《领导科学与艺术》.ppt

领导科学领导科学政法学院政法学院 黎敏黎敏请回答请回答 一提起“领导”，你会想到谁？你会想到哪些词汇？你会想到哪些任务？让我们来认识一些领导人 习近平 李克强 比尔盖茨 李嘉诚在简单认识了这些人物之后,大家有何感想？本课程将有助于你将来成为一名合格的领导者。看一下下面的故事。西汉时期汉武帝有个丞相，叫丙吉。有一天，他到长安城外视察。出城不久，路边有人打架斗殴，把人打死了。人家看到丞相出巡，于是拦轿喊冤。丙吉吩咐绕道而行，不要管他。走了不远，丙吉看到一头牛在那边直喘气，于是下轿，围着这头牛转了好几圈，左看右看。于是人们都说这个丞相关心牛远胜过对人的关心。很多人不理解，丙吉自己说：我是丞相，路上有人打架斗殴，把人打死了，自有地方官按律条处理，我不能越权过问。那么，看到牛喘气，为什么那么关心？丙吉说：我是丞相，丞相管的是天下的大事，现在的天气还不够热，这头牛就在喘气，我怀疑今年会有大瘟疫流行，预防瘟疫流行是丞相应该管的事情。通过这个故事大家认为领导应该做什么呢？分粥的故事分粥的故事 一位叫阿克顿（1834-1902）的英国历史学家讲过一个分粥的故事。有七个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等的。他们没有凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的容器。这里有几种不同的分配方法：一、指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿的结论是：权力会导致腐败，绝对权力绝对腐败。二、大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人为自己分粥的权利，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃的饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。三、大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。四、选举一个分粥者和一个监督者，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督者常提出各种议案，分粥者又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。五、每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。这个故事对领导有什么启示？这个故事对领导有什么启示？知识结构的内在逻辑是：领导是什么，领导干什么，领导者什么样，领导怎么当。本学期学习内容：1、绪论2、领导者与被领导者3、领导用人4、领导体制5、领导决策6、领导方法7、领导用权的艺术8、领导效能第一章 绪 论 领导学的历史源流领导学的历史源流1领导学的研究对象领导学的研究对象2 领导学的学科性质、研究意义和方法领导学的学科性质、研究意义和方法 3一、领导学是一门新学科一、领导学是一门新学科1 1、什么是领导？、什么是领导？某一具体社会系统中处于支配和决定地位的主体，根据该系统的需要和愿望以及现实情境和条件，确定本系统的目标、任务和行动指南，获取和动用各种资源及手段，发动整个系统、特别是非居支配与决定地位的群体与组织等力量，致力完成既定任务、实现既定目标的最权威的行为过程。领导学，邱霈恩著，中国人大出版社。第一节第一节 领导学的历史源流领导学的历史源流众说纷纭众说纷纭孔茨：领导是促使下属充满信心、满怀热情孔茨：领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成他们任务的艺术。地完成他们任务的艺术。斯多基尔：领导是对组织内团体和个人施加斯多基尔：领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程。影响的活动过程。泰瑞：领导是影响人们自动地为组织目标努泰瑞：领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。力的一种行为。阿若德阿若德.菲尔德蔓：领导是一个影响过程，包菲尔德蔓：领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。括影响他人的一切活动。S.P.RobbinsS.P.Robbins：领导是指那些能影响他人并领导是指那些能影响他人并拥有权力的人。拥有权力的人。专专家家学学者者论论述述什么是领导？什么是领导？10种经典定义：“领导是影响力的运用。”“领导是一种行动或行为。”“领导是一种权力关系。”“领导是劝说的形式。”“领导是组织内部相互作用中逐渐形成的结果。”“领导是组织结构的创始者。”“领导是劝导服从的艺术。”“领导是一种实现目标的手段。”“领导是人格魅力及其影响。”“领导是群体过程的中心。”领导的定义领导的定义-七种解释1 1领导是对一个组织起来的集体为确立目标和实领导是对一个组织起来的集体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。现目标所进行的活动施加影响的过程。2 2领导作为一种活动，是一种行为过程，是在一领导作为一种活动，是一种行为过程，是在一定组织或团体内，统领和指导人们实现一定目标定组织或团体内，统领和指导人们实现一定目标的高层次的社会管理活动。的高层次的社会管理活动。3 3领导是一种能将其想做的事发展设想成一种远领导是一种能将其想做的事发展设想成一种远见，并能使其他人理解、采纳这种远见，以推动见，并能使其他人理解、采纳这种远见，以推动这种远见成为现实的人。这种远见成为现实的人。七种解释4 4领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。情地工作的过程。5 5领导是指为了完成目标而影响他人的能力。领导是指为了完成目标而影响他人的能力。6 6领导是一种统治形式，其属下或多或少地愿意领导是一种统治形式，其属下或多或少地愿意接受另一个人的指挥或控制。接受另一个人的指挥或控制。7 7领导乃是领导者在各种环境中系统地影响组织领导乃是领导者在各种环境中系统地影响组织成员行为以达到组织目标的过程，也就是说，领成员行为以达到组织目标的过程，也就是说，领导是与组织成员之间相互影响关系的确立过程。导是与组织成员之间相互影响关系的确立过程。综上，领导是指在社会组织中，领导者通过影响其属综上，领导是指在社会组织中，领导者通过影响其属下行为以达成组织目标的过程。下行为以达成组织目标的过程。这一表述包含的内容：这一表述包含的内容：(1)(1)领导的目的是为了实现组织的目标。领导的目的是为了实现组织的目标。(2)(2)领导的本质是领导者对被领导者的一种影响过程。领导的本质是领导者对被领导者的一种影响过程。(3)(3)领导必定产生于一定的社会组织当中，单个的人不可能形成领导必定产生于一定的社会组织当中，单个的人不可能形成领导。领导。(4)(4)领导是一种人的活动，是人与人之间的一种互动。领导是一种人的活动，是人与人之间的一种互动。(5)(5)领导的方法是多样的，既需要定性的理论和经验，也需要定领导的方法是多样的，既需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。量的专门技术。领导活动必须有四个构成要素：领导活动必须有四个构成要素：l领导者领导者对确定领导目标、履行领导职能、取得领导绩效起主导作用的个人或集团。三个特征：三个特征：担任职务；负有责任；拥有权力。l 被领导者被领导者在一定的组织中处于被支配和被领导地位，在领导者的影响、率领、引导下，按照领导者的决策意图为实现组织目标，从事具体实践活动的个人或集团。三个特征：三个特征：被支配性和服从性；对本职工作而不是对领导的全面工作负责；最终决定性。l 领导目标领导目标领导活动所要达到的明确预期结果，是整个领导活动都必须集中指向的未来标的。领导目标取决于领导价值和和领导取向，是领导价值和领导取向的具体化。l领导环境领导环境制约和推动领导活动开展的各类自然要素和社会要素的组合，是政治、经济、文化、法律、科学技术和自然要素影响领导行为模式的组织内部和外部的环境气氛与条件。领导是领导者、追随者、领导目标及环境领导是领导者、追随者、领导目标及环境的一个函数：的一个函数：领导领导=f=f（领导者、追随者、领导目标及环（领导者、追随者、领导目标及环境）境）2 2、什么是领导学？、什么是领导学？领导学就是对领导活动规律性的认识和反映，是对领导经验的概括与总结，是专门研究领导活动的理论、原则、方法、艺术和绩效等的综合性应用学科。领导学是一门研究领导活动各个因素之间的相互联系、相互作用的客观规律及其有效运用的综合性科学。3 3、领导学是一门新学科、领导学是一门新学科领导活动产生于人类的共同劳动。尚书尚书战国策战国策春秋春秋史记史记资治通鉴资治通鉴二十四史二十四史孙子兵法孙子兵法请思考：请思考：有了关于研究关于领导活动的学问，是有了关于研究关于领导活动的学问，是否就可以说领导学产生了呢？否就可以说领导学产生了呢？传统中国有没有领导科学？传统中国有没有领导科学？领导领导领导活动：自古即有，是人类社会的一种协调领导活动：自古即有，是人类社会的一种协调与管理行为与管理行为领导知识：自古即有，是人们对领导活动的一领导知识：自古即有，是人们对领导活动的一种自觉与总结种自觉与总结领导科学：领导科学：20世纪世纪30年代产生，是人们对领导年代产生，是人们对领导活动的系统研究和对领导知识的理论阐述活动的系统研究和对领导知识的理论阐述l学问是反映客观事物的系统知识，学科是按照学问的性质划分的门类；l学问可以是一种经验认识的存在，而学科必然是理性认识的存在；l学问不一定都是正确的，而学科的却是经过反复实践检验的可靠成果。20世纪70年代，世界著名心理学家弗雷德弗雷德 菲德勒菲德勒教授提出了著名的“权变理论权变理论”。表明领导学已经由此开始形成自己的理论体系 弗雷德弗雷德菲德勒（菲德勒（Fred E.FiedlerFred E.Fiedler）:美国西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授，兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时卢万大学客座教授。菲德勒早年就读于芝加哥大学，获博士学位；毕业后留校任教。1951年移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能研究实验室主任，直至1969年前往华盛顿。弗雷德菲德勒是美国当代著名心理学家和管理专家，他所提出的“权变领导理论”开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。他本人被西方管理学界称为“权变管理的创始人”。他从1951年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，提出了权变领导理论，他的研究开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。菲德勒的理论对尔后领导学和管理学的发展产生了重要影响。人物简介人物简介4 4、领导学产生的社会根源、领导学产生的社会根源l（一）社会化大生产是领导科学产生的客观要求。l（二）现代社会纵向分工的发展直接推动了领导学的产生。l（三）领导学是对丰富的领导实践与朴素的领导思想的集成化、系统化和理论化。5 5、领导活动的演变：、领导活动的演变：（1）自然式领导；（2）家长式领导；（3）民主式领导；（4）服务式领导。二、领导的本质（领导活动区别于其他活动的内在规定性）1、领导具有影响力领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织的目标。美国著名领导学家柯维认为，领导的才能就是影响力，凡是真正的领导都能够影响别人，使别人追随和服从自己。领导是不干事的！2、领导具有权威性认真思索，古今中外，大凡领导都意味着权威，二者有着不解之缘。恩格斯在论论权威中指出：“所谓权威，是指把一部分人的意志强加给另一部分人。它是以服从为前提的。”罗伯特.R.A.达尔在现代政治分析中指出：“如果Y承认X控制Y的合法性，X就对Y有权威。或者，如果Y承认有义务服从X，X对Y也有权威。”权威是有威望的权力。领导权威表现于领导者与被领导者的关系，它既反映领导者的权力和威望，也反映被领导者对这种权力和威望的认可和服从。结论：领导的本质既是一种影响力，又是一种权威。影响力反映的是被领导者对领导者的一种，是发自于内心的，是由于领导者个人的素质、品质、业绩和魅力而产生的追随、信赖、爱戴；权威是由法定职位带来、由组织规定的，反映的是被领导者对领导者的一种服从、敬畏。项目项目 权力权力 影响力影响力来源法定职位，由组织规定由个人素质、品质、业绩和魅力而产生范围受时空限制，受权限限制超越时空、权限甚至组织的限制大小因权力大小而异因人而异方式以行政命令的方式实现，产生于外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏追随、信任和爱戴性质强制性地影响自然地影响表 权力与影响力的比较三、领导学在西方孕育发展的三个阶段三、领导学在西方孕育发展的三个阶段 特质理论（特性论）行为理论（作风论）权变理论（情境论）具有哪些特征的领导者是成功的？哪些领导行为是最有效的？某领导方式在什么环境下才是有效的？20th20s-30s20th40s-60s领导理论发展史领导理论发展史1950s1950s1980s1980s特质理论行为理论X理论y理论Z理论二元理论管理方格论权变理论费德勒模型情境领导理论领导者参与模型路径-目标模型最新观点事务型与变革型领导魅力型领导愿景型领导团队领导1970s1970s1920s-30s1920s-30s三、领导学在西方孕育发展的三个阶段三、领导学在西方孕育发展的三个阶段 1 1、第一个阶段：、第一个阶段：特质理论阶段（20世纪初到20世纪三十年代）内涵内涵：有关领导科学的研究主要是从领导者所具有的特质去理解，：有关领导科学的研究主要是从领导者所具有的特质去理解，以领导者为中心，去探讨领导者不同于其他人的特点，例如，研究以领导者为中心，去探讨领导者不同于其他人的特点，例如，研究和关注领导人的性格、素质方面的特征等。和关注领导人的性格、素质方面的特征等。主要流派主要流派：德鲁克的：德鲁克的“五项主要习惯五项主要习惯”、韦伯的人格要素模型、法、韦伯的人格要素模型、法约尔的大企业高级领导应具备的素质、日本企业界提出的领导应具约尔的大企业高级领导应具备的素质、日本企业界提出的领导应具备的十项品德和十项能力等备的十项品德和十项能力等 （1 1）主要研究）主要研究 特质理论也称为品质理论或素质理论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。（2 2）分类（）分类（根据其对领导特性来源的观点根据其对领导特性来源的观点的不同）的不同）l 传统的领导特质理论传统的领导特质理论伟人论：“天赋”是一个人能否当领导者的根本因素。l现代的领导特质理论现代的领导特质理论现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效性，具有一定的意义。特质研究主要注重在体力、智力和个人性格上 领导者不同于非领导者的特质：领导者不同于非领导者的特质：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、灵活性与适应性、认知能力、个人魅力、智慧和与工作相关的知识，以及高自我监控者。特质论阶段的主要流派之一特质论阶段的主要流派之一德鲁克的“五项主要习惯”有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。一、善于利用有限的时间时间是最稀有的资源，一个有效管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括四个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所用的时间。二、注重贡献和工作绩效重视贡献是有效性的关键。贡献是指对外界、社会和服务对象的贡献。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。三、善于发挥人之所长用人所长，避其所短。对人从来不问“他能跟我合得来吗？”而问“他贡献了什么？”也不问“他不能做什么？”而问“他能做什么？”四、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序 有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。五、有效的决策“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。特质论阶段的主要流派之二特质论阶段的主要流派之二韦伯的韦伯的“人格要素模型人格要素模型”五要素维度五要素维度特质特质行为行为/项目项目外倾性外倾性随和性随和性可靠性可靠性情绪稳定性情绪稳定性知性兴趣知性兴趣支配欲支配欲社交能力社交能力移情能力移情能力友善友善组织能力组织能力可信度可信度合规性合规性成就导向成就导向恒定性恒定性自我接受度自我接受度我喜欢承担对他人的责任我喜欢承担对他人的责任我有一大群朋友我有一大群朋友我是个富有同情心的人我是个富有同情心的人我通常都是心情愉快的我通常都是心情愉快的我通常都会列出我通常都会列出“待完成事项待完成事项”的单的单子子我言行一致我言行一致我很少陷于麻烦之中我很少陷于麻烦之中我是个高成就者我是个高成就者我在压力情境下保持镇静我在压力情境下保持镇静我能很好地接受个人批评我能很好地接受个人批评我喜欢到国外旅游我喜欢到国外旅游日本企业界要求领导者具有十项品德和十项能力 十项品德：十项品德：使命感；责任感；信赖性；积极性；忠诚老实；进取性；忍耐性；公平；热情；勇气。十项能力：十项能力：思维决定能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解人的能力；解决问题的能力；培养下级的能力；调动积极性的能力。特质论的缺点：一些用来表述心理特征的概念内涵不清楚，有时在语义上有交叉和相互矛盾。例如，成熟程度、主动性和自信心等概念，其内涵就有交叉，往往区别得不清楚根据这些性格特征，在实践上还是难以挑选领导者，甚至还难以区别领导者和被领导者。例如，不管是领导者还是被领导者，都具有一定的自信心、判断力和主动性。研究人员在研究方法上忽略了领导行为发生作用的环境和条研究人员在研究方法上忽略了领导行为发生作用的环境和条件，孤立的研究企业领导人的性格。件，孤立的研究企业领导人的性格。例如，忽略了被领导者和企业管理的环境，因此，很难对领导者能力及其效能做出确切的分析和比较。在研究思想上，有意无意地认为领导者的各种性格特征都是天赋的，而研究的任务仅仅是按一定的标准挑选出天才来。2 2、第二个阶段：、第二个阶段：行为理论阶段（20世纪40年代到60年代）内涵内涵：从人际关系和情感因素的角度去研究领导行为，：从人际关系和情感因素的角度去研究领导行为，强调通过领导活动对组织成员施加影响、激发员工的工强调通过领导活动对组织成员施加影响、激发员工的工作热情来完成组织任务。作热情来完成组织任务。主要流派主要流派：麦格雷戈的：麦格雷戈的“X X理论理论”和和“Y Y理论理论”、威廉、威廉大内的大内的“Z Z理论理论”、斯托格尔和沙特尔的、斯托格尔和沙特尔的“二元理论二元理论”、勒温提出的领导作风理论、布莱克和穆顿的勒温提出的领导作风理论、布莱克和穆顿的“管理方格管理方格理论理论”、利克特的、利克特的“支持关系理论支持关系理论”（1 1）主要研究）主要研究 行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同领导行为对职工的影响，以便找出最佳领导行为的理论。l 特质论若正确，就为组织中领导者的选拔提供 了正确的人员基础；l 行为理论若正确，则意味着可以通过训练使人 成为领导者。（2 2）主要理论）主要理论l 勒温领导作风理论 勒温通过对群体的实验研究，以权力定位权力定位为基本标准，根据领导者的作风及其使用权力的方式不同，将领导者在领导过程中表现的极端的领导工作作风分为三种：勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为现出来的极端的工作作风分为3类类 独裁式独裁式领导领导 独裁式的领导人实行独裁领导，把权力完全集中于自独裁式的领导人实行独裁领导，把权力完全集中于自己手中。所有决策均由领导者做出，下级没有决策权己手中。所有决策均由领导者做出，下级没有决策权，只能接受命令，领导者和下级也很少接触。，只能接受命令，领导者和下级也很少接触。民主式民主式领导领导 民主作风的领导人实行参与领导，权力交给群体，他民主作风的领导人实行参与领导，权力交给群体，他组织群体成员共同讨论工作计划和目标，鼓励他们积组织群体成员共同讨论工作计划和目标，鼓励他们积极表达自己的意见，民主领导关心他人，尊重他人，极表达自己的意见，民主领导关心他人，尊重他人，把自己看作群体的一员把自己看作群体的一员 放任式放任式领导领导 放任自流的领导人则实行无政府管理，把权力放手交放任自流的领导人则实行无政府管理，把权力放手交给每个群体成员。他既不想评价或管理活动，也不关给每个群体成员。他既不想评价或管理活动，也不关心群体成员的需要和态度，一切尽可能放任群体自理心群体成员的需要和态度，一切尽可能放任群体自理 专制式专制式领导者靠权力和强制命令来让下级服从他，是一种独断专行的“家长式”领导。民主式民主式领导者通过以理服人、以身作则，充分调动下级的积极性，发挥其主动性和创造性，使他们各尽所能、各施所长，在分工的基础上通力协作。放任式放任式权力完全归予成员个人，领导者对工作既不布置也不检查，采取“无为而治”的态度，是一种“俱乐部式”或放任自流式的领导。下级自决作风下级自决作风实行多数裁定原则实行多数裁定原则家长式作风家长式作风放任放任（权力定位于）（权力定位于）民主民主（权力定位于）（权力定位于）专制专制（权力定位于）（权力定位于）极少运用权极少运用权力，给下属力，给下属以较高的自以较高的自由度由度与下属商量，与下属商量，鼓励下属参鼓励下属参与决策与决策靠权力和强制靠权力和强制命令来进行管命令来进行管理理 领导行为四分图理论领导行为四分图理论俄亥俄州立大学斯托格狄尔和沙特尔带领的研究小组是从领导者对待工作和对待员工的态度的角度去研究领导行为，即定规维度（抓组织）和关怀维度（关心人）。关心人：强调建立与下级的互相尊重、信任的气氛，突出员工的需要；抓组织：重视组织设计、职责与权力、程序与制度，以工作为中心，突出组织的需要。低组织 高关怀 高组织 高关怀 低组织 低关怀 高组织 低关怀高高低低关怀维度定规维度低高高虚弱型领导虚弱型领导战斗集体型战斗集体型领导领导任务型领导任务型领导人际关系型人际关系型领导领导管理方格理论管理方格理论美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿两位教授在“俄亥俄四分图”基础上，经过进一步研究提出的。将“关心生产关心生产”和和“关心人关心人”的程度个分为9级，从而得出81种领导方式的“管理方格”，其中有五种典型的领导方式。只有99型，对人和生产都高度重视，才是最理想的领导方式，所有领导者都应采用这一领导方式。1.91.99.99.95.55.51.11.19.19.1 关心人高低关心生产低高1.9 1.9 俱乐部型俱乐部型1.1 1.1 贫乏型贫乏型9.1 9.1 任务型任务型5.5 5.5 中间型中间型9.9 9.9 团队型团队型管理方格图管理方格图五种典型的领导方式：11贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。这种方式用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对生产和职工都关心得很差，实质上是放弃了领导职责，无疑会导致组织的失败。91任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。领导只关心工作，不关心人。人被看作完成任务的工具，领导要求严格和全面地控制以便有效地完成任务，认为创造性和人际关系不重要。19乡村俱乐部型：只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。领导对员工特别关心，但很少甚至不关心任务。他们用很大的精力创造和谐的组织气氛，甚至不惜以任务为代价。对他们来说，友好的人际关系比完成任务重要，他们的目标是使人愉快。55中间型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。这种方式对人和生产都有适度的关心。他们依赖可靠的技术和先例，避免去冒未经检测的风险。他们的目标是将与员工的关系和工作的绩效保持在一个安全的界限之内，用妥协的方法来处理冲突。这种领导方式追求平衡，但不追求卓越，从长远看，可能使组织落伍。99团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。这种方式对人和生产的关心都到了最高点。在这种方式下，职工关系协调，士气旺盛，组织目标与职工利益紧密结合，上下一心地完成任务。管理方格理论的应用 关心人与关心生产并不冲突，领导者要努力打造成9.9型，达到最高的效率。有针对性地评价、培训管理者。有利于管理者评价自己的领导行为。研究结论布莱克和莫顿提供的证据表明，团队型领导风格通常会导致绩效的改善、低旷工率和低流动率，以及雇员的高满意度。在所有这些不同的领导风格中，在两个维度都获得高分的领导者是最有效的领导者，因此领导培训的任务就是要使领导者向团队型领导方式前进。案例案例 有效的领导方式 安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的基层管理人员。安东尼领导着学校一个5个人的绿化小组。这个小组主要负责校园东区的花草树木的修剪工作。布伦达则是校邮电所的负责人。布伦达除了在工作中表现出色外，她还表现出许多领导的才能。邮电所是全校最安定，出勤率最正常的一个单位之一。邮电所的同事们都一致推荐她为负责人。人们问布伦达，为什么她与职工的关系能这么好时，她说：“我把我的同事 当做人看待，我关心他们的疾苦，同时，我也使大家都了解我们要做什么。这样，大家就能共同努力。我还经常注意别人在工作中好的表现，在总结评价时进行表扬，大家也通过小结懂得了今后应更好地改进工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同的情况下采用不同的管理方式。对于日常性的工作，用不着我每天去讲怎么做怎么样，但有了新的工作内容，我就向大家讲一下，使大家知道如何去做。”而安东尼的情况则与布伦达很不一样。在他的小组里，职工的情绪低落，缺勤情况严重。根据记录，最近有几个组员表现很不好，对工作不负责任。当人们问起安东尼这是怎么回事时，他回答说：“我还有效的领导方式有效的领导方式不知道问题的症结在哪里。但是，我认为应该平等地对待工人。我也尽量使大家能了解我对工作的计划和要求，对每一件工作，我都给他们讲清楚应如何去做，而且我总是在身边进行监督。同时，在发放奖金时，我也平均地发放，我没有亏待任何一个人。”讨论题：讨论题：1、这两个人的领导方式有何不同?试比较。2、哪一种领导方式理论可以对这两个管理者的领导方式和效果做出最好的解释?3、你认为安东尼应怎样才能成为一个较好的领导者?有效的领导方式有效的领导方式两人领导方式比较两人领导方式比较布伦达布伦达安东尼什么样的领导方式才是最有效的？关心下属和关心工作关心工作不关心下属根据工作任务的性质适当指导对每一件工作都给予详细的指导和监督注意工作小结和表扬平均发放奖金（缺少激励）三位厂长，三种风格三位厂长，三种风格请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中的情形，指出三位厂长各属于哪种领导风格。案例A：任厂长某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂的价值。在他任期内，全厂50005000名职工中只有极少数人名职工中只有极少数人被解雇。被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动 办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。但是，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。案例B：严厂长某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。案例C：赵厂长赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把 螺丝拧得紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的 那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁 发通行证”。他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工 合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，这可是一千万的大单子！如果你下午还不走，那就永远不要回来了！”这位副总很有情绪，但也无可奈何。从老总办公室里出来后，却发现早有老总安排好的车和随行人员等候，又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把各相关部门负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。案例：副总家失火后案例：副总家失火后问题：从管理方格理论分析这位老总最接近于哪一种领导风格？为什么？你赞成这位老总的做法吗？有何建议？案例分析：接近于(9,9)型，团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。基本赞同。作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完成组织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。但最好在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果更好。（3）行为论的特点：各种理论对领导行为的类型划分大同小异在指导思想上有很大变化：从天赋论转向后天的培养论推动了领导问题的定量研究。3 3、第三阶段：第三阶段：权变理论阶段（20世纪70年代至今）内涵内涵：从组织所处的环境去研究如何使领：从组织所处的环境去研究如何使领导行为与环境相互适应，以达到最佳的领导行为与环境相互适应，以达到最佳的领导效果导效果主要流派主要流派：菲德勒的领导权变模式理论、：菲德勒的领导权变模式理论、豪斯的路径豪斯的路径目标领导理论、弗雷姆和耶目标领导理论、弗雷姆和耶顿的领导者顿的领导者参与模型、坦南鲍姆和施米参与模型、坦南鲍姆和施米特的领导连续统一体模型、雷定的三因素特的领导连续统一体模型、雷定的三因素领导理论、菲德勒的认知资源理论等领导理论、菲德勒的认知资源理论等 （1 1）主要研究）主要研究 除了领导特质和领导行为之外，还研究具体的领导环境，以及领导风格与领导环境的匹配问题。（2 2）主要理论）主要理论l 弗雷德菲德勒权变理论 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。菲德勒认为，影响团队工作效力的因素有两个方面：领导者的动机模式、领导者的权力及影响力的程度。为了取得良好的领导绩效，必须先确定领导动机模式，再确认领导情境，再对二者进行匹配，最后提出改进绩效的方式。结论：结论：提高领导有效性有两条途径：一是替换领导者以适应环境；二是改变情境以适应领导者。第一步，确认领导动机模式。1953年，费德勒进行了一次领导项目研究，试图以“最不喜欢的合作者”（least preferred worker,LPC）调查表的得分来衡量领导的个性，从而确定领导风格。具体做法：让领导者回想与他曾经一起工作过的所有同事，确定其中工作最差的一个，然后让他给这个他最不喜欢的同事在一个由若干问题组成的问卷上打分，此即为LPC得分。（一）领导者的动机模式LPC量表快乐的 87654321痛苦的友善的 87654321敌意的排斥的12345678 接受的紧张的 12345678 轻松的疏远的 12345678 亲近的冷漠的 12345678 热情的支持的 87654321 反对的厌恶的12345678 喜欢的 争吵的12345678 和谐的阴沉的12345678 鼓舞的可放的 87654321防备的低毁的12345678 忠诚的不值得信任的12345678 值得信任的体贴的87654321 不体贴的卑鄙的12345678 正派的令人不愉快的12345678 令人愉快的不直率的12345678 直率的仁慈的87654321 苛刻的总得分LPC问问卷卷根据LPC得分，菲德勒区分了两种领导风格：1、低LPC得分者（57分以下）任务驱动型这种领导者用消极的术语描述他们最不喜欢的同事，通常描述为不能胜任、冷淡、靠不住、好斗等。这样的领导者是任务驱动型的，即以完成任务为首要动机，将人际关系作为次要动机。他们最不愿意与之合作的人是那些不能胜任工作的人。如果团队没有完成任务，他们通常是高惩罚性的；如果团队完成了任务，他们才会试图与之建立良好关系，并满足于对细节和常规事件的控制。2、高LPC得分者（64分以上）关系驱动型这种领导对他们最不喜欢的同事给予了积极的描述并且对他人比较敏感，通常将这样的同事描述为忠诚、诚挚、热情、遵守承诺等。这种领导者是关系驱动型的，即以搞好人际关系为首要动机，将完成任务作为次要动机。他们最不愿意与之合作的是那些不忠诚、不支持的人，而不是那些不胜任的人。一旦他们与下属建立了较好的人际关系，他们就会集中精力完成任务。但他们容易对琐碎的细节产生厌恶的情绪，而更加关注社会交往。那些处于这两个范围中间的人被称为“社会自立主义者”（5863分），他们倾向于较少关心他人的评价。他们既有任务驱动型的某些特征，也具有关系驱动型的某些特征。这类人在面临压力时，由于关注任务的倾向和关注关系的倾向同时起作用，会陷入某种危机。第二步，确定领导情境。为了确定环境给予领导者的权力及其影响力度，菲德勒设立了3个情境变量：领导者员工关系、任务结构、职位权力。领导风格的有效性标准是绩效。（二）对领导环境的划分1、领导者员工关系（leader-member relations）亦称“群体气氛”。如果领导者与员工有良好的关系，或者他们被喜欢、尊重、信任，与有不好的人际关系相比，他们就将有更大的权力和影响力。领导和成员之间一种好的人际关系意味着团队具有凝聚力、相互支持，在这种情况下，领导者可以通过高度控制来实施自己的想法；在团队松散或缺乏对领导的尊敬与支持时