本科护理管理学考试重点(共16页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第一章 绪论管理：是管理者通过计划，组织，人事，领导，控制等各项职能工作，合理有效利用和协调组织管理所拥有的资源要素，与被管理者共同实现组织目标的过程。管理的职能：1、计划职能，是管理的首要职能；2、组织职能，是管理的重要职能3、人力资源管理，是管理的核心职能4、领导5、控制管理的对象：1、人力资源2、财力资源3、物力资源4、信息资源5、时间资源6、空间资源。人际关系是管理的核心问题。人是管理的主要对象，是管理的核心。管理的方法：1，行政方法：1）具有一定的强制性；2）具有明确的范围；3）不平等性。（行政方法是最基本的、传统的管理方法）2，经济方法：1）利益性；2）交换性；3）关联性；3，教育方法：1）教育是个缓慢的过程；2）教育是一个互动过程；3）教育形式的多样性；4，数量分析方法：1）模型化；2）客观性强.管理的基本特征：1、管理具有二重性，一是自然属性，二是社会属性；2、管理的科学性与艺术性；3、管理的普遍性和目的性；4、管理和管理人员任务的一致性。管理的二重性给予我们的启发：管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家管理经验提供了理论依据，使我们可以大胆地引进国外成熟的管理经验，以便迅速提高我国的管理水平。而管理的社会属性则告诉我们，不能全盘照搬国外做法，必须结合国情，建立有中国特色的管理模式。科学管理的基本特征：1，管理制度化；2，管理程序化；3，管理数量化（量化指标体系是科学管理的重要标志）；4，管理人性化（包括树立人格平等的管理理念，建立组织与成员共同发展的管理目标，使用有利于成员心理健康的管理模式）。管理学概念：一门研究管理活动基本规律和方法的一门综合性应用科学。具有实践性、综合性、实践性的特点。世界卫生组织（WHO）给护理管理的定义是：“为了提高人民的健康水平，系统地利用护士的潜在能力和有关其他人员、设备、环境和社会活动的过程。”影响护理管理的因素：1，护理管理的一般环境；(环境是医院生存和发展的土壤，国家的路线，方针，政策，法规对医院有直接的推动和抑制作用)2，医院护理管理组织结构；（护理部主任500张以上床位医院要求配备专职副院长并兼任护理部主任，另设护理部副主任2人；300-500张床位医院或虽不足300张，但医教研任务繁重的专科医院，设护理部主任1人，副主任1-2人；300以下，设总护士长1人。科护士长，100张床位或设有3个护理单元以上的科室，以及任务繁重的手术室，急诊室，门诊部设科护士长。）3，宗旨和目标；4，人员因素。角色：描述一个人在某位置或状态下被他人期望的行为总和。护士长的角色模式：亨利.明茨伯朗-“三元”角色模式即10种角色，3大类型，承担主要人际关系，咨询，决策三大方面的角色；护理管理者，联系者，代表者，监督者，传播者，患者的代言人，企业家，资源调配者，调停者，协调者10种角色；霍尔和布兰滋勒-“胜利者”角色模式，competence。护士长角色归纳：护理管理者，联系者，代表者，监督者，传达和宣传者，护患代言人，计划者，冲突处理者，资源调配者，协调谈判者，教育者，变革者这12种。护理管理者的任务：1，加强护理人员的素质管理；2，加强监控和质量管理；3，做好协调工作；4，做好人才的培养工作。护理管理者基本素质：1身体素质；2，思想素质3，知识素质 4，能力素质5，心理素质。第二章 管理理论与原理管理理论的发展分3阶段：1、古典管理理论阶段2、行为科学理论阶段3、现代管理理论阶段。 第一节 古典管理理论一、科学管理理论：创始人是泰勒，他首次提出了科学管理的概念，1911年出版科学管理原理一书，被公认为“科学管理之父”。主要解决的问题：1，如何提高工人的劳动生产率；2，如何提高组织的管理效率。三个实验：1，搬运铁块的实验；2，铁砂和煤炭的挖掘实验；3，金属切削实验。主要内容：1，效率至上；2，挑选一流的人员；3，实行标准化管理；4，实行奖励性的报酬制度；5，劳资双方共同协作；6，实行计划职能与执行职能的分离；7，实行“职能工长制”；8，提出例外原则。二，管理过程理论：法约尔1925年工业管理与一般管理，他称为“管理过程之父”。 主要内容：1，管理的基本职能A.主要活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理B.基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制；2，管理的一般原则：14项原则-管理分工；权利与责任联系；确立和遵守纪律；命令的统一性；指挥和领导的统一性；个人利益服从整体利益；公平支付报酬；权利适度集中；管理划分等级系列；秩序；公平管理；保持组织成员稳定；首创精神；团结协作；3，管理的技巧和能力：身体条件、智力条件、精神条件、通用知识、专门知识、经验。三，行政组织理论：韦伯，提出了“理想的行政组织体系”理论，代表作社会组织与经济组织理论。主要思想：1，权利与权威是组织形成的基础；组织中存在三种权利与权威-法定的权力和权威、传统的权力、超凡的权力；2，理想行政组织体系的特点：A. 明确的分工；B. 至上而下的等级系统；C. 人员的考评和教育；D. 职业管理人员；E. 遵守规则和纪律；F. 组织中人员之间的关系。总结各理论侧重点：（1）泰勒-侧重于基层作业的管理生产；（2）法约尔-整个组织管理；（3）韦伯-行政管理组织在管理中的作用。 第二节 行为科学理论一、人际关系学说：乔治·梅奥，1932年“霍桑实验”，被认为是人际关系理论创始人，是古典管理学说与现代管理学说的分水岭。他发现决定工作效率最重要的是人际关系和安全感，于是在1933年出版了工业文明中的人的问题，提出了人际关系学说。结论：1，工人是社会人；2，组织中存在着非正式组织；3，新型领导重视提高工人的满意度。二、人类需要层次理论：1、马斯洛学说：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。2、<美>赫茨伯格：“双因素理论”-“保健因素”平息不满、“激励因素”激发积极性，提高效率。3，克莱顿.奥尔德弗，需要与激励的理论：生存的需要、相互关系的需要、成长发展的需要。三、人性管理理论：道格拉斯.麦格雷戈的X理论与Y理论X理论认为人是懒惰的，不喜欢工作，在严密监督下才能有效地工作。而Y理论认为人是喜欢工作的，是负责的，能够自我控制和管理。而实际管理工作中，应当根据员工的特点，综合运用上述两种理论。埃德加.沙因4种人性假设：1、理性经济人假说（相当于X理论）2、社会人假说3、自我实现人假说（相当于Y理论）4、复杂人假说；四、群体行为理论：“群体动力学理论”库尔特·卢因，重点研究组织中的群体行为。五、领导行为理论 第三节 现代管理理论一、管理理论丛林：管理过程学派、社会系统学派、管理科学学派、系统管理学派、决策理论学派、权变理论学派。二、新管理理论丛林：主要内容：学习型组织理论、企业能力理论、企业再造理论、竞争合作理论、团队管理理论、情景管理理论。注：<团队管理理论>就是少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。五个基本要素：1，人数不多，一般在225人之间，多数团队的人数达不到10人；2，互补的技能；3，共同的目的和业绩目标；4，共同的方法；5，相互承担责任。主要特征：管理思维；从常规管理到创新管理；价值取向；从有形资产到无形资产；管理导向；从企业主体性到市场与社会主体性；管理目标；从追求经济指标到创造整体价值；管理中心；从物本管理到人本管理。第四节 管理原理 管理原理与管理原则对应的关系管理原理管理原则系统原理整分合原则、反馈原则人本原理能级原则、动力原则动态原理弹性原则、随机制宜原则效益管理原理价值原则管理的基本原理：1、系统原理2、人本原理3、效益原理4、动态原理一、系统原理系统的概念：系统是由若干相互作用，相互联系的要素组成的、在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统的特征：整体性、相关性、层次性、动态平衡性、目的性、环境适应性。与系统原理相对应的管理原则：1.整分合原则概括起来就是整体把握、科学分解；组织综合。2.反馈原则 有效发挥管理中各个环节的功能和作用，形成有效资源，就是反馈原则的核心。系统原理在护理管理工作应用：1，具有全局观念；2，关注护理系统结构的状况；3，处理好管理宽度和管理层次之间的关系。二、人本原理人本管理原理：在管理中应当把人看作最主要的管理对象和最重要的资源，一切管理活动都要围绕调动人的工作积极性，自主性和创造性进行，在实现组织目标的同时，最大限度实现组织成员的自我价值。人本管理思想：1，管理活动坚持以人为本，注重满足人的需要，强调尊重人，充分信任员工，依靠员工实现组织发展；2，分析和理解人的行为基础，做好人与岗位的最佳匹配是调动员工积极性的根本途径；3，满足人的发展需要，主张人和组织的共同发展。人本管理战略：1，组织成员地识别；2，人员的合理安排和有效使用；3，人员培训和职业生涯规划；4，优秀人才的保留和专门人才储备。与人本原理相对应的管理原则：1，能级原则-核心是人员的优势和特点与岗位要求的有机结合与匹配，做到能级对应；2，动力原则：物质动力、精神动力、信息动力人本原理在护理管理中的应用：1，加强护理文化建设；2，能级原则应用；3，动力原则应用。三、动态原理动态原理的基本内容：组织和管理处于动态变化的社会大系统中，由此带来管理主体、管理对象、管理手段和方法上的动态变化。与动态原理相对应的管理原则：弹性原则、随机制宜原则四、效益原理效益原理的基本内容：在管理中讲秋实际效益，以最小的消耗和代价，获取最佳的经济效益和社会效益。与效益原理相对应的管理原则：价值原则效益原理在护理管理中应用：1，区别效益和效率，效益=正确的目标×效率；2，加强护理活动的科学管理；3，遵循效益管理原则。第三章 计划第一节 计划概述一、计划的概念：是为实现组织目标而对未来的行动进行设计的活动过程。计划的特征：目的性、纲领性、普遍性、效率性、前瞻性。二、计划在护理管理中的意义：1、有利于实现组织目标；2、有利于应对突发事件；3、有利于合理使用资源；4、有利于控制工作；5、有利于提高护理质量。三、计划的种类按计划作用的时间1、长期计划：一般指5年以上的计划，由高层管理者制定，有战略性、纲领性的指导意义；2、中期计划：一般指24年的计划，由中层管理者制定，战役性特点，根据组织的总体目标，抓住主要矛盾和关键问题以保证总体目标的实现；3、短期计划：一般指1年或1年以下的计划，由基层管理者制定，对未来较短时间内的工作安排及一些短期内需完成的具体工作部署，具战术性。按计划规模分类：1、战略性计划；2、战术性计划。按计划约束程度分类：1、指令性计划；2、指导性计划。四、计划的形式1、宗旨：包括护理活动、病人、护士2、目的或任务：保持健康、预防疾病、减轻痛苦、促进康复3、目标：必须具备具体、可测量和可评价的特征4、策略：指出工作重点及顺序，人力、物力、财力、时间、信息的资源的分配原则5、政策：规定组织成员行动的方向和界限6、程序：规定了处理问题的例行方法、步骤，是执行政策的具体实施方法7、规则：规章制度、操作规则。优势-约束执行者的行为，避免错误8、规划：是计划过程的综合产物9、预算：是文字计划实施的支持及保障，是计划更加精确和科学规则与政策的区别：在于规则在应用中不具有自由处置权。规则与程序的区别：规则不规定时间顺序五、计划的步骤：1、分析形势；2、确定目标；3、评估资源：SWOT-S组织内部的优势；W组织内部的劣势；O来源于组织外部可能存在的机遇；T来源于组织外部可能的威胁或不利影响；4、拟定备选方案；5、比较方案；6、选定方案；7、制定辅助计划；8、计划预算。第二节 目标和目标管理一、目标的概念：是在宗旨和任务指导下，组织要达到的可测量的、最终的具体成果。宗旨是组织的中心思想和信念，任务是组织的基本职能。目标的作用：1、主导 2、激励 3、协调 4、推动 5、标准目标的性质：层次性、网络性、多样性有效目标的标准：1、目标的陈述规范明确；2、时限明确；3、明确约束条件；4、有挑战性但切实可行5、目标应具有可测量性。二、目标管理概念：MBO，是由组织中的管理者和被管理者共同参与目标制定，在工作中有员工实行自我控制并努力完成功工作目标的管理方法。目标管理的特点：1，强调管理者和被管理者共同参与；2，强调自我管理,；3，强调自我评价；4，强调整体性管理；5，强调目标特定性-即下级目标与上级目标的一致性。目标管理的过程：1，制定目标体系-1）高阶层领导制定总体目标；2）审议组织结构和职责分工；3）制定下级目标和个人目标；4）形成目标责任；2，组织实施；3，检查评价-1）考评成果；2）实施奖惩；3）考核评价。目标管理的优点：1，调动各级人员的积极性；2，提高管理效率；3，提高生产力；4，激发员工自觉性；5，目标管理有利于控制；目标管理的局限性：1，目标制定有难度；2，限制管理者管理能力的发挥；3，费时费力；4，缺乏灵活性。第三节 时间管理一，时间的本质：一种有价值的无形资源。 时间的特征：客观性；方向性；无储存性。 时间管理的概念：指在时间消耗相等的情况下，为提高时间利用率和有效性而进行的一系列活动，包括对时间进行的计划和分配，以保证重要工作的顺利完成，并能及时处理突发事件或紧急变化。 时间管理的意义和作用：1，提高工作效率；2，有效利用时间；3，激励员工的事业心。二，时间管理的过程：1，评估时间使用情况；2，了解个人时间浪费的原因；3，确定个人最佳工作时间段三，有效时间管理的方法：ABC时间管理法-<美>莱金A-最优先（必须完成的）目标B-较重要（很想完成的）目标C-不重要（可暂时搁置的）目标ABC时间管理法的核心：抓住主要问题解决主要矛盾，保证重点工作，兼顾全面，有效利用时间，提高工作效率。ABC时间管理法的步骤：1、列清单；2、工作分类；3、工作排序；4、划出分类表；5、实施；6、总结。二，时间管理统计法：ABC时间管理法的特征及管理要点分=分类占工作总量的百分比特征管理要点时时分配占工作时数百分比A2030最重要、最迫切后果影响大必须做好、现在就做、亲自去做6080B3040重要、一般迫切后果影响不大最好亲自做、授权2040C4050无关紧要、不迫切后果影响小授权0三，确定优先工作的方法：优先处理最有价值、最紧急的任务。四，授权：管理者通过适当授权使自己的工作时间更有价值。五，拒绝艺术；六，养成良好的工作习惯；七，保持心理健康。第四章 组织第一节 概述一，组织：按照一定的目的、任务和形式编制起来的结构严密、制度化的人群集合体。具体含义：1，组织是一个个人为的系统：2，组织必须具有共同目标；3，组织必须要有分工与协作；4，组织要有不同层次的权力与责任制度。组织的管理学意义：动态组织，静态组织。二，组织的职能：1，确定组织目标；2，将必要的业务工作进行分组归类；3，把各种职务组成部门，为组织成员提供环境；5，建立组织内的信息沟通渠道；6，与其他管理职能配合，保证组织内各项活动正常有效运转，实现组织高效率。三，组织的基本要素：1、目标与任务要素；2、职权与责任要素；3、物质与精神要素；4、技术与质量要素；5，适应与发展要素。四，组织类型：正式组织和非正式组织；实体组织和虚拟组织；学习型组织。1、正式组织：通过设计而形成的职务或职位结构。有组织系统图、组织章程、职位及工作标准说明的文件。特点：1，有共同的目标；2，明确的信息沟通系统；3，协作的意愿，即人们在组织内积极协作；4，讲究效率；5，分工专业化但强调协调配合；6，建立职权，权力由组织赋予，下级必须服从上级；7，不强调工作人员工作的独特性，组织成员的工作及职位可以相互替换。、2、非正式组织：指不是有管理部门规定，而是由于地理上相邻、兴趣相似，或者利益相同等而自发形成的组织，其主要功能在于满足个人的需要。特点：（1）由成员间共同的思想和兴趣相互吸引而自发形成，不一定有明确的规章制度； （2）较强的内聚力和行为一致性，成员间自觉进行互相帮助； （3）具有一定行为规范控制成员活动，有不成文的奖惩办法，组织的领袖不一定具有较高的地位和权力，但一定具有较强的实际影响力。<小结>：在组织工作中，发挥非正式组织的积极作用，有利于正式组织目标的实现；管理人员不应忽视非正式组织的作用，要尽可能使非正式组织同正式组织协调起来，互相补充；要诱导、支持和发挥非正式组织的积极作用。3，实体组织和虚拟组织区别主要表现；1，组织结构的虚拟性；2，构成人员的虚拟性；3，办公场所的虚拟性；4，核心能力的虚拟性。4，理性的学习型组织具有以下特征：1，组织具有适应性；2，成员具有学习的欲望和能力；3，组织具有强大的团队精神和优异成绩。五，组织设计的原则：1、统一指挥的原则-1）双头领导 2）越级指挥；2、专业化分工与协作的原则；3、管理层次的原则：一般说来，从最高领导层到基层以24个层次（级）为宜；4、管理幅度原则：管理层级与管理幅度呈反比例关系，即管理幅度宽对应层级少，幅度窄对应层级多。在组织结构的高层，管理幅度一般为48人，低层一般为815人管理幅度：是指一个指挥监督者或管理人员能直接有效管理下属的人数。5，职责与职权相应的原则；6，稳定性与适应性相结合的原则；第二节 组织结构一、 组织结构：由任务，工作和责任关系，以及连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统模式。组织图：又称组织树，是用图表形式表明正式组织整体结构、各个组织部门职权关系及主要功能。二，组织结构的基本类型：1，直线型结构-最简单，纵向权力线（1）主要目的：维持组织的正常运转，实现组织目标（2）特点：组织的各层次管理者负责行使该层次的全部管理工作。2、职能型结构-多线型，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属（1）优点：管理分工较细，能充分发挥职能机构专业管理作用，减轻上层管理者的负担；（2）缺点：是多头领导，不利于组织统一指挥；职能机构横向联系不够；当环境变化是适应性有一定的局限3、直线-职能参谋型结构（1）特点:下层成员除接受一位直接上级的命令外，又可以接受职能参谋人员的指导（2）优点：即可统一指挥、严格责任制，又可根据分工和授权程度，发挥职能人员作用4、矩阵型结构-按组织目标管理与专业分工管理相结合，纵横路线；5、委员会-起咨询、合作、协调作用；6、团队-团队成员绩效水平远大于个体成员绩效总和。第三节 组织的变革与发展一， 组织变革的动力：1，外部环境因素：技术进步、市场竞争日益激烈、服务内涵不断丰富、一般社会因素；2，内部环境因素。二，管理者在组织变革中的任务：结构变革、技术变革、物理环境变革、人员变革、组织文化变革。三，变革的阻力：1、个体阻力：源于人的基本特征；2、组织阻力：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁、对已由原资源分配的威胁；3、领导者的阻力。 第四节 我国的医疗卫生组织系统一、卫生组织分类：卫生行政组织、卫生事业组织、群众性卫生组织二、医院组织系统1、表 医院类型划分条件类型按收治范围综合医院、专科医院按特定任务军队医院、企业医院、医学院校附属医院按所有制全民、集体、个体、中外合资医院按经营目的非营利性医疗机构、营利性医疗机构按分级管理一级（甲、乙、丙）、二级（甲、乙、丙）、三级（甲、乙、丙）按地区城市医院（市、区、街道）、农村（县、乡、镇）2、病床编制一级20张；二级100张；三级500张三、医院功能和特点1、概念：是对个人或特定人群进行防病治病的场所，备有一定数量的病床设施、医疗设备和医务人员等，运用医学科学理论和技术，通过医务人员的集体协作，对住院或门诊病人实施诊治与护理的医疗事业机构。2、基本功能：（1）医疗 （2）教学 （3）科学研究 （4）预防和社区卫生服务3、特点：（1）医院工作以病人为中心、医疗为主体，一切为病人（2）医院工作的科学性、技术性强（3）医院工作随机性大、规范性强（4）医院工作时间性、连续性强（5）医院工作的社会性、群众性强（6）医院工作是脑力劳动和体力劳动相结合的复合型劳动护理工作模式：1。个案护理 2。功能制护理 3。整体护理 4。临床路径护理人员的排班方法：1。周排班法 2。周期性排班法 3。自我排班法绩效评价（performance appraisal）,组织采取特定的方法和工具对组织成员的工作效率进行考查评价的过程。绩效评价工具：（简答：用一种工具评价员工的绩效）1。绩效评价表 2。排序法 3。比例分布法 4。描述法 5。关键事件法 6。目标管理法 7。360度绩效评价方法护理人员培训形式：1。脱产培训 2。 在职培训 3。岗前培训 4。护理管理人员的培训薪酬管理的原则（简答题）：1。按劳付酬原则 2。公平原则 3。竞争原则 4。激励原则 5。经济原则 6。合法原则第五章 人力资源管理第一节 人力资源管理概述一、人力资源与人力资源管理概念1、人力资源：又称劳动力资源，是依附于个体的经济资源，用以反映人所拥有的劳动能力，对组织的效益和发展具有积极作用的劳动能力总和。2、人力资源管理：HRM，是有效利用人力资源实现组织目标的过程。两个主要内容：1，吸引，开发和保持一个高素质的员工队伍；2，通过高素质的员工实现组织使命和目标。五人政策：选好人、用对人、培育人、考核人、留住人二、护理人力资源管理的根本目的：让平凡的人在具体护理岗位上做出不平凡的事来。护理人力资源管理需要做到三个工作：1，人与岗位的匹配；2，人与人的科学匹配；3，人的需要与工作报酬的匹配。三、护理人力资源的特点：1、人的主观能动性；2、人力资源的可变性；3、人力资源的组合性；4、人力资源闲置过程的消耗性；5、人力资源的流动性；6、人力资源的可塑性。四、护理人力资源管理体系：高层、中层、基层（或一线管理）五、护理人力资源管理职能：1、护理人力资源规划；2、护理人员招聘；3、护理人员培训；4、护理人员绩效评价；5、护理人员开发及发展；6、护理人员的薪酬管理及劳动保护。第二节 护理人员招聘一，职务分析-工作分析，工作描述；二，寻求符合护理岗位要求的候选人；三，招聘考核和面试面试了解三方面：专业技术能力，个人特点，个人潜力；招聘测试的可靠性和有效性：测试信度，测试效度；四，录用体检和试用考察；五，录用决策及招聘工作评估。 第三节 医院护理人员配置及管理岗位设置一、医院护理人员配置：1级护理-4.5h 2级护理-8.5h 3级护理-0.5h二、护理人员配置原则：1、科学配置原则：病人需要。基本方法-比例配置法、分类法、工时测定法2、成本效率原则：优化组织3、结构合理原则：合理结构4、个人岗位对应原则：动态调整。三，护理工作模式：1，个案护理；2，功能制护理；3，整体护理；4，临床路径。四，护理人员排班的原则：1满足需求原则；2结构合理原则；3效率原则；4公平原则；5按职上岗原则。五，排班方法：周排班法、周期性排班法、自我排班法。第四节 护理人员绩效评价一、绩效评价：是组织采取特定的方法和工具对组织成员的工作效果进行考查评价的过程二、绩效评价作用：人事决策、诊断、激励、教育和管理三、护理人员绩效评价的基本原则：（1）评价标准基于工作的原则（2）评价标准公开化原则（3）评价标准化原则（4）评价激励原则（5）评价结果公开化原则（6）评价面谈原则四，绩效评价工具： 1。绩效评价表 2。排序法 3。比例分布法 4。描述法 5。关键事件法 6。目标管理法 7。360度绩效评价方法。五，绩效评价程序：1，确定绩效标准；2，评价绩效；3，绩效评价标准结果反馈和应用。 第五节 护理人员培训一、护理人员培训目的，功能；二、护理人员培训原则：1，按需施教，学用一致原则；2，与组织战略发展相适应原则；3，综合素质与专业素质相结合原则；4，重点培训和全员培训相结合原则；5，长期性与急用性相结合原则。三、护理人员培训程序：确定培训需要；制定和实施培训计划；培训评价。第四节 护理人员职业生涯规划一、 职业：是一个人在他（她）生涯历程中选择从事工作的行为过程。职业计划：个人制定所要从事的工作目标，确定实现目标手段的不断发展的过程。职业计划的核心是个人职业目标与现实可得到的机会的配合。职业发展：组织为确保在需要时可以得到具备合适资格和经历人员而采取的措施。护士职业素质：驱动护理人员胜任工作，创造良好工作业绩各种个性特征的总和。二、护理人员职业生涯规划的基本原则：1，个人特长和组织社会需要相结合原则；2，长期目标和短期目标相结合原则；3，稳定性与动态性相结合原则；4，动机与方法相结合原则。三、护理人员职业生涯规划：自我评估；内外环境分析；选择职业发展途径；设置个人职业生涯目标；行动计划与措施；评估与调整。 第五节 护理人员薪酬管理一，薪酬：指组织根据员工在组织中所做出的贡献所付给相应回报。分类：1、直接经济薪酬：是指组织以工资、薪水、佣金、奖金和红利等形式支付给员工的全部薪酬;2、间接经济薪酬：又称福利，包括直接薪酬以外各种形式的经济补偿，如组织为员工提供的各种福利、保险、休假等内容。二、决定护理人员薪酬的因素：外界环境；护理岗位工作的类型和业绩；护士个人条件；医院经济负担能力；地区与行业间的薪酬政策；护理人员劳动市场的供求状况。三、薪酬管理原则：1、按劳付酬原则；2、公平原则；3、竞争原则；4、激励原则；5、经济原则；6、合法原则第六章 领导第一节 领导概述一、领导与领导者概念领导：是指管理者通过影响下属达到实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属心甘情愿地为组织目标而努力。领导者：是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，既能实现领导过程的人。二、领导与管理领导管理共性行为方式两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程权力构成两者都是组织层级的岗位设置的结果区别本质可建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可建立在专家权力和模范作用等个人影响的基础上建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为涉及对象人人、财、物、时间、信息、管理性质存在于非正式团体之中发生需要正式组织为载体职能仅是管理的一项职能计划、组织、人员管理、领导、控制侧重点强调的是提供方向、影响人和增强组织成员的凝聚力，以及激励与鼓舞人强调的是计划和预算、合理利用各项资源和控制来实现组织目标影响力（power）,是指一个人在与他人交往中，影响和改变他人心里行为的能力。三、领导者的影响力领导者影响力的来源：（1）职位权力：法定权力、奖赏权力、强制权力；（2）个人权力：专家权力、参照权力。领导者影响力的种类：1）权力性影响力：由外界赋予领导者的影响力对被领导者具有强迫性和不可抗拒性。 构成：职位因素、传统因素、资历因素（2）非权力性影响力：由领导者自身素质和现实行为形成的自然性影响力。 构成：品格、能力、知识、感情、在领导者的影响力中，非权力影响力占主导地位，起决定性作用。领导者素质要求：1、政治思想素质 2、文化素质 3、业务素质 4、智能素质 5、身体和心理素质领导的作用：指挥、协调、沟通、激励领导效能：1、概念：是领导者在实施领导活动过程中，实现领导活动目标能力与所获得的领导效率、 领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境和组织关系的有效变化的 系统综合。2、基本内容： 时间效能、用人效能、决策办事效能、组织整体贡献效能、3、特点：综合性、社会性、历史继承性、主观与客观的统一性、动态变化性、形式多样性。领导效能的类型：层次划分-宏观、微观；性质划分-正效能、负效能；领导效能的测评：德、能、勤、绩；第二节 领导理论（大智、大勇、大度）一、 特征领导理论1， 塞利的领导品质论：个性特征（P）、能力特征（A）、激励特征（M）2， 斯托格笛尔的领导个人因素论：身体特征、社会特征、智力特征、个性特征、与工作有关的特征、社交特征。3， 鲍莫尔的领导品质论：10种品质二、行为领导理论1，领导方式论-<美德>卢因，研究领导者工作方式类型，以及工作方式对员工的影响，以 期最佳的领导方式独裁式领导民主式领导放任式领导概述也称专制型领导靠鼓励和信任使下属积极主动工作放任自流的领导行为权力点领导群体下属特点独断专行，从不考虑别人意见所有政策在领导者鼓励和协作下由群体讨论而决定似俱乐部式的领导行为，领导只是从福利方面考虑管理，对工作无事先布置和事后检查，权力授予个人，由每个人自己决定目标和行为（1）从产量上看，独裁最高，但员工缺乏责任感，管理者不在场，产量立即下降（2）从质量上看，民主式领导工作效率最高，管理者不在场，产量无变化，而且成员间关 系融洽（3）从绩效上看，放任式最差，只能达到社交目标而没有到达工作目标2，,导行为四分图理论 分类：任务型领导、关心型领导 高任务高关心人的领导风格，相对于其他3种领导风格更能使员工在工作中取得高 绩效并获得工作满足3，管理方格理论<横坐标-管理者对生产的关心程度；纵坐标-表示对人的关心程度> 协作式管理-9.9管理；中庸式管理-5.5管理；俱乐部-管理-1.9管理；权威式管理-9.1管理；贫乏式管理-1.1管理。三、权变领导理论1，德勒的权变理论-主要观点：认为没有能适用于一切环境的唯一最佳领导风格，对应的环境不同，领导风格的有效性不同；影响因素：上下级关系、任务结构、领导者职权对环境控制影响最大的是上下级关系，其次是任务结构明确性，职权大小最不重要。2，境领导理论-赫尔赛、布兰查德主要观点：领导者的风格应适应其下属的成熟程度成熟度：是指个体完成某一具体任务的能力和意愿分类：（1）命令型：低成熟度<M1型>的下属，高工作、低关系（2）说服型：较不成熟<M2型>的下属，高工作、高关系（3）参与型：比较成熟<M3型>的下属，低工作、高关系（4）授权型：高度成熟<M4型>的下属，低工作、低关系3、路径-目标理论主要观点：认为领导的主要职能是为下属在工作中提供获得满足需要的机会（即目标）和 帮助下属找到达成目标的途径或方法。两大主题：（1）下属如何建立工作目标和工作方法、路径；（2）领导者所扮演的角色，即如何帮助下属完成工作的路径目标循环第三节 管理者的领导艺术一、管理者威信与形象塑造1、了解个人的管理者类型（1）导师型 （2）经验型 （3）平易近人型 （4）善解人意型2、提高个人的组织管理能力（1）培养责任感和自觉性（2）赢得下属的支持（3）倾听、整合他人的意见（4）清晰地表达自己的观念3、提高个人的领导艺术（1）把握全局，注重细节（2）扬长避短，发挥优势（3）量力而行，尽力而为（4）层次分明，秩序井然（5）注意分寸，掌握时机6）严格要求，精益求精4、克服损害形象的行为；二、管理者的授权艺术授权的概念：是指在不影响个人原来的工作责任的情形下，将自己的某些责任分派给另一个人，并给 予执行过程中所需要的职务上的权力。授权的意义：（1）贯彻分级管理原则的需要（2）管理者合理分配精力的需要（3）调动下属积极性的需要授权的原则：（1）合理授权（2）以信为重（3）量力授权（4）带责授权（5）授中有控 （6）宽容失败有效授权的步骤：（1）确定授权对象：授权对象的能力，考虑授权对象的意愿（2）明确授权内容：向下属授权，必须明确授权的权力范围（3）选择授权方式：模糊授权、惰性授权、柔性授权授权的方法：目标授权法、充分授权法、不充分授权法、弹性授权法、制约授权法、逐渐授权法、引导授权法授权的注意事项：（1）授权规范化：谨防“反授权”（2）充分调动下属的积极性：防止“弃权”（3）保持沟通渠道畅通：防止“越权”，先斩后奏、斩而不奏、越级请示（4）积极承担责任。三、管理者的创新管理创新概念：形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，创新具有新颖性和适应性。创新的内容：制度创新：技术创新；管理创新；市场创新；文化创新。创新的过程：收集素材；深思熟虑；酝酿储备；领悟发现；确立完善。常用创新技术：头脑风暴法；形态方格法；综摄法。第四节 管理决策一、决策的概念：是指管理者在领导活动过程中，为了实现预定的目标而做出的各种选择和决定。其一， 决策是一种自觉的有目标的活动；其二，决策必然伴随着某种行动，是决策者与外部环 境、内部条件进行某种交互作用的过程。决策的理论基础：分为搜集情况；拟定计划；选定计划实施；评价计划。决策的类型：按决策的主体划分-个人决策、集体决策； 按决策的影响范围大小划分-宏观决策；微观决策； 按决策问题的了解程度划分-常规性决策；非常规性决策。二、决策的原则：目标原则、信息真实原则、可行性原则；对比择优原则；集体决策原则；决策的程序：（1）调查研究，发现问题（2）系统分析，确定目标（3）收集信息，科学预测 （4）拟定方案，采取对策（5）全面比较，评价方案（6）总体权衡，选定方案（7）实施决策，及时反馈（8）检查评价，检验结果。 第五节 项目管理与压力管理一、项目管理