绩效评估的实践（HPI）：HR专业人员如何推动员工绩效成长-学员讲义.ppt

绩效绩效评估的实践（评估的实践（HPIHPI）：HRHR专业人员如何推动员工绩效成长专业人员如何推动员工绩效成长1本次本次课程的学程的学习目目标v了解了解绩效效评估目前面估目前面临的的处境及存在的境及存在的问题v认识绩效效评估估对于企于企业和和员工的意工的意义v树立正确的人立正确的人员绩效效评估估观念念v掌握建立掌握建立绩效效评估系估系统的的胜任能力任能力v学会学会HPI核心核心观点与点与方法方法2今天分享的内容今天分享的内容l开开题案例：天变了题案例：天变了-某企业某企业HRHR总监实施绩效总监实施绩效的的心得（心得（0.50.5小时）小时）l深度研讨：为什么绩效管理是深度研讨：为什么绩效管理是HRHR挥不去的痛挥不去的痛？（？（0.50.5小时）小时）l单元单元一：认识绩效评估的真正面目（一：认识绩效评估的真正面目（2 2小时）小时）p影响员工绩效的要素p绩效评估与企业发展的关系p绩效管理要解决的核心问题p讨论：为什么我们需要对员工进行绩效管理p以改进与成长为核心的绩效管理新模式l单元二：塑造建立绩效评估系统的胜任能力单元二：塑造建立绩效评估系统的胜任能力（2 2小时）小时）pHPI新模型：从变动推动者到绩效顾问pHR在绩效评估系统中的角色pHR应具备的绩效评估变革的五大胜任素质pHR成为绩效咨询顾问的三个关键技术p引导员工绩效改进与成长的整体路径l单元三：成功推动绩效管理（单元三：成功推动绩效管理（2 2小时）小时）p如何实施绩效评估系统的变革：思路与方法p绩效管理的整体框架p绩效改进与提升的推动步骤p绩效管理推行的“1-2-3”法则p绩效管理推动HR的“八个必杀技巧”p案例深度研讨：两家公司的绩效管理如何做？3案例研案例研讨：天：天变了了-某企某企业HR总监实施施绩效的心效的心得得v某公司的某公司的总经理老王在学理老王在学习完相关的完相关的MBA课程后，感程后，感觉到到绩效效评估是一个估是一个比比较有效的管理有效的管理员工的方法，可以有效地提高公司内部各个部工的方法，可以有效地提高公司内部各个部门中中间的的协调，同，同时也可以有效地将公司的也可以有效地将公司的总目目标层层分解到分解到业务部部门和和职能部能部门，并能并能够分解到每个分解到每个员工手里。工手里。v此外，老王此外，老王还在班上听同学介在班上听同学介绍了他了他们公司采用公司采用360度度评估的估的经验，感，感觉到采用多到采用多维主体的主体的评估方法的确可以估方法的确可以让大家彼此之大家彼此之间都能互相督促，也可都能互相督促，也可以使得中以使得中层管理人管理人员的的权力受到一定程度上的制力受到一定程度上的制约。v老王在公司的高老王在公司的高层管理会管理会议上就与大家上就与大家说，公司今后一段，公司今后一段时间里要加里要加强绩效考核，各个效考核，各个单位都要支持公司人力位都要支持公司人力资源管理部源管理部门，要配合他，要配合他们做好公司做好公司的的绩效考核。效考核。v人力人力资源部的人事源部的人事经理柯理柯经理及其理及其手下手下则被老王委以重任，要求在一个月被老王委以重任，要求在一个月时间内拿出整套的人力内拿出整套的人力资源方案，源方案，为了保了保证他他们能能够有理有理论指指导，老王将，老王将自己的上自己的上课讲义和笔和笔记以及教材都拿出来，以及教材都拿出来，让人力人力资源管理部好好学源管理部好好学习，争取做得更加科学。同争取做得更加科学。同时还吩咐，要人力吩咐，要人力资源部注意学源部注意学习新理新理论，市面上，市面上有什么最好的有什么最好的绩效效评估方面的估方面的优点都要尽可能吸收到自己公司里，要尽量点都要尽可能吸收到自己公司里，要尽量多元多元评估，要尽量量化，要尽量做得仔估，要尽量量化，要尽量做得仔细。4v柯柯经理很理很受鼓舞也很受启受鼓舞也很受启发，连夜夜组织人力人力资源部的全体同仁开会。会上源部的全体同仁开会。会上大家都很激大家都很激动，觉得人力得人力资源部源部总算有机会，都算有机会，都觉得要抓住机会，在全公得要抓住机会，在全公司面前要好好表司面前要好好表现表表现。v于是，大家很快就做了一个工作于是，大家很快就做了一个工作计划，并划，并进行了合理的分工行了合理的分工。柯。柯经理理们觉得得还是是应该一个部一个部门一个部一个部门的来做的来做绩效效标准，要在科学分工的基准，要在科学分工的基础上，上，为每个每个岗位确定位确定职责和和标准，每个准，每个岗位都有一套定量和定性相位都有一套定量和定性相结合的合的绩效效标准，然后再根据多准，然后再根据多维评估主体的方法来估主体的方法来设计相关的相关的评估主体。估主体。v任任务明确后，大家就开始明确后，大家就开始热情高情高涨地地进行相关的工作分析和行相关的工作分析和岗位位职责编写写工作，并根据相关的工作，并根据相关的绩效效标准的制准的制订方法做了很多工作。方法做了很多工作。经过20天的天的奋斗，斗，终于一套看上去很科学的于一套看上去很科学的绩效效评估体系估体系设计出来了，最出来了，最让他他们自己开自己开心的是，人力心的是，人力资源管理源管理书上流行的思想他上流行的思想他们都体都体现了。了。v将将这套套绩效效评估系估系统提交提交给老王老王总经理，他非常高理，他非常高兴，觉得自己的下属真得自己的下属真的没有辜的没有辜负自己的希望，自己的希望，还是做出了很像是做出了很像样的管理系的管理系统。下次有机会，一。下次有机会，一定要在自己的老定要在自己的老师和同学面前好好地和同学面前好好地讲讲自己公司的自己公司的绩效管理，看来自己效管理，看来自己和自己公司都是能和自己公司都是能够与与时俱俱进的。的。5案例研案例研讨：天：天变了了-某企某企业HR总监实施施绩效的心效的心得得v于是，很快王于是，很快王总经理就同意了理就同意了该套方案，并套方案，并要求柯要求柯经理将理将方案印方案印发给其他其他的几位副的几位副总经理，王理，王总还是是与柯与柯经理商量理商量最重要的是最重要的是营销副副总经理和生理和生产副副总经理，理，要柯要柯经理理亲自自送去。送去。v柯柯经理根据理根据总经理的吩咐去理的吩咐去给两位重要的人物送材料，两位重要的人物送材料，本来柯本来柯经理理认为，这件事情不件事情不应该很困很困难，自己是在帮他，自己是在帮他们做好管理工作，是做了一件好事做好管理工作，是做了一件好事情，情，这些副些副总经理是会感理是会感谢自己的。但是，到了自己的。但是，到了营销副副总经理理办公室公室，柯，柯经理一理一进门就感就感觉到不太到不太对劲。v营销副副总经理，首先就是理，首先就是跟柯跟柯经理大理大讲特特讲营销工作的重要性，自己在公工作的重要性，自己在公司的司的营销管理系管理系统中所做的几件大事，而且一个中所做的几件大事，而且一个劲地地问柯柯经理知道理知道不知道，不知道，说实在在话，柯，柯经理真的理真的是不知道是不知道这些大事情，原来与些大事情，原来与营销相关的事情都是相关的事情都是这位副位副总经理理亲自来做的，自来做的，长期以来都是期以来都是营销队伍自成一个体系的，自己伍自成一个体系的，自己虽然是公司的人力然是公司的人力资源源经理，也只是帮他理，也只是帮他们办办工工资手手续和保和保险手手续，很，很长一段一段时间人力人力资源部要求各个源部要求各个销售大区售大区经理往人力理往人力资源部源部报员工名册和工名册和薪薪资情况，情况，这些大区些大区经理都以已理都以已经报给了公司了公司营销部部门为由拒由拒绝。v而到了生而到了生产副副总经理理处，则遇到了一个遇到了一个软钉子，生子，生产副副总经理理说，既然你，既然你们这么么专业，就不需要，就不需要给我看了，我看你我看了，我看你们可以直接将可以直接将这套方法下套方法下发到所到所有有车间，反正，反正车间主任和工人都听你主任和工人都听你们的。的。6案例研案例研讨：天：天变了了-某企某企业HR总监实施施绩效的心效的心得得v柯柯经理理虽然然遇到了一些阻力，但是遇到了一些阻力，但是觉得自己的同事得自己的同事们的努力不能白的努力不能白费，他，他觉得只要有得只要有总经理的支持，理的支持，绩效效评估系估系统是能是能够得到得到贯彻的。但是，必的。但是，必须加快加快进程，否程，否则阻力可能会越来越多，比如阻力可能会越来越多，比如说，人，人们从从营销副副总经理理和生和生产副副总经理理处听到什么听到什么风声，到声，到时候反候反对的就会多起来。于是的就会多起来。于是，柯，柯经理理连夜夜就加班将相关情况向就加班将相关情况向总经理理报告告，柯，柯经理建理建议总经理就直接理就直接签发了，或者直接在公司的高了，或者直接在公司的高层会会议上直接宣布此方案通上直接宣布此方案通过并并执行了。行了。v柯柯经理理还在在电话里特里特别强调现在公司里管理制度有些松弛，而在公司里管理制度有些松弛，而 绩效管理效管理则是加是加强管理的最好管理的最好办法，法，应该早出台。并与早出台。并与总经理理讨论起同城的起同城的竞争争对手已手已经开始推行他开始推行他们公司的公司的绩效效评估方案了，我估方案了，我们在在这个方面也是不个方面也是不能落后的。能落后的。经过两个人的两个人的讨论，总经理理同意柯同意柯经理他理他们在征集到两位副在征集到两位副总经理的相关意理的相关意见后，就可以在公司里推行后，就可以在公司里推行该绩效效评估制度了。估制度了。v柯柯经理就理就开始一开始一连几天催那两位副几天催那两位副总经理，两位只好理，两位只好同意柯同意柯经理他理他们的的绩效考核系效考核系统。7案例研案例研讨：天：天变了了-某企某企业HR总监实施施绩效的心效的心得得v柯柯经理于是理于是就开始在公司内部开就开始在公司内部开办关于关于绩效考核的培效考核的培训班，然后就布置人班，然后就布置人力力资源部的同事到各个源部的同事到各个业务部部门推广。但是，就在推广的推广。但是，就在推广的过程，各个程，各个业务部部门都都纷纷表示表示这些些绩效考核系效考核系统太脱离太脱离实际了，很了，很难推行，推行，员工的意工的意见很大。而去推广的人力很大。而去推广的人力资源部的工作人源部的工作人员也看得出也看得出业务部部门很敷衍他很敷衍他们。眼看着自己花眼看着自己花费了很多心血的了很多心血的项目没有响目没有响应，柯，柯经理决定理决定要努力拯求，要努力拯求，联系老王系老王总经理理寻找支持。但是，找支持。但是，令柯令柯经理理难受受的是，老王的是，老王总经理理觉得得绩效效考核的考核的时机机还不成熟，特不成熟，特别是高是高层管理人管理人员之之间还没有形成一致的意没有形成一致的意见。总经理理说，不能因，不能因为绩效考核使得公司的效考核使得公司的销售售业务下降，下降，产品品质量下降，量下降，最好最好缓缓再再说。或者柯或者柯经理他理他们的人力的人力资源部要尽快想到一个完善的源部要尽快想到一个完善的办法，法，反正不能因反正不能因为人事制度的改革，挫人事制度的改革，挫伤干活的人的干活的人的积极性。从极性。从总经理理办公室公室出来出来，柯，柯经理感理感觉到到工作工作环境境变了。了。8案例研案例研讨：天：天变了了-某企某企业HR总监实施施绩效的心效的心得得认识绩效评估的真面目认识绩效评估的真面目9影响影响员工工作工工作绩效的要素效的要素技 能环 境机 会绩绩 效效内因外因努 力10 要要让员工把工作做好，有三工把工作做好，有三项重要因素：重要因素：通过绩效的管理通过绩效的管理让员工变得真正让员工变得真正具有执行力，并具有执行力，并且成为团队的活且成为团队的活跃因子，融入你跃因子，融入你所创建的企业文所创建的企业文化化员工的绩效表现，会直接反映在他的薪酬、员工的绩效表现，会直接反映在他的薪酬、奖金奖金 与升迁机会上。与升迁机会上。（企业文化与其（企业文化与其激励作用）激励作用）员工必须适时获得主管对他工作表员工必须适时获得主管对他工作表现的反馈现的反馈。在遭遇困难时，主管能在遭遇困难时，主管能及时给予协助和辅导。及时给予协助和辅导。（团队行为（团队行为及其效果）及其效果）员工必须清楚知道其工作任务，与员工必须清楚知道其工作任务，与主管对他主管对他 的期待是什么？的期待是什么？（个人（个人绩效反馈）绩效反馈）11员工工作工工作绩效模型效模型v绩效是技能、努力、机会与环境的变量绩效是技能、努力、机会与环境的变量vP=P=（SMOESMOE）p技能：完成任务的能力和水平p努力：工作积极性-主导需要、价值观等p机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素p环境：组织内部的客观环境，如基本设施、组 织结构、组织文化、任务性质、领导风格与监控方式等12绩效投入效投入-产出机制出机制13什么是什么是绩效管理效管理v绩效是指具有一定效是指具有一定素素质的的员工工围绕职位的位的应负责任任所达到的所达到的阶段性段性结果果以及在达到以及在达到过程中的行程中的行为表表现。v所所谓绩效管理是指管理者与效管理是指管理者与员工之工之间在目在目标与如何与如何实现目目标上所上所达成共达成共识的的过程程，以及增，以及增强员工成功工成功地达到目地达到目标的管理方法以及促的管理方法以及促进和和协助助员工工取得取得优异异绩效的管理效的管理过程程。v绩效管理的目的在于提高效管理的目的在于提高员工的能力和素工的能力和素质，改，改进与提高公司与提高公司绩效水平。效水平。通通过绩效管理能效管理能够达到的目达到的目标1.落落实目目标3.规范范员工行工行为4.促促进沟通机沟通机制形成制形成5.提供提供高高层决决策依据策依据2.提升提升企企业素素质绩效管理的基本效管理的基本问题如何衡量如何衡量员工的工的实际付出以及付出以及这种付出的种付出的效果？效果？如何通如何通过衡量衡量绩效，效，找到提高找到提高员工能力和工能力和忠忠诚的方法？的方法？如何通如何通过绩效管理，效管理，找到找到组织资源（人力源（人力资源和源和财务资源等）源等）配置的有效方式？配置的有效方式？16 影响企影响企业绩效的重要因素效的重要因素战略与组战略与组织结构织结构外部环境外部环境与法律框与法律框架架企业文企业文化与价化与价值观值观岗岗-人人-事匹配事匹配绩效薪酬绩效薪酬福利反馈福利反馈模式模式产品的产品的需求与需求与竞争水竞争水平平内控流程内控流程与沟通与沟通 机制机制17 做好做好绩效管理能效管理能给我我们带来什么？来什么？个人个人-团队团队-组织的不断成长与进步组织的不断成长与进步对所有者的价值对所有者的价值能帮我认清工作目标，找准方向，帮我很好地提高绩效和能力，促进个人发展。对主管的价值对主管的价值对员工的价值对员工的价值能帮我提升组织绩效，同时通过实施能帮我提高管理效率和技能。有利于公司落实经营战略，提升公司的战略执行力。18案例：案例：为什么什么绩效管理起到反作用效管理起到反作用v某公司某公司的的总经理最近理最近很郁很郁闷，前段，前段时间根据根据销售人售人员月度考核体系模糊的月度考核体系模糊的缺点，人力缺点，人力资源部源部牵头对其其进行了重新行了重新设计，没想到，没想到这个被寄予厚望的新个被寄予厚望的新体系体系实施后事与愿施后事与愿违，产生了一些令人担生了一些令人担忧的的现象。象。v公司的公司的传统做法是，由部做法是，由部门自主确定自主确定销售目售目标，月底按，月底按销量的一定比例提量的一定比例提取取奖金到部金到部门，由部，由部门主管主管进行分配。按照流行的行分配。按照流行的绩效考核效考核观点，点，这种基种基于部于部门主管主主管主观判断的判断的奖金分配方式，金分配方式，对员工的激励性不足。工的激励性不足。为了促了促进销售人售人员的的积极性，人力极性，人力资源部将源部将销售人售人员销售目售目标达成率与达成率与奖金系数挂金系数挂钩，设置了置了阶梯式的梯式的奖励机制。励机制。v没想到，政策没想到，政策实施后却出施后却出现了了这样的情况：由于的情况：由于销售目售目标比比较有挑有挑战性，性，部分部分销售人售人员不再把注意力完全放在不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率售上，而是将自己每月的达成率“精确精确”地控制在地控制在80-81，以保，以保证每个月的达成率都能超每个月的达成率都能超过80%。v更令人更令人头疼的是，新政策疼的是，新政策实施后，公司的氛施后，公司的氛围发生了微妙的生了微妙的变化。在化。在这之之前，前，虽然没有然没有奖励机制的励机制的牵引，但各部引，但各部门除除销量目量目标外，外，还会在重点会在重点产品品销售等方面主售等方面主动确定一些确定一些“不可能完成的任不可能完成的任务”，自己确定挑，自己确定挑战目目标，公司，公司积极向上的氛极向上的氛围非常非常浓厚。厚。实施目施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放效考核之后，很多人开始把精力放在就在就销售目售目标与公司与公司讨价价还价上，反而失去了之前的价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛取精神，公司氛围的的变化令人担化令人担忧。19绩效效评估活估活动应该关注的重点关注的重点v个人特征个人特征v工作行为工作行为v工作结果工作结果个人特征个人特征工作行为工作行为工作结果工作结果绩效的演变过程评估的发展过程绩效管理的内容（子系效管理的内容（子系统）绩效效评估估活活动个人个人发展展和自我学和自我学习教教练指指导和咨和咨询纪律律处分分（纪律律约束）束）以改进和成长为核心的绩效管理以改进和成长为核心的绩效管理合格PlanCheckDoAction改进PlanCheckDoAction持续改进PlanCheckDoAction让改进和成长成为企业的主体文化核心让改进和成长成为企业的主体文化核心再改进PlanCheckDoAction22 Step 1Step 2Step 3 通过甄选和淘汰选择适当的员工 让员工达到合格绩效水平并给予超过其表现水平的薪酬与福利 对员工的绩效改进和提升进行评估并帮助其改变奖励那些进步得更多的员工并塑立榜样 当员工改进得越多其成长就愈快，在这个过程中对企业的回报亦然对员工进行累加递进式薪酬和福利的反馈累累进递加式的薪酬与福利反加式的薪酬与福利反馈模式模式对于员工而言，可能更多更直接地体现在金对于员工而言，可能更多更直接地体现在金钱回报上，但成长与金钱不是矛盾的，领导钱回报上，但成长与金钱不是矛盾的，领导者要很好地驾驭两者的关系来促进员工的者要很好地驾驭两者的关系来促进员工的“整体成长整体成长”。23计划计划计划计划反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通员工员工员工员工 主管主管主管主管反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通辅导辅导辅导辅导反馈求助反馈求助反馈求助反馈求助员工员工员工员工 主管主管主管主管反馈指导反馈指导反馈指导反馈指导检查检查检查检查反馈说明反馈说明反馈说明反馈说明员工员工员工员工 主管主管主管主管反馈纠正反馈纠正反馈纠正反馈纠正改进改进改进改进反馈改进反馈改进反馈改进反馈改进员工员工员工员工 主管主管主管主管反馈鼓励反馈鼓励反馈鼓励反馈鼓励全过程沟通全过程沟通全过程沟通全过程沟通而持续有效的沟通则是其中的灵魂而持续有效的沟通则是其中的灵魂24塑造建立绩效评估系统的塑造建立绩效评估系统的胜任能力胜任能力25事事实：绩效效评估面估面临的争的争论v反反对的理由的理由p绩效评估不符合团队合作和伙伴关系为导向的文化；p不能促进评估者和被评估者之间的诚实对话和意见反馈；将薪酬与个人发展联系起来，破坏了这个过程；p将评估结果与加薪和其他人事决定联系起来，加剧了评估者和被评估者之间的政治因素；事事实：绩效效评估面估面临的争的争论v反反对的理由的理由p人力资源仅仅是负责制订政策、裁定结果，收集文件，而不是提供帮助。p评估往往给员工带来负面影响，而且这种影响通常会降低生产力。p员工希望而且能够完全对自己负责，评估过程最好是可以选择的，而不是强制的。p领导需要有余地来选择与员工一起工作的最有效的方法，而不是被强制要求进行指定的判断程序。p过份强调个人的问责，不利于合作的氛围。人力人力资源服源服务部部门角色定位角色定位事业伙伴变革推动者改进绩效人力资源专家领导者改变范式指引方向业务合作伙伴p不仅仅提供支持性服务（传统上认为仅如此）p作为管理伙伴，与一线经理共同承担经营业绩效 的责任；这意味着，HR管理人员：p不仅仅告诉一线经理禁止做什么；p而且与一线经理一道，制定有效解决组织或运行问题的方案；p参与企业战略规划，共同努力，促进组织使命和战略目标的实现。HR新角色和胜任素质的定义新角色和胜任素质的定义 变革推动者作为变革推动者，HR专业人员在两个层面上为组织做贡献。层面一：HR扮演高效的变革推动者p 帮助HR管理者、同行、员工理解变革的必要性p 帮助其制订计划，应对组织文化、使命、技能要求、工作安全等方面的变革p 通过培训使之富于创造性并产生积极的成果层面二：HR帮助一线经理应对变革中的问题p 帮助员工获得适当的专业技能p 为员工提供新体制的培训p 调整薪酬策略以满足变革过程中的工作需要HR新角色和新角色和胜任胜任素质的定义素质的定义 领导者 HR专业人员这个角色具有其权威赋予的领导力第一、HR领导者角色p 重视绩效考评制度的原则p 重视职业道德、诚信等问题p 重视对多元性的包容，促使劳动力多元化第二、HR专业人员的独特视角，平衡两个方面p 关注员工的满意度和福利p 达成组织的要求和目标HRHR新角色和胜任素质的定义新角色和胜任素质的定义进行有效行有效绩效管理所需的效管理所需的胜任特征任特征v了解所在了解所在组织的使命和的使命和战略目略目标p包括其行业、顾客、产品或服务、制度及规范，以及衡量使命有效性的指标。p详细说明人力资源活动与成功完成组织使命之间的关系。p使用当前因素分析可能对组织使命产生的未来影响p综合案例：某公司的战略及目标确定v了解客了解客户及及组织文化文化p保持对不同文化的清醒认识，根据文化的要求提供量身定做的服务。l案例案例1：麦肯：麦肯锡在在实达的失达的失败l案例案例2：平衡：平衡计分卡在中国企分卡在中国企业推行推行进行有效行有效绩效管理所需的效管理所需的胜任特征任特征v具有具有创新才能和新才能和创造一个崇尚承担造一个崇尚承担风险的的环境的才境的才能能p考虑问题打破常规。在符合使命需要的情况下，提出超出现有政策的富有创造性的解决方法。p使用有助于创造和创新的技术。p创造一个鼓励冒险的环境。v应用用组织发展原展原则p建立有利于组织内部学习的策略。（绩效管理的目标）v将人力将人力资源管理与源管理与组织使命和使命和业务绩效挂效挂钩p理解人力资源在组织内部的角色，采用符合这一角色的行为和方法。l案例分析：研发项目的绩效的尴尬实施施绩效管理系效管理系统的的变革革访谈并了解相关需求并了解相关需求征求意征求意见审核和核和评估估现有的系有的系统广泛争取各方支持广泛争取各方支持重要的是重要的是过程和如何程和如何实施施简单的的评估要估要辅以具体的反以具体的反馈意意见根据根据岗位特点，位特点，进行特定行特定设计绩效管理是与管理效管理是与管理层合伙合伙进行的行的变革革v通通过在在组织中中实行行绩效管理，从而成效管理，从而成为绩效伙伴效伙伴v绩效效评估只是估只是绩效管理的一部分效管理的一部分v对组织现状的了解状的了解对于成功于成功进行行绩效管理效管理变革至革至关重要关重要v最最为理想的是理想的是获得企得企业高高层的的认同与同与积极支持极支持p人资部门平日的表现p对绩效管理制度的深入了解与问题的掌握，并能提出可行解决方案p外力的介入往往可收事半功倍之效v进行行绩效管理改善的效管理改善的试点是点是绝佳佳办法法保持保持变革革v成功依赖于执行和后续推动成功依赖于执行和后续推动HR部门扮演主要角色。需要在咨询、指导和倾听技巧方面对主管和经理进行培训，以及培训他们如何持续不断地管理这一进程。v评估是一个不间断的过程，质量控制十分必要评估是一个不间断的过程，质量控制十分必要通过抽查来决定具体的评估意见是否与评分一致。通过纪律要求和对可测量的预定目标的完成情况，比较评分和实际的工作绩效。通过定期对经理和员工进行问卷调查，恳请他们提供如何改进的意见和建议。绩效管理面效管理面临的挑的挑战v高高层管理者管理者对于于绩效管理的重效管理的重视程度程度v工作范工作范围的的扩大大v工作任工作任务和工作和工作职责的快速的快速变化化v目目标的多元性和目的多元性和目标的易的易变性性v长远目目标和短期目和短期目标之之间的可能的可能冲突冲突绩效管理的鼓励效管理的鼓励发展展趋势v一些一些组织通通过绩效系效系统来体来体现组织战略。略。pMBO与BSC的广泛推广与运用v更加关注更加关注顾客需求，包括客需求，包括顾客客对使命和使命和绩效管理效管理方法的建方法的建议和反和反馈。v组织出于出于预算的目的建立算的目的建立绩效管理方法，并用于效管理方法，并用于个人个人绩效管理。效管理。p政府机构的绩效管理绩效管理的鼓励效管理的鼓励发展展趋势v员工更多地以工更多地以团队的形式工作。（在的形式工作。（在绩效管理效管理过程中如何有效地程中如何有效地评价和整合价和整合团队的工作）的工作）p跨功能部门的团队如何评价来自不同部门的员工的绩效v组织开始关注开始关注胜任特征所有任特征所有员工的核心工的核心胜任特征任特征和特殊和特殊岗位位/部部门的特定的特定胜任特征以及他任特征以及他们如何体如何体现在在绩效效评估体系中。估体系中。v组织希望希望对员工的工的贡献做出献做出评价，并鼓励他价，并鼓励他们不断不断地以地以较高的水平工作。高的水平工作。绩效管理的鼓励效管理的鼓励发展展趋势v把把组织的目的目标和使命与和使命与员工的工的绩效、成就效、成就联系起来。系起来。通通过确定确定组织的广的广义目目标，在，在绩效管理框架中把效管理框架中把这一目一目标与个人目与个人目标联系起来，有利于促系起来，有利于促进重重视评价价员工成就的文化的形成。工成就的文化的形成。v可以可以给一些人事决定提供合法以的解一些人事决定提供合法以的解释，比如：晋，比如：晋升、解聘、升、解聘、调任和加薪等决定。任和加薪等决定。v使使员工和主管可以根据工和主管可以根据评估指估指标所所强调的内容，制的内容，制定定纠错计划，增加划，增加员工工绩效中表效中表现良好的内容。良好的内容。v为员工的工的职业发展提供了一个有用的工具，因展提供了一个有用的工具，因为它它给员工提供了一个看清自己工提供了一个看清自己优点和缺点的机会。点和缺点的机会。绩效管理效管理发展的三个重点展的三个重点促进组织目标与个人目标形成显著的联系加强员工的核心胜任能力并帮助组织进行能力建设促进组织文化的改善和改变未来绩效评估的重点成功推动绩效管理的思路与成功推动绩效管理的思路与关键关键42绩效管理的整体框架效管理的整体框架绩效管理系统组织体系组织体系部门岗位设置流程关系绩效专责管理组织操作体系操作体系绩效管理制度规范操作流程与细则内容体系内容体系公司部门岗位三级指标能力发展与行为指标43确定绩效管理目标 围绕目标制 定评估体系 确定评估 标准与方法 实施分析 结果运用分析组织分析组织发展战略发展战略确定与组确定与组织发展战织发展战略相适应略相适应的人力资的人力资源战略源战略确定绩效确定绩效管理目标管理目标确定组织目确定组织目标体系标体系确定绩效评确定绩效评估的内容估的内容制定绩效管制定绩效管理的组织形理的组织形式式制定绩效管制定绩效管理制度理制度确定评估确定评估评价标准评价标准确定评估确定评估具体的实具体的实施方法施方法依据评估体依据评估体系，对部门、系，对部门、员工实施评员工实施评估估评估后面谈评估后面谈交流交流分析评估结分析评估结果果部门、个人部门、个人制定绩效改制定绩效改善计划善计划运用评估结运用评估结果，制定培果，制定培训、薪酬、训、薪酬、调动、人力调动、人力资源规划资源规划建立绩效管理体系的关键流程建立绩效管理体系的关键流程44HPI人力人力资源源专业人人员的新的新视角角v公司的管理公司的管理层对人力人力资源从源从业人人员的要求是能的要求是能够通通过财务指指标来衡量人力来衡量人力资源管理效果，源管理效果，单纯为了了员工士气而模糊工士气而模糊地地进行培行培训及其它人力及其它人力资源工作的日子一去不返。源工作的日子一去不返。v公司要求公司要求员工能工能够取得工作成果及不断改取得工作成果及不断改进绩效，而效，而HPI是取得是取得员工工绩效改效改进直直观成果的一种可行方法。成果的一种可行方法。v大多数工作中的大多数工作中的问题是由是由员工所工所处的工作的工作环境引境引发的，而的，而不是不是负责工作的工作的员工本身所致。培工本身所致。培训只能弥只能弥补个人知个人知识的的缺失、提高缺失、提高职业技能或技能或纠正工作正工作态度，不能从根本上改度，不能从根本上改变员工必工必须赖以开展工作的以开展工作的环境。境。v绩效效问题的根本原因必的根本原因必须被界定和解决，然而管理者和其被界定和解决，然而管理者和其它相关部它相关部门很容易被很容易被误导，他，他们只关注只关注问题带来的后果，来的后果，而不关注而不关注产生的原因。生的原因。HPI流程模型流程模型绩效分析绩效分析变革管理变革管理评估与衡量评估与衡量原因分析原因分析解决方案解决方案实施方案实施方案分析专分析专家家方案专方案专家家变革专变革专家家评估专评估专家家绩效分析第一步：差异的效分析第一步：差异的评估估v期望的工作行期望的工作行为和和业绩工作描述工作规范行为准则绩效标准工作分析报告v实际实际的工作行的工作行为为和和业绩业绩员工档案分析（调职要求、离职原因、工作意外记录、员工申诉记录、绩效评估等）工作过期记录器材维修要求和损坏报告生产数据 缺勤报告顾客投诉管理报告和顾问报告v1）企）企业层面面p企业使命、目标、策略和文化分析p高层管理人员的支持分析p培训需求的优先顺序分析p人力资源质量和结构、职位分布分析p管理系统分析（权利结构与流程结构）p士气与满意度分析p制度与控制分析等不同不同层面的状况分析面的状况分析v2）工作）工作层面分析面分析p工作对执行人员的资格要求的准确性p工作程序的合理性和有效性分析p工作标准的合理性和可衡量性p工作过程可控性p工作中的监控与指导p工作说明书的核对等不同不同层面的状况分析面的状况分析v3）个人）个人层面面p工产生业绩与行为问题分析是最重要的分析，应考虑能力、态度和适应性等方面。p当企业产生重大工作程序调整时，需要重新进行工作分析。不同不同层面的状况分析面的状况分析绩效分析第二步：效分析第二步：绩效差异的重要性效差异的重要性v对比比较分析所确分析所确认的差异的差异进行行评估，确定改估，确定改变这些差异的重要性。些差异的重要性。p考虑改变这种差异的当前需要还是未来需要？p管理当局是否会支持这种改变？p这种改变是否会对组织的其他方面造成影响？p应该按什么顺序进行改变？p有没有资源和政策上的保证等。绩效分析第三步：培效分析第三步：培训是否是最好的方法是否是最好的方法v在很多情况下，企在很多情况下，企业各个各个层面的面的业绩问题，并非，并非是可以通是可以通过培培训来解决的，即便是，培来解决的，即便是，培训也未必也未必是最有效的方法。是最有效的方法。v例如：例如：p培训成本与绩效差异损失比较p强化制度管理可以起到培训同样的作用p培训是否需要其他方面手段的配合与支持等员工工绩效效问题的原因的原因v环境原因境原因p生产技术设备落后p工作设计有缺陷p奖酬制度缺少激励性p沟通不足p上级指导不够等v个人原因个人原因p能力原因p难以改变的个人特征 工具一：工具一：寻找找绩效差距的效差距的问题表表v需要改需要改进的工作是什么？的工作是什么？v对改改进的工作具体的期望是什么？的工作具体的期望是什么？v谁担任此担任此项工作？工作？v问题产生在哪里？生在哪里？v问题发生在什么生在什么时候？候？v问题的影响如何（程度）？的影响如何（程度）？v问题的的发展情况如何？展情况如何？v该项工作最好的工作最好的员工与最差的工与最差的员工之工之间有什么差有什么差别v该项工作可以向哪些人工作可以向哪些人进一步一步获取信息？取信息？v应当当给予什么培予什么培训或或组织支持？支持？工具二：工具二：绩效效问题原因分析表原因分析表绩效问题原因分析方向绩效问题原因分析方向可选择的解决方案可选择的解决方案1 1、个性特征不适应工作、个性特征不适应工作更换新工作或解聘更换新工作或解聘2 2、缺少知识、技能和态度、缺少知识、技能和态度给予在职培训或离岗培训给予在职培训或离岗培训3 3、缺少先进设备、工具、必要生、缺少先进设备、工具、必要生产条件产条件改进设备、提供必要工具或条件、改进设备、提供必要工具或条件、排除工作干扰排除工作干扰4 4、工作设计或标准有缺陷、工作设计或标准有缺陷重新设计工作、修正标准重新设计工作、修正标准5 5、沟通和指导不够、沟通和指导不够改善沟通、提供反馈渠道和必要的改善沟通、提供反馈渠道和必要的信息信息6 6、绩效评估方法不当、绩效评估方法不当建立测量方法、修正和或改进现有建立测量方法、修正和或改进现有方法方法7 7、激励措施、激励措施建立良好的薪酬福利制度、提供适建立良好的薪酬福利制度、提供适当的薪酬水平当的薪酬水平8 8、其它障碍、其它障碍针对情况排除障碍针对情况排除障碍2 2个前提：目标清晰、职责分明个前提：目标清晰、职责分明个前提：目标清晰、职责分明个前提：目标清晰、职责分明绩效管理的绩效管理的1-2-31-2-3法则法则1 1个核心：以个核心：以KPIKPI的落实为核心的落实为核心3 3个关键：领导、部门经理、专个关键：领导、部门经理、专业的业的HRHR绩效管理体系建立的八个效管理体系建立的八个“必必杀技巧技巧”v高高层管理者的支持管理者的支持v制定完善的制定完善的实施施计划划v广泛的宣广泛的宣传v培培训直直线部部门主管主管v做好做好组织/岗位分析位分析v梳理梳理业务流程流程v关关键绩效指效指标的建立的建立v制制订绩效制度（效制度（评估方法、估方法、实施施细则、表格模板、操作、表格模板、操作流程等）流程等）非常重要哦！非常重要哦！5758