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组织结构组织结构石亚楠石亚楠 弗兰克弗兰克组织结构的定义组织结构的主要因素组织结构的类型新型组织结构形态组织结构的发展趋势现代组织结构的新发展组织结构的基本形态企业设计一、一、组织结构的定构的定义组织结构（Organization structure）教科书定义为，如何对工作任务进行分工、分组和协调合作。也有书把它定义为，组织为了达到目标而对人员进行工作分配、控制、协调和激励的正式权力关系系统。具体来讲，组织结构一是决定了组织内部控制系统和正式报告关系，包括层级数和管理者的指挥跨度；二是决定了组织运作规则，包括沟通、合作与整合的操作方法。返回二、二、组织结构的主要影响因素构的主要影响因素（一）影响因素1、主要目标2、经营环境3、技术4、人员和文化（二）组织结构的三个主要组成部分1、复杂性（Complexity）。指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。2、规范性（Formalization）。指依靠规则和程序引导员工行为的程度。3、集权性（Centralization）。指决策权力集中于个人的程度。返回三、三、组织结构的构的类型型（一）传统的组织结构形式1、直线制组织机构 直线制组织机构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。经理经理班组长班组长班组长班组长员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工直线制优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统一；2、责权关系明确；3、横向联系少，内部协调容易；4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。缺点：缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用于：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。除直除直除直除直线线主管外主管外主管外主管外还设职还设职能机构，可根据能机构，可根据能机构，可根据能机构，可根据业务业务范范范范围围向下向下向下向下级级下达指下达指下达指下达指令。令。令。令。违违反反反反统统一指一指一指一指挥挥原原原原则则，形成多，形成多，形成多，形成多头领导头领导，易造成管理混乱。，易造成管理混乱。，易造成管理混乱。，易造成管理混乱。2、职能制组织结构厂长职能科室车间主任职能组工段长职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组工段长工段长工段长3、直线职能制：以直线制结构为基础，在经理领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。总经理总经理生产部门生产部门生产部门生产部门生产部门生产部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能组职能组职能组职能组生产班组生产班组生产班组生产班组生产班组生产班组直线职能制的优点：1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。2、职能部门是经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。特点：分权与集权相结合的组织形式，保留直线制统一指挥优点的基础上，引入专业化管理。缺点：1、当职能部门数量较多时，各部门之间的横向联系和协作非常复杂和困难。2、各生产部门和职能部门都需要向经理请示、汇报导致经理无暇顾及企业面临的重大问题。适用于：企业规模中等、职能部门不多的企业。4、事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。总经理总经理事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门品控品控生产生产销售销售品控品控生产生产销售销售品控品控生产生产销售销售职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门优点：1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2、各事业部自主处理日常工作，有助于提高其经营适应能力。3、各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；2、各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。适用于：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。（二）（二）（二）（二）现现代代代代组织结组织结构形式构形式构形式构形式1 1、矩、矩、矩、矩阵阵制制制制由由由由职职能部能部能部能部门门系列和系列和系列和系列和为为完成某一完成某一完成某一完成某一临时临时任任任任务务而而而而组组建的建的建的建的项项目小目小目小目小组组系系系系列列列列组组成。最大特点是具有双重命令系成。最大特点是具有双重命令系成。最大特点是具有双重命令系成。最大特点是具有双重命令系统统。总经理总经理职能部门职能部门项目小组项目小组C C项目小组项目小组B B项目小组项目小组A A职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门2、矩阵型与项目型组织矩阵型特点：两套领导系统(职能/项目)项目系统随任务进度需要抽调组合工作人员，完成工作后回原部门。优点：灵活、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。不足：稳定性较差；可能会出现多头指挥现象。适用:创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。如：工程部门、研发部门、广告公司、管理咨询公司等。项目结构：与矩阵结构不同的是，一般不设正式的职能部门，一个项目完成后，员工得设法到另一个项目组工作。3、网络型与动态网络型4、“实体公司”，虚拟5、学习型组织返回四、企四、企四、企四、企业设计业设计（一）集（一）集权权型型对对分分权权型型集集权型企型企业拥有有较多管理多管理层，决策，决策权分配在分配在顶部管理部管理层，管理幅度窄，呈，管理幅度窄，呈现出出层级式式结构。构。分权型结构包含较少管理层，决策权分配到较低的层级，具有较宽管理幅度并呈现出扁平型结构。优点易于协调各职能间决策；对报告线形式进行了规范；能与企业目标达成一致；危急情况下能快速决策；有助于实现规模经济；适用于外部机构实施监控企业。缺点 高管层可能不会重视个别部门的不同要求；决策时间过长；级别较低的管理者职业发展有限。优点减少了信息负载，提高了企业反映能力，为决策提供更多信息并对员工产生激励效应。近年来，组织结构多倾向于分权和员工授权程度更大的结构。转变的基础理念:企业应当将权利分派给决策层级来授权和激励员工，这样企业能对所在市场做出快速反应。（二）（二）组织结构的构的层级化和有机化化和有机化机械式机械式组织（mechanistic mechanistic organizationorganization）有机式组织（Organic Organic organizationorganization）严格的层级关系，发展忠诚与服从固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策适用于稳定的环境合作(纵向的和横向的)，高度重视企业文化不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策具有弹性更能适应不确定性环境（三）（三）权变理理论 权变理论为现代企业的组织结构设计提供了有用的指南。企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性和权变思想。下列变量是在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量:复杂性。规模。规模越大，越有可能采用规范化结构授权。环境。人力资源政策。技术。(四四)管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 管理幅度是指一个管理人员能直接有效领导和控制的下管理幅度是指一个管理人员能直接有效领导和控制的下级人员数。级人员数。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数目。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数目。（五）（五）组织结构构设计的六要素的六要素工作专门化部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化返回五、五、组织结构的基本形构的基本形态组织结构的基本形态组织结构的基本形态扁平结构和锥型结构扁平结构和锥型结构（1）扁平结构的优缺点）扁平结构的优缺点优点：优点：信息传递速度快，容易发现问题及时解决。信息传递速度快，容易发现问题及时解决。信息传递过程中失真较小。信息传递过程中失真较小。有利于下属主动性和首创精神的发挥。有利于下属主动性和首创精神的发挥。缺点：缺点：对下属缺乏充分、有效的指导和监督。对下属缺乏充分、有效的指导和监督。由于信息较多，可能会掩盖重要信息。由于信息较多，可能会掩盖重要信息。（2）锥型结构的优缺点）锥型结构的优缺点返回六、六、组织结构的构的发展展趋势特点：1、重心两极化2、外形扁平化3、运作柔性化4、结构动态化。团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现。传统的观点传统的观点:主主张张窄小的幅度以便窄小的幅度以便对对下属保持下属保持紧紧密控制。密控制。现代的观点现代的观点:努力努力扩扩大管理幅度，建立扁平或平面大管理幅度，建立扁平或平面组织组织 高架型 扁平型平面型组织结构变化趋势组织结构变化趋势：返回八、新型八、新型组织结构形构形态第一，横向型组织。横向型的组织结构，弱化了纵向的层级，打破刻板的部门边界，注重横向的合作与协调。其特点是：组织结构是围绕工作流程而不是围绕部门职能建立起来的，传统的部门界限被打破；减少了纵向的组织层级，使组织结构扁平化；管理者更多的是授权给较低层次的员工，重视运用自我管理的团队形式；体现顾客和市场导向，围绕顾客和市场的需求，组织工作流程，建立相应的横向联系。第二，无边界组织。这种组织结构寻求的是削减命令链，成员的等级秩序降到r最低点，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。无边界的概念，是指打破企业内部和外部边界：打破企业内部边界，主要是在企业内部形成多功能团队，代替传统上割裂开来的职能部门；打破企业外部边界，则是与外部的供应商、客户包括竞争对手进行战略合作，建立合作联盟。第三，组织的网络化和虚拟化。无边界组织和虚拟组织是组织网络化和虚拟化的具体形式，组织的虚拟化，既可以是虚拟经营，也可以是虚拟的办公空间谢谢观赏