视他所处的情境(如社会规范、社会角色等)的对个人行为的影响。行动者-观察者偏差：人们常将他人的行为归因于较稳定的个性因素，却将自己的行为归因于外部因素。自利偏误：倾向于作自我显示或保护自尊的归因。如何在工作中说服他人霍夫兰德说服模型传播者专业性可靠性受欢迎性信息差异唤起焦虑攻击性情境预先告知分散注意承诺免疫人格学习信息情感转移一致性原理反驳态度改变贬损信息扭曲信息掩盖拒绝或外部刺激目标对象作用过程结果目标对象的反应接受说服，改变态度贬低信息来源扭曲信息：根据自己的意愿去解释信息同化：当某种观点与自己的观点很接近时，把它看得比实际上更接近。对比：当某种观点与自己的观点不同时，夸大这种差别，并使其变得荒唐。笼统拒绝：不需任何理由地拒绝改变人为什么会改变态度？目标对象学习信息的内容，并判断内容的正确和错误。情感迁移：目标对象将其对于某件事物的感情迁移到另一件事情上，从而改变看法或拒绝改变。维持一致性：个人力求达到认知上平衡信息传播者专业性：专家更具有说服力。专家的威望能转移到新的情境吗？可靠性：传播者有无私心？传播者有没有偏见？演示：罪犯可与司法人员具有相同的说服力。受欢迎程度：外表吸引力的人更具有说服力。人们更容易接受与其具有相似性的人信息内容差异性：所传递的观点与说服对象的观点的差异会影响说服效果。差异越大，态度改变的压力越大。差异非常大时，目标对象会产生怀疑和防御心理。唤起焦虑：如果信息能够使目标者产生恐惧，目标者更可能改变态度。目标对象承诺：对自己的某种态度承诺的程度越高，个人越倾向于抵制说服。免疫注射：当目标对象的观点受到轻微攻击后，他会比从没有受到攻击时更加能够抵制说服。“文化真理”最容易破灭说服下属时，容易出现久攻不下的局面。人格：自尊低的人更容易被说服。智力高的人比智力低的人更难被说服吗？增加你对他人的说服力建立你的可信性运用积极、圆通的说话方式清楚地表达自己的观点富有逻辑地提出自己的论据唤起对方的个人利益调动自己的情绪进行有效的人际沟通沟通方式不注重注重不注重注重传送者意愿接受者反应不良关系产生的过程双方最初缺乏了解或在特定情况下原有的关系状态发生变化。一方未能满足另一方的要求或期望。怀疑对方的能力或动机。对方感到愤怒，并采取消极行动。双方的关系越来越差，冲突不断升级。缺乏了解是不良关系产生的根源。卓哈里视窗(Joseph Luft&Harry Ingham,1955)他人了解他人不了解自己了解自己不了解他人容易产生的心理防御心理不认可心理防御心理个人感受自尊心受到打击或个人受到威胁。个人的首要任务在于自我保护。将精力放在建立防御机制而非倾听他人的意见上。常见的人际反应是攻击、愤怒、竞争和逃避。不认可心理员工感到自己没有能力、没有价值或不重要。重新建立自我价值感成为首要目标。将精力放在显示自己的重要性而非倾听他人的意见上。常见的行为包括炫耀、自我中心、退缩以及缺乏动机。支持性沟通沟通者之间通过交流既解决了出现的问题，同时还保持了积极的关系。双方不仅准确地传递了信息，并且使二者之间的关系得以支持甚至提升。支持性沟通可通过保持或提高积极的人际关系而提高现代企业的生产力。支持性沟通的原则原则一：问题取向而非个人取向原则二：保持体验、意识、态度及沟通的一致性原则三：沟通中多描述少评价原则四：鼓励而非贬低他人原则五：具体而非笼统原则六：平等而流畅的交流原则七：对自己所讲的话负责原则八：主动倾听而非单向传递信息组织内的人际沟通：沟通风格什么是沟通风格？个人在与他人进行交往中所表现出来的一贯的方式。每个人都有独特的沟通方式个人的沟通方式往往是比较稳定的沟通方式可以归结为一定数量的类型其他人倾向于根据个人的沟通方式对其进行判断判断沟通风格的标准（1）支配性高支配性：倾向于给别人提供建议，喜欢发表自己的见解并希望获得别人的支持，好发号施令。低支配性：具有合作倾向，喜欢支持他人的意见，宁愿他人控制自己。判断沟通风格的标准（2）社交性个人寻求与他人建立关系并享受这种关系的倾向。高社交性：乐于同他人建立关系低社交性：喜欢独处，不与他人交往。四种基本的沟通风格低支配低支配高支配高支配高社交性高社交性低社交性低社交性情感型情感型指导型指导型支持型支持型思考型思考型IIIIII沟通风格的变异每种风格随个人的在交往中表现出的特性的强弱而有程度上的差别。I区：位于该区的人表现出的风格特色最不明显，甚至比较难找出其具有特色的线索。II区：比I区的人表现出的行为特点更鲜明。III区：即过量区，位于该区的人的行为特征很强，以至于显得刻板、不灵活，从而造成人际关系的紧张甚至破裂。也称为“危险区”。四种沟通风格的优缺点四种基本领导风格高低低高与员工的沟通程度指导员工的程度五、员工激励和授权激励源于理解激励源于理解你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C.Francis）激励原理激励原理激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励体系激励体系激励体系激励体系某酒店的金字塔式激励机制某酒店的金字塔式激励机制某酒店的金字塔式激励机制某酒店的金字塔式激励机制工资工资+奖金激励奖金激励企业劳动企业劳动竞赛活动竞赛活动激励激励企业思想政企业思想政治工作激励治工作激励干部任用干部任用机制激励机制激励旧金字塔旧金字塔产权产权+工资、奖金激励工资、奖金激励危机激励危机激励考核考核激励激励企业文化企业文化激励激励新金字塔新金字塔J 工资（奖金）工资（奖金）J 福利福利J 奖励奖励激励形式激励形式激励形式激励形式物质激励物质激励物质激励物质激励激励形式激励形式激励形式激励形式精神激励精神激励精神激励精神激励n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n兴趣激励兴趣激励n参与激励参与激励n内在激励内在激励n晋升激励晋升激励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n表扬激励表扬激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励目标激励目标激励l 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。l 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。l 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。l 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。精神激励精神激励精神激励精神激励参与激励参与激励C 班组民主化管理班组民主化管理C 合理化建议制度合理化建议制度C“推动推动”运动运动C 一日厂长制一日厂长制C“开放式管理开放式管理”C 职工持股职工持股C 收益分成收益分成C 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励精神激励精神激励精神激励n目标结合原则目标结合原则n物质激励与精神激励相结合原则物质激励与精神激励相结合原则n外激和内激相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”n正激与负激相结合原则正激与负激相结合原则n按需激励原则按需激励原则n民主公正原则民主公正原则激励的原则激励的原则激励的原则激励的原则积极型企业文化的象征：积极型企业文化的象征：积极型企业文化的象征：积极型企业文化的象征：C.A.R.E.C.A.R.E.nC：“创造性沟通创造性沟通”（Creative Communication）nA：“气氛气氛”（Atmosphere）“凡事感谢凡事感谢”（Appreciation for All）nR：“尊重尊重”（Respect）“生存意义生存意义”（Reason for Being）nE：“同情心同情心”(Empathy)“热情热情”（Enthusiasm）创造性沟通创造性沟通创造性沟通创造性沟通创意就是见人所见，却想出别人没想创意就是见人所见，却想出别人没想到的东西。到的东西。z形成一个奋发积极的工作场所，最重要的条件之一，是营造一种“工作真好”的气氛。z极度紧张会引发人体神经性的转变，导致疲乏、沮丧以及乏味等情绪产生。而捧腹大笑则能刺激脑部产生内啡肽。内啡肽可以振作肢体、头脑、情绪上的活力，带动轻松、振作的感觉，以及积极的思考方式。z投资一些玩笑吧，对工作要严肃一点，对自己就不必了。气气气气 氛氛氛氛气气气气 氛氛氛氛方法方法方法方法J发泄区发泄区J真心的对待：真心的对待：“惊喜点心会惊喜点心会”J意外的收获，惊喜之乐意外的收获，惊喜之乐J节庆时，在大家料想不到的地方布置一下节庆时，在大家料想不到的地方布置一下凡事感谢凡事感谢凡事感谢凡事感谢C 必须是真心诚意必须是真心诚意C 必须明白、具体必须明白、具体C 必须是一种习惯必须是一种习惯不只是特例不只是特例“增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。”欣赏必须具备三大特色才行欣赏必须具备三大特色才行欣赏必须具备三大特色才行欣赏必须具备三大特色才行好的管理大部分都和好的管理大部分都和“爱爱”的事物相关，你若觉的事物相关，你若觉得用这名词使你不太自在，那就改成得用这名词使你不太自在，那就改成“关怀关怀”。因为合宜的管理都需要关怀别人，而不是利用别因为合宜的管理都需要关怀别人，而不是利用别人。人。尊重尊重尊重尊重尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求要求 纯粹倾听，不带批评纯粹倾听，不带批评 接纳差异，不作指责接纳差异，不作指责 肯定别人独特的品格肯定别人独特的品格 多往好的方向去看多往好的方向去看 以关怀之心告诉别人你的真正想法以关怀之心告诉别人你的真正想法尊重尊重尊重尊重高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视与工作伙伴分享公司的成就与工作伙伴分享公司的成就和公司内每一阶层沟通和公司内每一阶层沟通授权授权拿拿自自己己打打趣趣：主主管管地地位位的的人人轻轻松松一一些些，员员工工就就比比较较容容易易轻轻松松得得起起来来，工工作作的乐趣也就相对提高了。的乐趣也就相对提高了。强调员工个人整体的价值强调员工个人整体的价值让员工知道你的关心让员工知道你的关心尊重尊重尊重尊重尊重尊重尊重尊重n所谓尊重员工，有一大部分是指信任员工会尽力做事，也会正确做完。所谓尊重员工，有一大部分是指信任员工会尽力做事，也会正确做完。n最好采用渐进的方式，让员工明了你真的信任他们。最好采用渐进的方式，让员工明了你真的信任他们。n将生命的两大部分合而为一将生命的两大部分合而为一工作与家庭平衡工作与家庭平衡热情热情热情热情提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）鼓励社交、联谊活动鼓励社交、联谊活动参加社区活动参加社区活动将将每每个个星星期期五五定定为为特特别别日日子子（绿绿色色日日、鬼鬼怪怪游游戏戏日日、热热狗狗日日、宝宝宝宝相相片片日日、古古怪怪帽帽子子日日、连连环环图图画画日日、漫漫画画日日、冰冰淇淇淋淋联联谊谊日日、便餐日、便餐日、“我要当我要当”日、化妆舞会日日、化妆舞会日）成立公司合唱团或乐团成立公司合唱团或乐团为工作精神规划远景为工作精神规划远景针对节庆规划特别活动针对节庆规划特别活动举办趣味竞赛举办趣味竞赛选一个公司或部门的吉祥物选一个公司或部门的吉祥物每周玩些新花样每周玩些新花样六、团队建设组织技巧是管理者最重要的基本功组织技巧是管理者最重要的基本功1 1、基层学习型组织的构建、基层学习型组织的构建、基层学习型组织的构建、基层学习型组织的构建组织学习组织学习组织学习是一个主动适应环境的过程，在此过程中组织及其成员积极学习并应用组织内外有用的知识，指导组织的行为，同时也影响着组织的环境。学习型组织学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼n自我超越自我超越（Personal Mastery）n改善心智模式改善心智模式（Improving Mental Models）n建立共同愿景建立共同愿景（Building Shared Vision）n团体学习团体学习（Team Learning）n系统思考系统思考（Systems Thinking）l组织成员拥有一个共同的愿景组织成员拥有一个共同的愿景l组织由多个创造性个体组成组织由多个创造性个体组成l善于不断学习（终身、全员、全过程、团体）善于不断学习（终身、全员、全过程、团体）l“地方为主地方为主”的扁平式结构的扁平式结构l自主管理自主管理l组织的边界将被重新界定组织的边界将被重新界定l员工家庭与事业的平衡员工家庭与事业的平衡l领导者的新角色（领导者的新角色（设计师、仆人和教师）学习型组织学习型组织学习型组织学习型组织特特 征征2 2、团队组建、团队组建一、团队的组织1、团队的定义2、团队的类型3、团队的特征4、团队的意义(1)团队的定义一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一体工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队都可以成为高效的实体DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管决定做什么并且给出怎么做的结构主观对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理团队工作可以影响的绩效和有效性团队工作使能的条件团队成功基于个体绩效团队是部分的总和，而不是一个表演者自身的成功取决于其它人的成功团队任务的完成取决于团队成员团队工作表现在当一个团队作为一个团队运作的时候为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式管理行为打破旧的层次和管理模式放弃控制使团队被授权和具有能动性与员工共享责任义务关注于培养成功员工，而不是仅做日常的决策承诺达到一种新的针对团队绩效考评而定义的成功，而不是针对个人成就的成功在决策时愿意承担明确的风险责任共享管理的责任义务假定可为个人的职业生涯发展负责员工行为仔细考虑自我指挥的工作团队是很重要的什么时候建立自我指挥的工作团队激励发起人、领导和成员-乐意接受新的文化-乐意承担新的文化-乐意学习与同事相互影响的新方法-敢于向现状挑战合理的逻辑考虑-小数量（8-12个成员为佳）-团队成员的地理位置-所有成员来自相似的业务部门-考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员新的管理范例今天的监督者/管理者的职责转变到教练/领导者的角色监督者监督者/管理者管理者教练教练/领导者领导者检查检查促进促进指挥、管理指挥、管理教练、协调教练、协调告诉告诉建议、指导建议、指导提供资源提供资源参与团队一起确认和保护所需的资源参与团队一起确