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2023年企业岗位胜任力及岗位胜任力测评2023企业岗位胜任力及岗位胜任力测评 摘 要 在市场环境瞬息万变、学问更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增加越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，人力资源管理已经成为企业发展的重要保证。而企业如何选拔胜任岗位须要的人才，如何确定胜任岗位须要的人才标准，如何考核现有岗位上员工的胜任实力及如何进行胜任实力测评成为企业人力资源管理的关键所在。因此岗位胜任力测评以其对核心竞争力形成与发展的特别贡献，获得了众多人力资源管理探讨者与企业的关注。 岗位胜任力是20世纪70年头初期兴起于美国的一个管理概念。它是用来表征那些个体所拥有的导致其在某个岗位或职位取得优秀绩效的潜在特征的术语。目前，国内大多数企业还没有意识到岗位胜任力测评的重要性，即使一些有远见的企业已经起先运用岗位胜任力测评方法，将其纳入到人力资源管理体系，用于聘请、培训、绩效考核等工作当中，取得了肯定的成效，但在实施的过程中也存在着许多的问题。有鉴于此，本文在前人理论探讨的基础上，以岗位胜任力作为探讨对象，系统地分析了在进行岗位胜任力测评中所存在的问题，并以此提出了相应的改进方法，以期能为企业解决现实问题供应借鉴。 本文首先提出岗位胜任力的重要作用，指出企业进行岗位胜任力测评的实际意义。其次部分着重阐述岗位胜任力、岗位胜任力测评的详细含义，包括构成要素、分类和测评原理等，总结和归纳了胜任力的概念和国内外前人的探讨成果，为文章的进一步绽开供应了理论依据。 文章的第三部分及第四部分是全文的主体，在这两部分中，笔者先介绍中国企业人才测评的现状，在此基础上指出了国内企业进行人才测评存在的问题，同时对岗位胜任力测评的可行性进行了分析。第四部分则在第三部分的基础上构建科学的岗位胜任力测评体系。将这一体系分为建立胜任力模型、确定测评方案和实施方案三大部分，创新性的运用整合法建立胜任力模型，介绍了相关的人才测评方法，指出存在的问题并加以改进，导入测评工具。 文章的第五部分是案例探讨，笔者以现实的公司为原型，并以此虚拟出一个公司来实行第四部分所设计的岗位胜任力测评体系，进而增加体系的实践性。文章的最终，是笔者对全文的总结. 目 录 1 绪论 1 1.1 选题的意义 1 1.2 论文的结构体系 2 1.3 论文的探讨方法及创新点 3 1.3.1 论文的探讨方法 3 1.3.2 论文的创新点 3 2 企业岗位胜任力及岗位胜任力测评的含义 4 2.1 岗位胜任力 4 2.1.1 岗位胜任力的缘起与定义 4 2.1.2 岗位胜任力的构成要素 5 2.1.3 岗位胜任力的分类 7 2.2 岗位胜任力测评 8 2.2.1 岗位胜任力测评的定义 8 2.2.2 岗位胜任力测评原理 10 2.3 岗位胜任力测评国内外相关探讨 14 2.3.1 胜任力定义汇总 14 2.3.2 测评方法相关探讨 16 3 岗位胜任力测评必要性与可行性分析 20 3.1 岗位胜任力测评的必要性分析 20 3.1.1 中国企业人才测评的现状分析 20 3.1.2 测评中存在的问题分析 23 3.2 岗位胜任力测评可行性分析 25 3.2.1 岗位胜任力测评的成本效益分析 25 3.2.2 优化价值链管理 28 3.2.3 有利于实现员工的动态化管理 30 4 岗位胜任力测评体系的构建 33 4.1 建立与组织相匹配的胜任力模型 33 4.1.1 胜任力模型的边界 34 4.1.2 建立岗位胜任力模型的方法及评价 34 4.1.3 国内运用胜任力模型存在的问题与对策 37 4.1.4 整合法建立岗位胜任力模型 39 4.2 岗位胜任力排序测评指标权重的确定 41 4.2.1 建立递阶层次结构 41 4.2.2 构造推断矩阵 41 4.2.3 计算各指标的权重 42 4.2.4 一样性验证 43 4.3 确定多元化的岗位胜任力测评方案 44 4.3.1 测评工具存在的问题与改进 44 4.3.2 用于不同岗位系列的测评方案 47 4.3.3 应用于聘请的胜任力测评设计 48 4.3.4 应用于培训的胜任力测评设计 49 4.3.5 晋升考核体系胜任力测评设计 50 4.4 实施岗位胜任力测评 50 4.4.1 测评实施的流程 50 4.4.2 实施岗位胜任力测评的留意事项 51 5 案例探讨HE公司岗位胜任力测评设计 53 5.1 HE集团简介 53 5.2 HE公司岗位胜任力测评体系设计以销售人员为例 54 5.2.1 前期的沟通与打算工作 54 5.2.2 岗位胜任力模型的构建及验证 55 5.2.3 岗位胜任力要素权重设计 58 5.2.4 确定岗位胜任力测评方案 58 5.2.5 实施评估 59 5.3 岗位胜任力测评过程中应留意的问题 59 结 束 语 61 参考文献 62 后 记 65 1 绪论 1.1 选题的意义 现代企业的竞争说究竟就是人才的竞争，拥有并且合理的利用人才，已成为企业生存和发展的关键因素。人力资源作为企业第一资源包括很多方面，归纳起来，可以概括为选人、育人、用人、留人。但是企业在注意如何选人、育人、用人、留人时，往往忽视了一个关键，那就是选人、育人、用人、留人的标准。从逻辑上讲，在探讨如何之前，应当先确定标准，只有在明确了要什么样的人之后，才能探讨怎么得到这些人，并进一步发展他们。 解决上述问题最好的途径就是建立胜任力模型，测评岗位胜任力，将胜任力作为企业人力资源管理的核心和基础。岗位胜任力及其模型从聘请选拔、绩效管理、特性化培训到员工的职业发展等方面有效的支持人力资源的各项工作。美国心理学家赫克的对比试验发觉，随意选拔经理的正确率为15%，经过管理部门提名而选拔的正确率可达35%，而经过管理部门举荐并结合胜任力测评技术选人的精确率则达到76%。因此，有必要建立科学的岗位胜任力测评体系，使人力资源管理的各项工作有一个统一的、可衡量的标准，确保选人、用人、育人、留人的科学性、公允性和合理性。 从核心竞争力角度来看，岗位胜任力是推动企业构建核心竞争优势和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推动器。进行岗位胜任力测评有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前人才储备与将来要求之间的差距，同时建立一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培育、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工;可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的素养培训和发展;建立胜任力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。与此同时，岗位胜任力为员工指明白努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要;激励针对个人胜任力的提升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效。 此外，胜任力与胜任力模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。由于胜任力产生于组织的整体战略，体现了组织在战略层面上对个体的素养需求，而胜任力又贯穿于整个人力资源管理中，因此，通过胜任力模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现供应更好的服务，并依据组织的战略目标和业务重点的调整刚好对胜任力模型进行调整。 由此可见，在企业内部建立和发展胜任力模型，对员工的胜任力进行测评能够帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的素养发展和培育。人员的胜任实力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长，两者相辅相成，不断更新。 1.2 论文的结构体系 本文以岗位胜任力及其测评的相关概念为基点，进行测评的必要性和可行性分析，重点探讨如何构建具有理论和实践双重意义的胜任力模型，如何运用数学模型进行胜任力排序，以及如何实施测评等问题。本文探讨的结构框架如图1-1所示。 绪 论 岗位胜任力、岗位胜任力测评 必要性与可行性分析 岗 位 胜 任 力 测 评 体 系 的 构 建 岗位胜任力测评案例探讨 结 束 语 图1-1 文章结构图 1.3 论文的探讨方法及创新点 1.3.1 论文的探讨方法 在构建岗位胜任力模型方面，在任务分析和工作分析的基础上，借鉴目前国内探讨人员采纳探究性的探讨思路，面对测评主体，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任实力，并构建相关模型。同时也依据国外专家、学者提出的胜任力模型，演绎出详细的素养、实力要求，尝试性的将其纳入到人力资源管理中，进行相关人员的选聘、培训指导等。 在进行胜任力测评方面，主要依据国内外关于人才测评的方法，对其进行分析比较，并结合企业特征导入测评工具;将测评方法与胜任力模型紧密结合，同时运用层次分析法确定指标权重，进行排序;最终，结合案例探讨增加岗位胜任力测评的实践性。 1.3.2 论文的创新点 本文的创新之处是在测评指标体系的设计上，提出整合法来建立胜任力模型，确定测评要素。由于胜任力属于舶来品，已经建立好的胜任力模型很可能会出现水土不服的现象。因此本文总结前人建立模型的方法并进行分析，针对国内运用胜任力模型存在的问题，注意模型的本土化建设，与国内企业的经营特点等因素紧密结合，以市场为导向，以企业化的方式来运作，提高测评的适用性。 在测评方法上，在分析原有测评方法存在问题的基础上加以改进与完善，使内部配置组合变得更加合理，运行效率和工作精确性更高，同时力求降低施测成本，并系统性地针对不同岗位、不同目的进行岗位胜任力测评设计，以期为企业供应借鉴意义。 在实施测评上，结合询问公司的阅历与做法，设计了测评的流程，并阐述了测评过程中应当留意的问题。 2 企业岗位胜任力及岗位胜任力测评的含义 2.1 岗位胜任力 2.1.1 岗位胜任力的缘起与定义 胜任力概念的发展经验了一个螺旋上升的过程，在20世纪70年头之前，虽然关于胜任力也有过一些探讨，但是均难以获得引人注目的突出成果。胜任力这一概念最早出现在1973年美国闻名心理学家大卫C麦克利兰(David C.McClelland)测验胜任特征而不是测验智力(Testing competence rather than intelligence)的文章中。他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预料困难工作和高层职位工作绩效或者生活中的胜利，而且还经常存在对少数民族、妇女和社会地位低下的人的偏见和卑视，而胜任力从第一手材料干脆发掘真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，可以克服上述缺陷，这一概念为人力资源管理作出了实质性贡献。 对胜任力定义较完整的是美国心理学家斯潘瑟(spencer)，他认为胜任力概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不怜悯况和工作任务中的行为或思索方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、看法或价值观、浅层的学问和技能。因果关系指胜任力能引起或预料行为或绩效。一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任力能够预料行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。效标参考是指胜任力能够根据某一标准，预料效标群体的工作优劣，效标参考是胜任力定义中一个特别关键的内容。一种胜任力假如不能预料有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。 值得留意的是，员工个体所具有的胜任力有许多，但企业所须要的不肯定是员工全部的胜任力，因此并不是全部的学问、技能、实力和特质都属于岗位胜任力。企业会依据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作，确保其发挥最大潜能的胜任力要素，并以此为标准来选择员工。假设个人的胜任力为A，岗位工作要求为B，组织环境为C，那么岗位胜任力就是A、B、C三部分的交集1。 A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做; B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么; C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么; D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 B：岗位工作要求 C：组织环境 A：个人胜任力 D 图2-1 岗位胜任力与个人胜任力、岗位工作要求及组织环境 综上所述，我们可以对岗位胜任力的概念大致有个界定：指一个特定的组织中，驱动员工能够胜任本岗位工作并且在岗位上产生优秀工作绩效的学问、技能、自我概念、动机、特质的集合。总结起来，岗位胜任力有3个重要特征：(1)与工作绩效有亲密关系，甚至可以预料员工将来的工作绩效;(2) 能够区分优秀员工和一般员工;(3) 与任务情景和岗位相联系，具有动态性。岗位胜任力紧紧围绕各个详细岗位，强调作为主体的员工须要胜任的对象是岗位，这与员工胜任力的概念有所差别。 2.1.2 岗位胜任力的构成要素 一个人的岗位胜任力就好比一座冰山，浅层的学问和技能只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难推断和识别。因此岗位胜任力的构成要素包括学问、技能、自我概念、特质、动机五个要素2。如图2-2所示。 看得见 学问 技能 海平面 价值观、社会角色 如客户满足 看不见 自我形象 如自信 特性、 特质 如敏捷性 内驱力、社会动机 如成就导向 图2-2 胜任力冰山模型 资料来源：HAY公司 在图中，作为冰山水面下的部分，就是我们通常所指的人的潜能，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的程度不同。在水下越深，通常越不简单被挖掘与感知。而在水面上的表象部分，即人的学问、技能与行为，则易于被感知。 (1)学问。一个人在某一特定领域的专业学问。在企业中从事各种岗位工作的员工，他们要高质量高效率地完成本岗位的工作任务，就必需驾驭生产经营活动中所须要的各种相关学问。学问是员工胜任本岗位工作职责所必需的条件，但员工的绩效是否显著突出，事业能否取得胜利，难以用其学问水平的凹凸进行测试和区分。推断学问的测验，经常无法连带测出实际的工作绩效，因为表面学问和技巧的测量，无法真正与实际运用在工作上的学问及技巧同日而语。 (2)技能。指结构化地运用学问完成某项详细工作的实力，即对某一特定领域所需技术与学问的驾驭状况。技能与实力是两个不同的概念。实力是特性心理特征之一，是指顺当胜利地完成某种活动所必需的特性心理条件和心理特征。技能是从学问的驾驭到实力的形成和发展的中间环节，技能的形成对实力的发展有着重要的促进作用。 (3)自我概念。指个人自我认知的结果，关于一个人的看法、价值观与自我形象。一个人的价值观，可以预料个人在一段时间有监督条件下人的行为方式。一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能否有所建树、有所创建、有所独创、有所前进，有赖于较强的自我概念。 (4)特质。身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，是个人的某种倾向而导致的某些行为，如自信、压力的忍受度、做事谨慎当心、关于倾听别人的看法、工作有毅力能持之以恒等等。 (5)动机。一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。它能推动人追求或者避开某一事物，起先或停止某一种活动。动机会指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。 2.1.3 岗位胜任力的分类 大多数将胜任力分为全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力三种类型。如图2-3所示。 愿 景 使 命 核心价值观 战略/商业目标 分工/角色 核心胜任力 专业胜任力 任职资格 管理胜任力 领 导 力 图2-3 胜任力的分类 从企业发展的愿景和使命动身，形成企业的核心价值观和战略目标。基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成企业全员的核心胜任力;而基于企业战略/商业目标，确定了在不同的组织分工与角色下不同的专业胜任力。这种专业胜任力，对于在金字塔形组织结构中处于高端的决策层来说，即为领导力探讨;对于中间的执行操作层来讲，则是胜任力的探讨;对于技术专家和非管理人员来说，则是任职资格的等级评定。而包含了企业核心价值观和文化理念的核心胜任力，则构成了各类专业胜任力的内核，属于组织精神和动力层面上的驱动因素，也构成了企业文化落地的有力载体。通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而须要的专业学问、技巧及实力。在多个角色中都须要的技巧和实力，但重要程度和精通程度有所不同。这一体系是从组织远景发展目标动身全面回答了企业的 让合适的人做合适的事 的现实性要求，构成了企业胜任力系统、完整的序列。 2.2 岗位胜任力测评 2.2.1 岗位胜任力测评的定义 测主要是测评主体采纳科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中行为的表征信息;评主要是测评主体采纳科学的方法针对某一胜任力测评目标做出量值与价值推断，或者干脆从表征信息中引发与推断某些素养特性的过程。我们提出岗位胜任力测评是指以岗位胜任力为对象，根据岗位所在序列的特定标准，采纳科学的原理和方法，确定促使各类从业人员产生高绩效的关键指标，并依据此标准对员工在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，以使员工具备的核心胜任力符合企业发展战略要求的过程。岗位胜任力测评实质上是一种更科学、合理的人才测评方法。 上述定义包含了以下几方面的内容： (1)岗位胜任力测评以岗位为基点，围绕详细岗位的工作任务、职责和职权、要实现的绩效目标等进行评价。岗位不同胜任力要求也不同，每一个岗位都有不同的胜任力要求。依据岗位本身的工作性质、职能等，可将相像岗位归并划为一类，从而形成不同的序列。 (2)在开展岗位胜任力测评之前，首先必需设定科学、合理的关键指标，这是建立该测评体系的前提。关键指标设定的合理与否，将干脆影响到整个胜任力测评结果的可信和有效程度。假如没有关键指标的设定，岗位胜任力的测评就没有依据和标准，整个测评活动也就无从谈起。 (3)岗位胜任力测评是一个定量化的过程。岗位胜任力测评是一项评价技术，它须要依据事先设定的相对系统、全面的一套评价指标体系，根据肯定的程序，对岗位胜任力要素逐一进行评价。通过岗位胜任力测评，得出企业内各个岗位胜任力的一个相对量值，并将结果进行排列。因此，整个岗位胜任力测评的过程是一个定量化过程。 (4)岗位胜任力测评是为企业战略发展与企业文化服务的。企业的战略发展目标和要求，不同的企业文化的特点，确定了企业所需具备的核心竞争力，而企业核心竞争力的获得主要依靠员工岗位胜任力的提升。岗位胜任力测评技术事实上为企业识别和衡量在各岗位上的员工所应具备的和实际具备的岗位胜任力供应了统一的工具。如图2-4所示。 企 业 战 略 企 业 文 化 确定 企业核心竞争力 体现 要 服 求 务 员工的各种核心胜任力 岗位胜任力与 岗位胜任力测评 确定 图2-4 岗位胜任力与企业战略及核心竞争力的关系 (5)岗位胜任力测评与人事测评是有区分的。虽然岗位胜任力测评与传统人事测评所要求的实力素养有许多相像的地方，尤其是单纯从结果来看的时候，但事实上岗位胜任力测评与传统人事测评在许多方面存在较大的差别。人事测评无法的确的预料个人在生活与工作上的胜利与表现甚至对于弱势团体、妇女及低社会经济地位者的看法，常常有所偏差，而岗位胜任力测评强调将企业的战略目标，核心竞争力与员工的业绩水平、实力素养特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，在某种意义上，岗位胜任力测评供应了一种新的人力资源管理的理念和思想。 另外，岗位胜任力测评与传统人事测评两者在测评目的上存在着根本差别。岗位胜任力测评的目的在于科学推断员工是否具备并达到某岗位所要求的各项胜任力标准，能体现员工最有效行为或潜能的发挥;传统人事测评则侧重于全面了解员工各方面的实力与素养，并没有与某一特定岗位胜任力要求相联系。 2.2.2 岗位胜任力测评原理 (1)胜任力可测原理3 原理一：胜任力测评可能性 个人的每一个行为(先天的条件反射除外)表现，都是其相应心理素养的特定表征。用数学式子可以表示为： B=f( Q , E ) 其中，B：个体的行为表现 f： 个体行为的表征方式或机制 Q：个体的素养 E：个风光临的环境 例如：当一个人在公共汽车上望见一位孕妇艰难地站着，就马上站起来把自己的座位让给她。那么： B：给孕妇让座 f：望见孕妇、马上站起来，情感 Q：和善 E：站着，艰难地 该原理表明，人是社会的存在物，其胜任力可以通过言语行为和非言语行为及对外部世界的反映表现出来。人的素养包括很多方面，这些方面可以划分为一些基本要素，这些要素相互联系，相互区分，相互影响，相互制约，并通过社会活动表现出来，共同提示人的素养。我们可以通过要素分析来测定人的素养，原理一表明胜任力测评是可能的。 原理二：胜任力测评现实性 胜任力是一种相对稳定的组织系统，各个体不尽相同，它可以综合不同环境下的刺激，使个体对这些不同的刺激作出一样的反应行为。用数学式子可表示为： Q = ∫B× d E 其中，Q：胜任力 ∫：积分号，即总和运算 B：个体有代表性行为 dE：环境刺激变量、不同环境 这个数学式子表示，胜任力Q是不同d E环境刺激下有代表行为B的总和(∫)，即胜任力是不同环境刺激下有代表性行为的总和。 譬如，一个人有和善的素养，那么他不但会在公共汽车上为老人小孩让座，而且对有困难的人也会热心帮助，在集体宿舍里会克制自己来便利别人，无论是对一面之交还是对亲朋好友，都会友情相待。例如： Q： 和善 dE1：公共汽车上、老人、小孩 B1：让座 dE2：面对有困难的人 B2：帮助 dE3：宿舍里、别人 B3：便利 dE4：一面之交、亲朋好友 Q=∫B×dE=B1×dE1+B2×dE2+B3×dE3+B4×dE4+ 原理二表明对胜任力进行测评有现实性和充分性。 (2)效标参照原理 效标参照是指利用特定的效标或标准来衡量绩效才能可以实际预料一个人工作绩效好坏的标准。效标模式4如下图2-5所示 。 个人差异 实力 才能 技能 爱好 人格 看法 期望1 期望2 酬劳偏好 组 织 气 候 任务要求 (包括环境限制) 组织酬劳结构 工作行为 训练和发展阅历 工作绩效 组织结果 产 品 过 程 人 员 图2-5 一般的效标模式 这个模式为探讨确定标准行为的人和情境方面的因素，为发展工作绩效标准，为弄清工作行为、工作绩效和组织结果之间的关系，为确定和保留效标维度供应了一个范例。该模式还供应了确定构成效标的心理结构的机会，也就是确定了每个效标所要测量的内容。而常常被用在岗位胜任力探讨方面的效标有：优异的表现。指统计上平均数一个标准差以上的表现称之为优异的表现。有效率的表现。这项的含义是指最低可接受的工作表现，假如一位员工的工作表现在一分界点之下，即表示他无法胜任此项工作。 (3)个体差异原理 个体差异，顾名思义就是指人与人之间在特性特征上所存在的差异。正是由于个体素养存在差异，不同素养的人相宜不同的岗位，才使人力资源中岗位胜任力测评具有重要性和可能性。假如个体之间不存在素养差异，那么人力资源胜任力测评将无法获得有意义的结果，测评最终将失去其存在的价值。因此可以说，个体素养差异是人力资源岗位胜任力测评存在的客观基础。而学者们对实力的探讨证明，人的差异呈常态分布。就以视觉反应力为例，在众多的被试中，人们的视觉反应测验成果总是呈图2-6所示。 人 数 50% 25% 25% 测验成果 图2-6视觉反应力差异的正态分布曲线5 这就是理论上的实力差异的正态分布曲线。这条实力差异的正态分布曲线说明，在未经选择的个体中，大约有50%的人实力水平处于中等状态，大约有25%的人实力水平高于平均水平，大约有25%的人实力水平低于平均水平。但因为人的实力差异恒久只是一个相对变量，所以人力资源部门只有依据每个人的实力测量中所得成果处于正态曲线中的位置，才能正确评估其实力水平。 (4)人岗匹配原理6 所谓人岗匹配就是根据人适其事、事宜其人的原则，依据个体间不同的素养和不同的需求将其支配在各自最合适的岗位上，保持个体素养与工作岗位要求的同构性。通过岗位胜任力测评对个体素养进行测量和评价，则可以明确个体素养结构、素养水平和各自相宜的工作。因此可以说，岗位胜任力测评作为量人的尺子，在人与岗之间架起了桥梁。人与岗存有四种匹配： 工作要求与人的素养匹配。要做到事得其才，人尽其用，有效运用。 工作酬劳与人的须要匹配。要使酬适其需，人尽其力，最大奉献。 人与人的匹配。要做到人与人之间协调合作，互补凝合，共赴事功，强调团队精神。 工作与工作的匹配。要使工作之间权责有序，敏捷高效，发挥整体优势。 匹 配 需 求 报 酬 素 质 要 求 匹 配 人 人 工作 工作 图2-7 人岗的四大匹配 2.3 岗位胜任力测评国内外相关探讨 2.3.1 胜任力定义汇总 胜任力其英文来源单词Competency是一个在众多学科中被广泛运用的概念，不同的学科中Competency有不同的定义。在临床心理学中，Competence用于定义心理实力和意识、关切他人的实力或者从事多种日常活动的实力。后来，Competency被职业顾问用于定义与特定职位相关的学问、技能和实力。早期工业心理学家也运用Competency一词来说明在特定的职业的胜利胜任。总的来说，Competency一词在不同的领域均胜于定义在个人具有某一领域的学问和技能并在某一特定任务或活动中有胜利表现。胜任力或胜任特征是有争议的概念，它们的含义由运用它们的人形成(Chappell,1996)。表2-1列举了中西学者对胜任力定义的汇总。 表2-1 中西方学者胜任力定义比较 学者时间胜任力定义 美国词源大辞典 具有或者完全具有资格的状态或者品质 McClelland1973与工作或工作绩效或生活中其他重要成果干脆相像或相联系的学问、技能、实力、特质或动机。 Guflielmino1979胜任力包括三个方面：(1)概念胜任力包括决策实力、为组织利益找寻机会与创新的实力、分析经济与竞争环境的实力以及如企业家一般的思索实力等;(2)人际胜任力包括沟通、领导、谈判、分析及自我成长的看法等;(3)技能胜任力-包括安排个人事业、掌管自我时间的实力等。 McLagan1980胜任力是指足以完成主要工作结果的一连串学问、技能与实力。 Klemp1980一个人能够有效地或者精彩地完成工作，他所具有的内在的基本特点。 Boyatzis1982个人固有的产生满意组织环境内工作需求的行为的实力，这一实力反过来带来预期效果。 1996胜任力是指影响个人在工作上表现出更高工作绩效及成果的基本关键特性。 Spencer1993胜任力是指和参照效标(合格绩效或优秀绩效)有因果关联的个体的潜在基本特质。基本特质是指个人特性中最深层与许久不变的部分，不仅与其工作所担当的职务有关，更可了解其预期或实际反应及影响行为与绩效的表现。 Derouen& kleiner1994胜任力包括技能、人际及概念等三类。 McClelland1994能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、看法、价值观、学问、可识别的行为技能和个人特征。 Ledford1995胜任力包含三个概念：(1)个人特质，即个人独具的特质，包括学问、技能与行为;(2)可验证的，即个人所表现出的、可以确认的部分;(3)产生绩效的可能性，即除了现在的绩效表现，还注意将来的绩效。整合三个概念，胜任力是个人可验证的特质，包括可能产生绩效所具备的学问、技能及行为。 Fleishman， Wetrogen Uhlman，& Marshall- Mies1995胜任力是指学问、技能、实力、激励、理念、价值观和爱好的综合体。 Byhan& Moyer1996胜任力是指一切与工作成败有关的行为、动机与学问。 Raelin1996胜任力要素包括：(1)管理工作;(2)管理人;(3)技术领导;(4)创新/变革;(5)客户关系;(6)道德规范;(7)沟通;(8)团队导向;(9)系统整合;(10)财务管理实力;(11)额外努力;(12)危机处理;(13)实践导向;(14)质量承诺。 Blancero， Boroski& Dyer1996胜任力包括学问、技能、实力及其它藉以达成将来行为目标的因素，并可以分为八大类：(1)管理胜任力;(2)商业胜任力;(3)技能胜任力;(4)人际胜任力;(5)相识/想象胜任力;(6)影响风格胜任力;(7)组织胜任力;(8)个人胜任力 Mansfield1996胜任力是精确、技能与特性行为的描述，员工必需依此进修，才能胜任工作，并提升绩效表现。 Mirabile1997胜任力是指与高工作绩效相关的学问、技能、实力或特征。 Parry1998胜任力是影响个人工作的最主要因素，是一个包含学问、看法及技能等相关因素的集合，可藉由一个可以接受的标准加以衡量，与工作绩效亲密相关。 Green1999胜任力是指可测量的，有助于实现任务目标的工作习惯和个人技能。 Sandberg