理性管理思维流程教学内容.ppt

理性管理思维流程2、理性思维流程及其特点、理性思维流程及其特点三大目标三大目标转换思维转换思维变封闭为开放、被动为主动、经验变封闭为开放、被动为主动、经验为理性、线段为系统、分散为流程为理性、线段为系统、分散为流程改善行动改善行动行胜于言、持续改善行胜于言、持续改善养成习惯养成习惯替代法则（用新习惯代替旧习惯）：替代法则（用新习惯代替旧习惯）：双手握的习惯双手握的习惯21次法则（间断性重复练习）次法则（间断性重复练习）三大核心三大核心积极主动积极主动以问题为导向、以事实为基础、以以问题为导向、以事实为基础、以工具为依托工具为依托流程思维流程思维四个四个“现代化现代化”：主动化、流程化、：主动化、流程化、可视化、可检测可视化、可检测有意识、有能力有意识、有能力四个工具四个工具情景分析情景分析原因分析原因分析决策制定决策制定计划分析计划分析这四大工具的核心思想是：主动管理这四大工具的核心思想是：主动管理情景分析情景分析计划分析计划分析决策制定决策制定原因分析原因分析思思考考流流程程图图n“四个情感癌症四个情感癌症”：“拖延拖延”延缓自己成长的步伐延缓自己成长的步伐“抱怨抱怨”降低双方的智商降低双方的智商“推诿推诿”将成长的机会让给了别人将成长的机会让给了别人“攀比攀比”要有富足心态，他人所得并非我之所失要有富足心态，他人所得并非我之所失意识意识能力能力BADC3、理性思维工具、理性思维工具n四个工具四个工具情景分析、原因分析、决策制定、计划分析情景分析、原因分析、决策制定、计划分析n按照以下顺序讲解按照以下顺序讲解n目的目的n核心核心n流程流程n针对问题的复杂程度，我们对工具的使用分为两种阶段针对问题的复杂程度，我们对工具的使用分为两种阶段n基础性部分：通过一些简单的提问进行，用于处理日常的和紧急基础性部分：通过一些简单的提问进行，用于处理日常的和紧急的问题的问题n结构性部分：用于处理复杂的、有重大影响的问题，通常要用到结构性部分：用于处理复杂的、有重大影响的问题，通常要用到流程工作表流程工作表3.1 情景分析情景分析n目的和作用目的和作用n基础性情景分析基础性情景分析n明确大的、全局性的问题明确大的、全局性的问题n明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题n尽量排除不清晰的地方，将精力集中在重要的事项尽量排除不清晰的地方，将精力集中在重要的事项n结构性情景分析结构性情景分析n明确并细化问题明确并细化问题n用清晰明确的标准和分析方法将相关问题进行优先用清晰明确的标准和分析方法将相关问题进行优先顺序的排列顺序的排列n确定分析起点确定分析起点3.1 情景分析情景分析n“问题问题”的特征的特征n全局性的：整个产线的良率都在下降；全局性的：整个产线的良率都在下降；n有统一的名称：良率太低有统一的名称：良率太低n模糊的标志：那些切割的芯片总是有问题；模糊的标志：那些切割的芯片总是有问题；n让人感到焦虑：我非常担心能否完成生产计划让人感到焦虑：我非常担心能否完成生产计划n基础性部分基础性部分n基础性情景分析就是不断的提问，打破砂锅问到底基础性情景分析就是不断的提问，打破砂锅问到底n牛眼分析法牛眼分析法牛眼分析法牛眼分析法n5W1H：nWho：谁发生了问题：谁发生了问题nWhen：什么时候发生的问题：什么时候发生的问题nWhere：在什么地方发生的：在什么地方发生的nWhat：发生了什么问题：发生了什么问题nHow much：问题的程度：问题的程度nWhich：事物的哪个部位发生了问题：事物的哪个部位发生了问题牛眼分析法举例牛眼分析法举例牛眼分析法举例牛眼分析法举例问题问题不良率变高了不良率变高了Who摄像头产品（摄像头产品（SKW6090）When2008.08.10晚班晚班WhereA拉拉What异常不良偏高异常不良偏高How much增高了增高了2%Which测试工序测试工序n结构性情景分析结构性情景分析n分析流程分析流程1、明确问题、明确问题2、细化并明确问题、细化并明确问题3、进行排序、进行排序4、决定分析起点、决定分析起点按照影响、紧急性、趋势或其他按照影响、紧急性、趋势或其他标准进行排序标准进行排序这点是和基础性情景分析不同的这点是和基础性情景分析不同的地方地方确定首先需确定首先需要解决的问要解决的问题题情景分析工作表情景分析工作表情景分析工作表情景分析工作表n结构性情景分析结构性情景分析n如何确定分析起点如何确定分析起点同正常或标准情况相比发生了偏差么同正常或标准情况相比发生了偏差么？原因未知么？我需要知道这个原因？原因未知么？我需要知道这个原因么？么？需要在这些方案中做出选择么？需要在这些方案中做出选择么？有项目、决策或改进方案需要执行么有项目、决策或改进方案需要执行么我需要讲问题进一步细化么？我需要讲问题进一步细化么？获取更多的信息数据，并提问：获取更多的信息数据，并提问：“为为什么我有这样的问题什么我有这样的问题”否否否否否否不确定不确定这三个答案都为这三个答案都为“是是”，用原因分析，用原因分析法法答案为答案为“是是”，用决策制定法，用决策制定法答案为答案为“是是”，用计划分析法，用计划分析法答案为答案为“是是”，用情景分析法，用情景分析法3.2 原因分析n偏差效果时间标准或期望实际效果反向偏差效果时间标准或期望实际效果正向偏差效果时间标准或期望实际效果起始偏差标准或期望效果时间持续改进偏差实际效果想让它改进却没有改进n偏差举例效果时间标准或期望实际效果反向偏差我们期望生产过程稳定，良率一我们期望生产过程稳定，良率一直保持较高的水平，但实际上良直保持较高的水平，但实际上良率在下降率在下降效果时间标准或期望实际效果正向偏差我们什么都没做，良率无缘无故我们什么都没做，良率无缘无故上升了上升了n偏差举例项目导入良率较低，我们采取了项目导入良率较低，我们采取了某项改善措施，但良率并没有上某项改善措施，但良率并没有上升的趋势升的趋势效果时间持续改进偏差实际效果我们想提高良率我们采取了某项我们想提高良率我们采取了某项改善措施，但良率并没有上升的改善措施，但良率并没有上升的趋势趋势效果时间标准或期望实际效果起始偏差n原因分析方法原因分析方法优点优点缺点缺点试错法试错法省时，可能成本低省时，可能成本低被动，可能带来风险被动，可能带来风险和问题和问题专家专家/经经验法验法扩大参与，更主动，利用经验扩大参与，更主动，利用经验有根据的猜测，统一有根据的猜测，统一意见存在一定的挑战意见存在一定的挑战比较法比较法依据事实和目标，排除原因，非依据事实和目标，排除原因，非常主动常主动需要一定的事实，比需要一定的事实，比较耗时较耗时n基础性基础性/结构性原因分析的流程结构性原因分析的流程陈述问题陈述问题选择最好选择最好的比较对的比较对象象找出线索找出线索发现并验发现并验证可能原证可能原因因陈陈述述问问题题描述所描述所观察到观察到的事实的事实描述比较描述比较对象对象明确差异明确差异明确明确相关相关变化变化找出找出可能可能原因原因验证验证可能可能原因原因检验：检验：这个是这个是最可能最可能的原因的原因么么否否是是基础性基础性结构性结构性原因分析工作表模板n原因分析工具说明原因分析工具说明原因分析工具说明原因分析工具说明通过牛眼分析法将通过牛眼分析法将现象进行分解，详现象进行分解，详细了解现状，有助细了解现状，有助于分析原因于分析原因n原因分析工具说明原因分析工具说明针对每一个事实，找到一个比针对每一个事实，找到一个比较对象较对象如何寻找比较对象？如何寻找比较对象？*尽量找接近和相似的正常的对象尽量找接近和相似的正常的对象（即参照物）。（即参照物）。*如果没有则用分析对象本身发生如果没有则用分析对象本身发生问题前一段时间的事实来做比较对象问题前一段时间的事实来做比较对象 *比较对象不能存在同样的问题比较对象不能存在同样的问题（即不存在偏差）（即不存在偏差）n差异（不同点）是指所观察到的事差异（不同点）是指所观察到的事实和比较对象之间进行对比的结果，实和比较对象之间进行对比的结果，寻找差异是原因分析过程中的关键寻找差异是原因分析过程中的关键步骤步骤n相关变化是指那些影响流程的特殊相关变化是指那些影响流程的特殊的事件（通常是作为线索），它们的事件（通常是作为线索），它们往往发生在问题出现之前，同那些往往发生在问题出现之前，同那些差异直接联系差异直接联系n原因分析工具说明原因分析工具说明寻找比较对象和问题对象之间的差寻找比较对象和问题对象之间的差异以及差异背后发生的变化异以及差异背后发生的变化明确相关的变化明确相关的变化检验检验变化变化1变化变化2变化变化3时间时间1、最接近偏差出现时发生的变化（不能迟于偏差出现的时间）、最接近偏差出现时发生的变化（不能迟于偏差出现的时间）是最相关的；是最相关的；2、对于整个过程都有影响的变化（不仅限于对问题的特定的、对于整个过程都有影响的变化（不仅限于对问题的特定的/差差异的影响）是不相关地，不能作为原因分析的异的影响）是不相关地，不能作为原因分析的“变化变化”n原因分析工具说明原因分析工具说明原因分析工具说明原因分析工具说明列举可能原因可能原因一般是来可能原因一般是来自于前面找到的差异自于前面找到的差异和变化中；和变化中；不要对可能的原因不要对可能的原因下结论（任何通过线下结论（任何通过线索找到的原因都有可索找到的原因都有可能性）能性）差异差异1差异差异2变化变化1可能的原因可能的原因1变化变化1可能的原因可能的原因2n如何进行检验如何进行检验n将列举的可能原因进行排查；将列举的可能原因进行排查；n我们一般利用已有的我们一般利用已有的10点问题进行提问，通过答案点问题进行提问，通过答案“是是/否否”来确定哪些来确定哪些原因是可能的。原因是可能的。检验可能的原因检验可能的原因如果可能的原因是真正的原因它能够解释观察到的事实而不是比较对象是，否？3.3 决策制定n决策的几个要素决策的几个要素n目标目标n标准标准n需要定量定性、信息全面、切忌用现有方案来定标准，否则会产生强需要定量定性、信息全面、切忌用现有方案来定标准，否则会产生强烈的个人偏见（案例：广告）烈的个人偏见（案例：广告）n决定不等于决策决定不等于决策n标准的重要性需要进行分类；标准的重要性需要进行分类；n标准最好采用集体的方案标准最好采用集体的方案n方案方案n方案的寻找途径有：经验、专家、头脑风暴、行业状况方案的寻找途径有：经验、专家、头脑风暴、行业状况n风险评估风险评估n两种方式：概率（两种方式：概率（P），影响程度（），影响程度（I）n决策的标准是决策制定中的核心决策的标准是决策制定中的核心决策制定流程决策制定流程描述决描述决策目的策目的设定决设定决策标准策标准找出选找出选择方案择方案风险评风险评估估描述描述决策决策目的目的设定设定决策决策标准标准区分和区分和分析决分析决策标准策标准为期望为期望要素设要素设定权重定权重找出和找出和比较选比较选择方案择方案预测并预测并评估风评估风险险制定平制定平衡性的衡性的决策决策基础性基础性制定决制定决策策结构性结构性一些注意事项一些注意事项一些注意事项一些注意事项n设定决策标准设定决策标准n限制条件不要太多，不宜超过限制条件不要太多，不宜超过3条条n限制条件可以按照限制条件可以按照“谁负责谁说了算谁负责谁说了算”来选择来选择n限制条件是刚性的，一定要达到限制条件是刚性的，一定要达到n期望要素则需要设定一定的权重期望要素则需要设定一定的权重n如何打权重如何打权重n一般采用一般采用10分制；分制；n确定一个最重要的，打确定一个最重要的，打10分，将其它要素与之比较，不建议差距太小分，将其它要素与之比较，不建议差距太小n1档档10分，分，2档档79分，分，3档档56分，分，4档档34分，分，5档档12分分n如果打分相差比较小，则需要评估风险，来确定最终方案；如果差距很大，如果打分相差比较小，则需要评估风险，来确定最终方案；如果差距很大，则选择得分高的则选择得分高的n标准是动态的，当我们从某一个被选方案中获得新信息，则可以更新标准标准是动态的，当我们从某一个被选方案中获得新信息，则可以更新标准一些注意事项一些注意事项一些注意事项一些注意事项n那些需要评估那些需要评估n刚刚符合约束条件刚刚符合约束条件n期望要素的积分很低期望要素的积分很低n对某一备选方案掌握了新的信息对某一备选方案掌握了新的信息n风险评估风险评估n水平分为：水平分为：L,M,H。决策制定工作表3.4 计划分析计划分析n目的目的n制定重点突出的计划目标和行动措施制定重点突出的计划目标和行动措施n针对每一步骤设定相应的标准并评估前咋的问题或机遇针对每一步骤设定相应的标准并评估前咋的问题或机遇n针对潜在问题和机会的可能性原因，制定预防性措施或促进性措施针对潜在问题和机会的可能性原因，制定预防性措施或促进性措施n制定应急性和利用性措施制定应急性和利用性措施n设定并实施快速反应机制，以便我们能在适当的时候采取适当的措施设定并实施快速反应机制，以便我们能在适当的时候采取适当的措施计划分析的流程计划分析的流程描述计划描述计划目标目标找出潜在找出潜在问题问题采取预防采取预防性措施性措施制定后备制定后备措施措施描述描述计划计划目标目标制定制定行动行动计划计划选择选择关键关键环节环节找出并评找出并评估潜在问估潜在问题题/机会机会找出可找出可能性原能性原因因制定并采制定并采取预防性取预防性/促进性措促进性措施施制定应急制定应急性性/利用性利用性措施措施基础性基础性结构性结构性设立设立预警预警系统系统改改进进计计划划n描述计划目标描述计划目标n应尽量具体：应尽量具体：What,When,Wheren制定行动计划制定行动计划n按照时间排序，一定要有时限和责任人按照时间排序，一定要有时限和责任人n脑力激荡脑力激荡甘特图甘特图波特图波特图n选择关键的环节选择关键的环节n时间紧时间紧n任务复杂任务复杂/困难；困难；n新的和不熟悉的工作内容新的和不熟悉的工作内容n职责重复职责重复/无人负责的无人负责的n对于成本或其他步骤有重大影响的对于成本或其他步骤有重大影响的n二八法则：二八法则：20%的关键步骤决定了的关键步骤决定了80%的实施效果的实施效果n明确可能性的原因，我们一般采用鱼骨图等方法进行分析明确可能性的原因，我们一般采用鱼骨图等方法进行分析n预防不了的措施一定要有应急性措施预防不了的措施一定要有应急性措施n预警系统是指如何识别即将发生问题或机会之前的预警系统是指如何识别即将发生问题或机会之前的“征兆征兆”。n我们一般采用过程检测的方式我们一般采用过程检测的方式n改进计划是指将预防措施中的关键部分更新入行动计划中去。改进计划是指将预防措施中的关键部分更新入行动计划中去。问题问题机会机会之前之前预防性措施预防性措施 降低发生概率降低发生概率促进性措施促进性措施 增强可能性增强可能性之后之后应急性措施应急性措施 降低影响程度降低影响程度利用性措施利用性措施 提高效能提高效能计划分析工作表：便于自己和下属的自我管理计划分析工作表：便于自己和下属的自我管理理性思维工具总结理性思维工具总结情景分析情景分析n目的和作用目的和作用弄清事实、把握主要事项弄清事实、把握主要事项n核心核心牛眼分析法牛眼分析法n流程：流程：Page12原因分析原因分析n目的和作用目的和作用排除原因，便于检验排除原因，便于检验n核心核心比较的方法比较的方法n流程：流程：Page16决策制定决策制定n目的和作用目的和作用均衡决策、减少个人偏见均衡决策、减少个人偏见n核心核心标准标准n流程：流程：Page21计划分析计划分析n目的和作用目的和作用落实方案、培养下属的自我管理落实方案、培养下属的自我管理能力能力n核心核心预防和应急措施预防和应急措施n流程：流程：Page26四个理性思维工具对应的表格模板四个理性思维工具对应的表格模板四个理性思维工具对应的表格模板四个理性思维工具对应的表格模板此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢