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2023年企业文化建设影响因素分析（精选多篇） 推荐第1篇：煤矿企业文化建设影响因素分析与对策（版） 煤矿企业文化建设影响因素分析与对策 刘东 2023-12-27 10:43:05来源：经济研究导刊2023年第4期 摘要：煤矿企业文化受职工队伍因素、环境因素和煤矿管理等诸多因素影响。探讨不利因素成因，从确立人本管理理念，建立企业组织与员工心理契约入手，发挥企业文化的导向作用。关注员工的发展与切身利益，增强职工安全文化意识和团队意识。以和谐班组建设为切入点，开展安全防范活动，提升职工队伍素质，促进矿区安全和谐发展。 关键词：煤矿，企业文化，影响因素，对策 一、煤矿企业文化建设影响因素 煤矿企业文化伴随着矿区生存发展，成为职工共同遵循的以价值观为核心的最高目标、基本信念和行为规范。从社会学角度看，企业不仅是以赢得为目的的经济组织，也是由文化决定的经济组织，不仅是职工谋生场所，还是影响其成长、发展的重要社会组织。小企业可以用资本驱动，煤矿企业要靠文化力来助推安全发展，克服企业文化的不利因素。 1职工队伍因素。煤矿职工队伍文化素质偏低，生产一线以粗壮工为主体，初中文化程度占70%以上。在开采过程中存在着水、火、瓦斯、煤尘、顶板等诸多不安全因素，社会普遍认为煤矿是粗活，只要肯出力，能吃苦就成，企业招收新员工往往考虑具有一定体能的粗壮工。职工年龄平均为32岁，粗壮工、特种作业人员和专业技术人员比例呈金字塔式的稳定结构。职工对煤矿发展趋势与自身价值的实现缺乏主动应对意识，文化素质低下的现状难以在短期内改变。认为 自己出劳务，凭体力吃饭，打工挣钱，没有危机感、紧迫感，大部分员工缺乏提高自身素质的动力，缺乏足够的心理预期和安全素质。 2煤矿环境因素。尽管煤矿投入一些先进的采掘设备，但受井下作业环境的影响，仍是艰苦和高危行业。煤矿远离城市，地处偏僻，社会环境、文化氛围、医疗教育资源以及社会服务功能等方面显得较为薄弱，这种局限性影响了职工思维的拓展。煤矿下一代的生存、培养教育和发展等方面处于劣势。职工找对象难，子女受教育难，医疗保障及社会文化设施奇缺现象仍存在，队伍素质提升缓慢。 3企业管理因素。煤矿职工队伍流动性较大，生产一线工作两年就成为老工人，缺乏职业化塑造。新员工不了解煤矿，期望值过高，理想与现实落差大；工作时间长、条件艰苦，领导和同事关心不够；工资福利待遇偏低，特别是粗放式硬性管理，职工之间缺少了解和信任，管理层与一线职工缺乏必要的沟通。缺乏积极向上的工作学习激情，职工队伍素质难以提高。 二、建立企业组织与员工的心理契约 社会交换理论和公平理论认为，组织与员工之间是互惠互利的相互关系，双方既需要付出，也需要得到收益。这种交换不像经济交换那样依赖于明确的责任制或合同规定，但在员工心理中往往以社会规范和价值观为基础进行衡量和对比。双方关系有一种内在的、未曾表述的期望值。虽然心理契约未写进劳动合同文本，但在安全生产和生活中却是决定行为的重要因素。企业组织与员工在心理层面的约定，是获得尊重尊严、工作稳定、安全效益等，遵章守纪、任劳任怨、不计报酬等相互期望。这种期望相对不明确，因而不容易完全了解并达成一致。正是相对的不明确，不容易完全了解并达成一致的期望值以及对期望的预期是决 定员工行为选择并持续的深刻因素。职工从组织中获得了收益，个体收益与组织收益相同，安全文明行为才能实现。行为安全文明是煤矿企业对职工的期望，行为安全是员工心理契约的责任主体，建立公平的心理契约，高组织责任和高员工责任的契约状态，应促使组织收益与个体收益相容的最大化。 企业管理的目标模式是以制度化管理为基础，兼收并蓄企业文化的管理要素。在无情的管理、绝情的制度管理模式下，运用文化手段，应采取措施，对管理中的矛盾及利益关系做随机性处理，因为被管理的主要对象是人，而人不是一般的物品。员工有各种各样的思维，是具有能动性的，离开了文化力的硬性制度化管理不足取。马斯洛的需要层次论认为，人的生理需要、安全需要、归属需要，到尊重和自我实现的需要层层递进。员工进入矿山，除了一份工作，还要获得尊重和尊严，实现个人的期望值和人生价值等目标。煤矿存在的粗暴管理，甚至对职工斥责辱骂，超强度延点加班，名目繁多的扣分罚款，加之长期从事一线工作疲劳紧张，遭遇疾病、家庭变故、生活窘迫或者遭遇排挤争吵等影响情绪因素，使员工产生负面情绪。企业文化倡导充分尊重和关爱员工，让员工参与企业民主管理；开展形式多样的文娱体育活动，调节舒缓紧张和压抑的情绪；开展心理辅导活动，辅导帮助情绪低落的职工。煤矿企业应充分了解和满足职工的心理需求，加大安全监控设施的投入，及时更新设备、预测和防控危险源、加强安全培训提高操作技能、加大各类保险和劳动保护设施投入力度。完善员工职业化塑造、职业生涯目标通道制度建设，确保职工有成长的空间，例如由派遣工转为合同工，从一般的矿工升为班队长等等。现实条件限制暂时无法做到的，应当作出积极的承诺和规划，使职工形成企业承担组织责任的乐观预期，即员工认为组织责任将来一定会达到他们的期望值，并且这个预期实现的时间较为明确，使职工认识到组织的利益和自己的利益一体化，在工作中就会最大程度地承担安全生产责任，发挥积极性创造性。 三、关注员工的切身利益与发展目标 企业文化建设的三个核心内容，我们在煤矿工作为了什么（使命）；我们将走向哪里（目标）；指引我们行动的理念是什么（价值观）。倡导以人本管理为宗旨，在观念精神、道德规范、行为准则、企业制度和安全文化等方面把员工视为企业主体，满足员工物质和精神的需求要解决好使命、目标、价值观，让职工理解“两个利益最大化”、“一切为了发展，一切为了职工”、“严管干部，善待职工”的管理理念。让员工参与企业管理，使职工的荣辱得失与矿区发展紧密结合起来。构建企业文化平台，强调关心人、尊重人、理解人、信任人，在和谐的人际关系氛围中，充分发挥人的主动精神，激发人的创造热情、潜能，提高队伍素质。企业文化的作用是得到普遍公认的，倡导人本管理，全心全意依靠职工办企业，需要取得员工的支持，需要群体为之共同奋斗。用文化来激励约束，使团队精神得以发挥，就要关心职工，成就职工的人生价值。企业不仅要做到两个利益最大化，同时保证工作环境和待遇的持续向好。关注员工切身利益，促进员工与企业形成命运共同体，一般来讲需求是在生存、安全、尊重、自我价值实现上递增。生存和安全有了保障之后，尊重和自我价值的实现便成为首选。关注职工自我价值的实现，让职工在做好本职工作的前提下，有更多的时间考虑个人发展，有充足时间学习娱乐，补充知识，提高技能。丰富职工职业生涯发展之路，体现人的全面价值。要把实现和维护职工根本利益作为企业文化的出发点和落脚点，在感情上贴近职工。新集矿区由争创一流，无私奉献到顺应民意，倡导真诚、信心、责任、沟通、激情的人文关怀理念，赋予企业文化以新的内涵，成为无形管理，激发了人的主观能动性。文化导向合乎民意，就会得道多助。劳动合同的签订使企业与员工间形成了劳务合同关系。没有企业文化支撑，雇佣观念抬头，形成纯粹的劳务关系，劳资双方容易产生权力与义务纠纷。新时期企业文化建设 理念以关心职工切身利益为主，使企业文化成为助推矿区和谐发展、安全发展加速器。 四、发挥安全文化的导向作用 安全文化是在实现企业宗旨、目标过程中，积累形成的安全价值观和安全理念。激发职工积极参与、主动配合接受安全思想教育，使之认同、理解和执行安全管理。这就需要安全观念文化，建立预防为主的观念、安全第一的理念；需要安全行为文化，以科学的思维，严格执行安全规范；安全制度管理文化，强化法制意识。在安全物质文化上，生产技术、工艺、设备材料做到本质安全。安全文化是集人、物、设备、环境于一体的文化建设。安全文化分为全面铺开的视觉文化；领导层安全第 一、生产第二的理念文化；班组现场的管理制度文化等三个层次。但在生产实践中，煤矿区队班组往往偏重于管理，缺乏现场实践过程中的有针对性的安全知识与操作技能教育培训。班组是企业的细胞，以和谐班组建设为切入点，有利于开展安全防范活动。通过事故案例、正反典型教育，班前安全宣誓和承诺等形式，建立和完善矿对区队、区队对班组、班组对个人、个人对家庭的安全教育网络。班组张贴全家福照片，增强亲情意识、安全意识。安全宣教活动应从思想认识，行为管理，技术培训等方面人手，发挥激励、影响和带动作用，做到形式创新、内容丰富，使其深入人心。营造氛围大幅度采用安全文化标志，设立醒目的安全标语、口号、警语和警示标志。如公共场合标语：亲情、友情、恩情，安全人情；哲理、道理、管理，安全有理；安全为了生产，生产必须安全；服务到家，安全到家；职工教育是大计，安全教育当先行。在班组岗位上设置标语，如守护安全的哨位，防范事故的关口（信号工）；多看一眼，安全保险；多防一步，防范事故（安监员）。赋予环境以安全文化内涵：群防群治除隐患，齐抓共管保安全；抓安全，促生产，创精品，出效益。通过事故案例分析，警示感 悟等形式，将安全文化融于文娱活动中，寓教于乐，做到安全宣教常规化，形成人人讲安全的氛围，在思想观念上建立安全第一的认识防线。 企业安全文化对员工的思想和行为具有约束和规范作用，这种作用与传统的管理制度约束不同，既强调硬性规定，又注重“软”约束，通过文化功能强化安全信念形成心理定式。企业成功，不仅取决于雄厚的经济实力，还需要文化支撑，特别是对青年职工的安全文化教育。20世纪煤矿延续下来的，以开门红、双过半、大会战为主线的标语口号式定位，使职工对企业内在特质、理念系统缺乏明确定位。大量的“80后”、“90后”加盟煤矿建设，成为职工队伍的主体，对企业文化的内涵提出新的需求。以人为本实践企业文化的理念和构想，在强化团队意识和吃苦精神的同时，也需要个性舒展和创新意识，特别重要的应融人中国传统文化的管理精髓。以人为本是企业多年来一直倡导和奉行的，但是煤矿企业职工文化素质低下，盲目蛮干等因素造成的强制性、粗暴管理的旧习惯难以在短期内改变。人本管理存在很多不足，区队班组管理人员自以为官，工作方法简单粗暴，语言粗俗，缺乏沟通和尊重，低级庸俗小圈子关系盛行。归结起来，主要是缺乏宏观、整体的企业文化导向来规范。因此，建立企业组织与员工的心理契约，关注员工的切身利益与发展目标，发挥安全文化的导向作用势在必行。 推荐第2篇：企业文化建设分析 中小企业文化建设分析 摘要：改革开放以来，我国的中小企业越来越成为中国经济中一支不可或缺的力量，但由于我国长期对中小企业关心重视不足，造成中小企业的发展举步维艰。据有关资料调查表明，我国的中小企业平均寿命为3年。究其主要原因为我国很多中小企业由于规模小、发展时间短，企业管理水平低，在企业的建设和发展问题上，更多注重的是利润和效益，却很少考虑企业的文化建设。所以，中小企业想要更加长远的走下去，必须要加强企业文化的建设。 关键词：企业文化中小企业文化建设企业发展 一、企业文化对企业发展的重要性 目前，在我国的大多数中小企业中，其创立者综合素质一般不高，管理能力不足，只知追求短期利益，对于企业文化建设往往采取忽视的态度；也有一些企业虽然重视了企业文化的建设，但不注重自身的特点，照搬照抄一些优秀企业的企业文化，造成文化发展的畸形，影响企业的正常发展。所以，发展优秀的企业对企业的发展迫在眉睫。 1、建设优秀的中小企业文化，有利于提高企业的核心竞争力。 企业的核心竞争力是企业生存和发展的根本，而企业的核心竞争力又包括“硬实力”和“软实力”两部分，其“硬实力”主要包括企业的规模、资金、设备、技术力量等，其软实力主要包括企业文化、企业凝聚力等，就目前而言，中小企业的硬实力与国有企业，跨国企业等大型企业是无法相比的，然而在以后的发展中其差距必然将不断缩小，然而企业的文化建设却是一个满满积累的过程，所以在以后的发展中，中小企业必须重视企业文化的建设，提高企业的核心竞争力，才有可能在与国有企业、跨国企业等大型企业的竞争中立于不败之地。 建设优秀的中小企业文化，有利于增强企业凝聚力 企业文化是一种精神文化，它是向心力，把整个企业凝聚在一起。这是因为企业文化是经过时间的考验，不断总结得出来，并被企业成员所认可。它向外代表一个企业，可以说是企业的另一招牌；向内则是企业凝聚力的体现，也是全体成员的信念所在，而且它可以促进全体成员朝同一个目标前进。 企业文化具有导向、激励、约束、辐射等功能 导向功能：企业文化明确了企业的价值观，明晰表明那些是企业所倡导和遵循的，并以此指导和牵引员工的行为。 激励功能：员工的归属感和有高度价值的目标感，成为员工的内在激素。 约束功能：核心价值观指导并规范员工的行为，同时又起到约束的作用。 辐射功能：企业文化通过不同的媒介转播，向外具有辐射的功能，起到营销和传播品牌的功能，让自己的品牌有更加广大的消费群体。 企业文化是一种物质文化。提起可口可乐，提起海尔，我们都会生出一种敬畏之情，这就是起文化品牌的体现，这些都是是物质文化的一种体现，穿透时空、影响深远。 二、中小企业文化建设中存在的问题 改革开放以来，我国的中小企业获得了飞速发展，实力得到不断增强，有力地支持了国民经济持续快速健康发展。但是随着科技的日新月异和我国的入世，中小企业面临着越来越激烈的国内、国际市场的竞争，目前中小企业文化建设中存在的问题主要有： 1、中小型企业管理者素质普遍不高，对企业文化建设缺乏正确的理解与认识，定位模糊 (1) 将企业文化等同于企业外在形象设计。 (2) 将企业文化等同于企业文体活动。 (3) 将企业文化等同于政治思想工作。 (4) 将企业文化等同于规章制度。 2、家族色彩浓厚，企业缺乏凝聚力和向心力 我国的中小企业大多由个人或家族创立，在用人制度上存在着用人唯亲，以血缘和裙带关系 维系企业管理，造成管理者与员工的疏远，形成各自的小团体；另一方面，企业经营者的独断专行，不利于企业激励和约束机制实施。这些现象都大大弱化了员工的责任感和归属感，从而降低了企业的凝聚力，给企业文化的形成与发展造成了巨大的阻力。 3、对企业文化的建设缺乏正确的理解和认识 我国多数的中小企业文化建设具有盲目性。一些企业管理者认为企业文化对于企业的生产与发展没有多大作用，从而沉默的对待企业文化，采取家长式管理方式，没有对企业文化进行必要的诱导，使企业文化的发展偏离正确的方向。也有一些企业虽然看到了企业文化的重要性，但在企业文化的建设中采取了错误的方式，比如在没有认识本企业的特点时，照搬照抄其他优秀企业的企业文化。造成企业文化与企业目标的冲突，从而影响企业的健康发展。 4、忽略企业文化战略 多数中小企业为了应对残酷的市场竞争，只能更多的考虑企业所处的地位和现状，追求眼前的利益，从而无暇顾及企业的长远战略和长期利益，并且他们还认为企业文化建设只是大企业的事，与自己无关，缺乏文化建设的战略思考和决策，使企业的文化建设停滞。 5、中小企业文化没有遗传性 文化的遗传机制，只有在较长的时间才能形成。文化的遗传有赖于文化精神的连续性，有赖于企业管理者的继承性，有赖群体的稳定性和认同性，有赖于精神文化积淀为机制文化。中小企业诞生的历史不长，企业创业的经营者大多还掌握着企业的大舵，即使退到了后台，仍对企业文化起主宰作用。要使他们的企业经营理念连续地传下去，却还没有文化的传人和遗传的稳定机制。此外，中小企业的人员流动性也大，这使得企业文化的积淀和最终形成也有很大的难度。 三、加强我国中小企业文化建设的主要途径 1、把握企业文化建设的基本原则 （1）目标原则：有目标才有自觉，其直接目的就是有效地引导企业员工的认识与行为，激励员工的工作热情和创新精神，为考核与评价企业员工的工作绩效 文化行为提供依据。 （2）共识原则：“共识”是指共同的价值判断。创建共识是企业文化建设的本质，企业文化建设强调共识是由企业文化的特性所决定，由现代企业发展的内外环境所决定，有人的心理规律所决定。 （3）一体化原则：精神一体化是企业文化追求的之高境界。一体化精神即坚持企业管理人员和一线员工之间的关系一体化，最终实现企业精神的一体化。 （4）卓越原则：卓越是优秀文化的一种状态。要贯彻卓越原则，首先善于建立卓越标准，建立反馈和激励机制；其次要树立模范的作用。 （5）绩效原则：企业文化建设重过程更重结果。在实践中贯彻绩效原则就要引入目标管理方法，转变管理方式。 2、不断提高管理者素质，加强对企业文化的正确理解和认识 我国多数的中小企业管理者综合素质较低，多数是靠经验管理，而一个企业的企业文化的形成与第一任管理者是息息相关的，企业的管理者是企业文化的设计者、倡导者和建设者，对企业文化的建设具有举足轻重的作用，管理者素质高，就有利于企业文化的发展，反之则阻碍企业文化的发展。所以企业管理者必须不断的学习，提高自身的综合素质，在企业文化建设中做好带头示范作用。 3、中小企业文化建设必须全力依靠员工的主体力量 企业员工是企业文化建设的基本力量，是企业文化的基本载体。因此中小企业文化建设中必须全心全意依靠全体员工，不断提高员工的综合素质，注重员工的创造精神，鼓励员工积极的参与企业的管理，这样做有助于使全体员工认识到自己在企业中的重要性，有助于把企业 目标转化为员工的努力方向和自觉的行为取向。同时要注重树立企业英雄，这是企业文化建设和发展中重要的组成部分。 4、重视企业文化的创新，推动企业文化的个性化发展 企业的管理者应该认识到一个企业区别于其他企业的最主要的特征是企业文化，文化能够反映一个企业本质特点，其他外在形象的表现都是这种文化的表现，所以中小型企业在建设自己企业文化时，不可照搬照抄其他企业的文化，应该结合自己企业的自身特点，创造出具有一定特色、富有个性的企业文化。 5、着眼企业文化发展战略，注重培育企业精神，做好企业文化的继承和发展 企业文化建设不是一朝一夕能够完成的，它是一个持续发展培育的过程。中小企业在企业制定的发展的规划时，也应做好对企业文化发展的总体设计，以期达到企业文化不间断、连续的发展过程。同时做好对下一代管理者的培训，使其可以更好的继承和发展企业的优秀文化。 6、注重企业文化传播工作，扩大企业文化的影响力 中小型企业应该重视企业文化的传播工作。企业文化不只应该被本企业的员工所了解和接受，也应该在企业文化建设到一定程度时为更多的公众所了解并逐渐被接受和认可，这样通过企业文化的传播可以加深公众对自己企业及自己企业产品的了解和认可，这对企业的发展是非常重要的。企业文化的传播途径多种多样，比如企业产品的广告设计，对其所在社区的回馈，以及公益活动等。 四、结束语 有企业文化的企业不一定会成功，但没有企业文化的企业注定是失败。中小企业文化建设与企业的生存和发展息息攸关，是中小企业发展的永恒主题。只要每一个企业都能结合自身实际和特点，积极探索，大胆实践，把建设优秀的企业文化当作企业发展的一件大事来抓，就一定能促进企业长远、高效、快速和全面发展。然而就目前我国中小企业的文化建设而言，其文化建设任重而道远。 参考资料 1 陈高峰： 中小企业文化建设基本问题浅析J.现代企业，2023(1) 2 周灯君： 企业何以必须有企业文化 J 决策与信息，2023(9) 3王成荣：企业文化学教程M中国人民大学出版社，2023 4陶志翔：企业文化与核心竞争力 J中国乡镇企业会计，2023(10) 5周灯君：企业何以必须有企业文化 J决策与信息，2023(9) 6美托马斯彼得斯，罗伯特沃特曼：追求卓越.美国优秀企业的管理圣经M.中央编译出版社，2023 7高珊 郭鹏：论中小企业文化建设全国商情·经济理论研究，2023（11） 推荐第3篇：企业文化及其影响因素 企业文化及其影响因素 企业文化就是企业明确的价值观。是在价值观基础上形成的涵盖企业各个方面的管理准则和思想体系。 企业文化主要三个层次的主要内容：企业的精神文化、企业的制度文化、企业的物质文化。 一般来说，精神文化主要包括企业精神、企业宗旨、经营理念、价值观念、管理哲学、道德准则、企业口号等；制度文化主要包括经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等；物质文化主要包括生产或服务、工作环境或厂容厂貌、技术装备、后援服务、人力资源、福利待遇等。 企业文化作为一个观念系统，要传达到企业员工、社会和公众存在一定的困难。因此有必要将企业文化特质形成一个统一概念，必须通过个性化、鲜明的视觉形象（图形、图案）表达出来，在传导给社会才会更有效率、效果。这就是人们常说的企业形象系统CIS。CIS主要由三个内容构成：企业理念系统MI、企业行为系统BI、企业视觉系统VI。 很多人认为，有了企业才会形成企业文化，企业文化是企业在成功之后总结才形成的自己企业文化的模式。其实，企业文化的萌芽不自觉地植根于创办企业及企业运作过程中的动机和观念中之中。 从企业文化的发展和经验总结分析，影响企业文化的因素众多，但至少有一下几个重要因素必须给予特别关注。 一是企业特征。企业主要属于哪个行业，哪个门类。那么该企业特征应反映在企业文化中。例如对制造业，强调“个人向上的资质”，即以人为本，自我实现，输出并实现技术、可信度、安全性、规模；对一般服务业，强调“对顾客的服务”；对传媒业、金融业强调“对社会的服务”。 二是企业家特质。实践已经证明，企业家对企业决定性作用毋容置疑。企业家特质、个人魅力、工作作风和经营哲学均对企业文化的形成具有重大影响。 三是国内国际企业文化新潮。国内、国际知名企业均具有自己的企业文化模式，并形成了一些流行概念。不难发现使用较多的概念有和谐、诚实、努力、敬业、信用、服务、责任、奉献、创造力、创新力、安全、满意等，不一而足。 四是追求独特模式。企业文化最忌流于形式，趋于雷同。应在大同小异的大背景下，刻意追求自身特有的、特点鲜明的企业文化。 五是长期形成。企业文化的形成绝非一朝一夕之功，需要长时间潜移默化和渗透到心灵深处，通过不断培育才能成为企业员工的共同行为规范和共同意志。 企业文化及企业文化建设是一项艰巨的系统工程。企业文化在企业的不断倡导下，以企业全体员工集体意识为基础，达到全企业的共识和认同，最终融合为全体企业人的默契、习惯和氛围才是最高境界。有时为了企业文化的深入人心，还必须进行“洗 脑”，强化企业文化的灌输教育及企业内亚态文化的整合。加强与企业政治思想、群工工作的紧密结合。甚至于注重调动和发挥有益的非正式组织的积极性。 推荐第4篇：企业文化建设案例分析 企业文化建设案例分析 近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展提供强大支撑,广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。 企业文化建设机构各具特色 企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止,我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。 绝大部分企业成立了工作领导机构,加强了专业队伍建设,落实了具体工作部门、人员及工作职责,建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。 建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程,它的有效推进,必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。 有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”,下设“企业文化建设办公室”,具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调,负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。 公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”,统一领导企业文化建设,从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动,督促、推进企业文化建设工作。 下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构,安排专(兼)职人员负责此项工作,发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用,大力构建党政一把手领导、职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证,每年召开一次企业文化建设专题会议,研究部署年度企业文化建设工作。 没有专职企业文化人员的单位,安排了相关人员兼职,同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题,切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。 在这个机构中,一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任,因为企业文化工程是“一把手工程”,企业家要通过工程来体现自己的价值取向,把握工作的整体方向,在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。 同时,确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的副主任,在工程实施阶段,专职从事委员会的领导工作,保证工程按计划方案正常有序地进行。如:华侨城的党委书记郑凡、万科企业股份有限公司董事长王石担任“首席企业文化官”多年,收到了良好的效果。 企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收企业一些关键部门,如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责人参加,调动各方面的力量,保证工程所需资源。委员会内部设立策划、宣传、VI运行等专职小组成员。 此外,其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。同时,从职能上给予明确,让各小组成员明白自己所担负的重要工作,制订明确的工作计划并形成详细的思路和方法。 原中国航天科技集团党组书记、总经理张庆伟曾亲自担任企业文化建设领导小组组长,并就企业文化建设的很多关键环节和具体细节给予明确指示。在集团公司总部机构调整和改革时,赋予思想政治工作部企业文化管理职能,同时成立了企业文化处,并在人员和经费上给予充分保证。 下属各研究院、基地和直属单位都成立了由行政正职为组长的企业文化领导小组,组建了企业文化处,设立了企业文化专项活动经费。集团公司和各院都建立了专门的队伍,加强了企业文化专业培训,先后组织了三批50多名企业文化骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察,形成了专业化的企业文化工作骨干队伍。 成立工作部门。过去国内一些企业设立的企业文化部门基本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作,有的企业把这部分职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部,企业文化工作重点却被束之高阁,没有真正落到实处。 目前,国内一些大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构,这个机构有的叫“企业文化部(处)”“企业文化办公室”“企业文化中心”。当前,主导企业文化建设的组织机构更是五花八门,有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会;有的成立企业文化专案组,有的由总裁办(或总经理办公室)主导,有的归宣传公关部门,有的归企业人力资源开发部门,有的则以企业文化研究会的面目出现,并明确其职能。 工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策,在“企业文化建设委员会”的领导下,负责企业文化建设的日常工作,对委员会决议和企业文化建设的制度、规范、标准及工作部署的执行、落实情况进行跟踪、检查,协调督促企业机关各部门和基层单位企业文化建设的各项具体工作。 国内许多企业在文化工作机构的设置实践中积累了许多宝贵经验,如中国石油(,-,-%)大庆炼化公司成立了企业文化研究会、广西电网公司成立了企业文化促进委员会,其基层单位也成立了企业文化建设领导小组,形成了自下而上的企业文化建设的网络,明确了责任部门,设立了专责岗位,并从经费上给予大力支持,为扎实推进企业文化建设,从人力、物力上提供了保障。 宝钢集团有限公司和宝山钢铁股份有限公司党群机构采用“一套机构、一套班子、两块牌子”的方式运作,如党委宣传部与企业文化部合署办公;还有航天科技、中远集团从XX年以来相继正式建立企业文化部(企业文化办公室、企业文化处),作为企业的行政管理部门,与党委宣传部合署办公。企业文化部不仅保留宣传部的职能,而且赋予企业文化的规划、实施的职能和企业对外形象(包括市场广告)宣传的职能。大唐集团公司本部各部门都要参与企业文化建设,系统各单位思想政治工作部设立了相应的企业文化工作机构,以此建立上下贯通、横向互动、各个部门、各个领域共同参与的企业文化组织网络。 海尔集团视企业文化建设为企业发展的战略资源,不仅投入大量资金与人力,而且给予很高的权威。主导企业文化建设的集团文化中心与“规划发展中心”“资产运营中心”“财务中心”“人力资源开发中心”“总裁办”拥有同等的权威。海尔文化中心的职能不仅是企业文化建设的推动机构,更是企业发展战略的推展中心。 海尔人认为,一个企业要提出企业文化理念是相当容易的,而这理念被广大员工认同并成为行动指南则相当困难。为此必须依靠文化中心将理念的抽象化东西变成可仿效、可操作,并能活生生地印在员工脑海里,这工作必须由一个专门的组织机构来实施与推展。海尔的文化中心同时肩负着企业兼并重组活动中的文化整合与融合使命。这种机构的设置,使企业文化建设较有系统性,企业文化建设的步履较稳健、实在。 以上所述的企业文化部门运作实践表明,这种模式符合组织机构精简高效的原则;体制上很顺,保证了企业文化建设的有效实施;以建设企业文化为切入点,有利于企业思想政治工作的改进、创新和企业精神文明的进一步加强,更有利于增强企业凝聚力。 推荐第5篇：海尔集团企业文化建设分析 海尔集团企业文化建设分析 班级：电子商务 姓名:学号：得分： 企业文化是企业在一定的历史条件下，在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、共同信念及凝聚力。企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，并提出针对性的改进措施，一定对海尔集团和广大正在"从优秀走向卓越"的中国企业大有裨益。 一 什么是海尔文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔的企业文化 ： 海尔理念-海尔只有创业没有守业。 海尔精神-敬业报国，追求卓越。 海尔作风-迅速反应，马上行动。 海尔管理模式-日事日毕，日清日高。 海尔人才观念-人人是才，赛马不相马。 海尔用工制度-三工并存，动态转换。 海尔市场观念-市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。 海尔名牌战略-要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。 海尔质量观念-高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔售后服务理念-用户永远是对的。 海尔资本运营理念-东方亮了再亮西方。 海尔国际市场战略-先难后易。 海尔发展方向-创造中国的世界名牌。 二发展历程 海尔集团创立于1984年，海尔的前身青岛电冰箱总厂是一个亏损万元濒临倒闭的小厂。19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2023年，海尔全球营业额实现806亿元。2023年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2023年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。 海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。 三、海尔企业精神、工作作风诠释 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段-全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。 第一个十年 海尔精神：无私奉献追求卓越 海尔作风：迅速反应马上行动 从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。 作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。 第二个十年 海尔精神：敬业报国追求卓越 海尔作风：迅速反应马上行动 1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚