人力资源管理方案.doc

中山市大宇建筑有限公司人力资源管理规划方案 编制：李见平指导：周洪球批准：邬小秋 2007-11-10目 录1. 人力资源管理概述32. 人力资源规划43、人事主管工作职责74、招聘工作85、新员工入司工作流程126、员工转正考核工作流程137、员工内部调动工作流程148、员工离职179、劳动合同1910、薪资制度2211、考勤管理2512、员工福利2913、绩效管理2914、奖励制度3115、违纪处分3216、培训与发展3317、职业生涯与发展3618、人事档案管理38注：本方案主体部分为（3-39）页，另40-89页为本方案附件部分。1、人力资源管理概述1.1人力资源的基本概念人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。1.2 人力资源管理的概念、目标、任务1.2.1 概念 人力资源管理可以分为宏观和微观两个层次，企业的人力资源管理主要指微观的人力资源管理，是指一个组织对其所拥有的资源进行开发和利用的管理。1.2.2 目标 1.2.2.1 建立招聘和选择系统，以便能雇佣到最适合组织需要的员工。1.2.2.2 最大限度的开发和管理公司内外的人力资源，促进公司的持续发展。1.2.2.3 留住那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工。1.2.2.4 确保公司遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策。1.2.3 任务1.2.3.1 规划：以公司总体目标为依据，在分析现有人力资源的基础上，对公司未来的人力资源供给和需求进行预测和决策。1.2.3.2 吸收：根据公司的工作需要和条件允许来招聘、选拔和录用员工的过程。1.2.3.3 保持：通过薪酬、福利和职业计划等措施激励和维持员工的工作积极性和责任心，提高员工的工作满意度。1.2.3.4 开发：通过人力资源开发和培训，提高员工的知识和技能水平，挖掘员工的潜在能力，不断提升员工的人力资本价值。1.2.3.5 考评： 通过价值评价体系及评价机制的确定，对员工的工作绩效、工作表现和思想品德等方面进行评价，使员工的贡献得到认可。1.2.3.6 调整： 为了让保持所要求达到的技能水平和良好的工作态度，以考评结果为依据，对员工进行动态的管理，如晋升、调动、奖惩、离退和解雇等。1.3 人力资源管理的主要功用1.3.1 有利于公司经营活动的顺利进行。1.3.2 有利于调动公司员工的工作积极性，提高工作效率。1.3.3 有利于开发人力资源，树立公司长期的竞争优势。 1.3.4 有利于减少劳动消耗，提高公司经济效益。2. 人力资源规划2.1人力资源规划的概念公司的人力资源规划是指公司对“未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，或是公司对人力需求与供给做出的估计”。 公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是110年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对企业人力规划具有方向指导作用。2.2 公司目前人力结构状况职能部门职务公司领导综合办质安部技术部财务室第一项目部第二项目部第三项目部第四项目部职位合计（人数）常务副总经理（级）1000000001部门经理（级）0100000001部门副经理（级）0011待定111兼6主管、栋号长、02400204113各工程师0004000004施工员、资料员、会计00302447424助理施工员、电工、仓管、预算员、文职出纳员011116614838保安员、泵车技术员、塔吊指挥、司机、厨工、杂工000001311162262部门合计（人数）1496326224235149 以上人员结构有待调整。 2.3 公司目前人员受教育程度一榄表：部门受教育程度本行业工作经历中专以下大专本科研究生博士133661010151525副总001001综合办030003财务室0200031质安部7300037000技术部4220016000第一项部233000168100第二项部184000155200第三项部3570002212520第四项部3140002210320合计1182830084491141 人员学历现状：本科学历占约5 % ;大专学历占约20% ; 中专以下学历约占75%。整体学历较偏低。 人员工作经验现状:1-3年工作经验者占55.4 %，3-6年工作经验者占33 %， 6-10年工作经验者占 8 %，10-15年工作经验者占3 %，15-25年以上者占0.6%。工作经验基本合理。2.4 重点人才的引进2.4.1引言：房地产是人才密集型产业。专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等是这一产业的特点。这些特点决定了房地产从业人员必须要具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。许多房地产企业近几年发展困难，原因固然很多，但房地产从业人员专业素质较差，企业领导对人力资源管理工作重视不够是其中最直接的原因之一。因此，可以说，人力资源是房地产业第一位战略性资源，是企业的核心竞争力。正如日本著名企业家松下幸之助在谈到人与企业成功的关系时所指出的：“如果说，现代化的生产技术和企业管理是日本企业前进的两个轮子，那么，人才便是两个轮子的轴心”。所以2008年在人事工作方面我们要做的重点是充分利用现有人力资源，善于从别的地方、优秀的同行业公司引进人才，争夺人才。2.4.2 关于人才引进。2.4.2.1企业人才引进的前提是确定人才需求。对于一个不断发展不断面临竞争与挑战的企业来说，人力资源的需求和供给的平衡不可能自动实现，必须分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。在确定人才需求的基础上，来制定对应的行动方案。2.4.2.1.1加强公司的人力资源规划，制订合理的人力资源政策。 对于公司来说，能否招到具有特殊技能的人才，受到自身人力资源政策的影响。即使在人员短缺的情况下和有其他企业同时招聘的情况下，一个能提供优厚报酬和更多晋升机会的企业将比那些待遇低的企业遇到较少的困难。在战略规划之下的人力资源政策必须适合竞争的需求，在房地产业劳动力短缺的今天，根据战略制订的人事政策，人员配置战略，必须具有吸引力、凝聚力才能招到人才。如果一个企业的员工工资待遇水平属于同行业的中上等，在其他福利培训等在同行业的条件之上，适应了当代人讲工资、讲发展、讲环境的现实条件，就能吸引更多的人才前来应聘。2.4.2.1.2开辟多渠道、全方位的人才引进途径。在招聘人才的手段方面，不仅要通过网络进行招聘，更要注重新闻媒体刊登招聘广告、参加大型人才招聘大会、职业中介机构等传统的招聘方式引进人才。我们经常会感觉到无法获取自己所需要的人才，拓宽招聘渠道可以为企业提供更多的选择，另外，在房地产业的高级人才搜罗方面，企业不仅要通过网络招聘方式来获取，更要“主动出击”，通过上门招募，或是猎头公司的途径来获取。2.5公司人才流失的管理对策2.5.1人才流失的原因 在经济体制及政治体制改革日渐深入的今天，跳槽已成为全行业的一个普遍的现象。根据调查分析，人才流失的原因主要有以下几点：2.5.1.1工作职责设计不合理、负担过重，压力大，使人难以承受。2.5.1.2对企业失去信心，员工的职业生涯计划难以实现。2.5.1.3人才竞争激烈，猎头公司的深入;2.5.2 人才流失的管理对策; 2.5.2.1确立“以人为本”的管理理念。 企业要想留住人才，首先应抛弃传统观念的影响，倡导人本主义思想，给员工营造良好的工作环境，从而使员工在思想上消除了“换一个工作环境试试”的想法。2.5.2.2规范内部管理，建立制度约束机制 企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一。因此，要营造吸引人才留住人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。2.5.2.3要培养文化凝聚力。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。2.5.2.4 确立岗位职责责任制，加大考核力度。用以解决工作职责设计不合理、负担过重，压力大，使人难以承受等管理遗留问题。2.6人力资源规划的制定2.6.1综合办根据公司2007年度经营计划制订人力资源规划指导书； 2.6.2 经副总经理审批同意后正式下发到各业务部门，作为部门2007年度人员预算的指导说明书，同时下发给各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据； 2.6.3业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，提交到综合办； 2.6.4综合办根据公司整体经营计划对各业务部门的人力资源规划进行汇总平衡，并同各业务部门沟通确认，最后报总裁办审批，并进行评审；行政部将根据人员实际情况进行整合、统一； 2.7.5行政部根据总经理评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划。3、人事主管工作职责3.1 核心职能：协助部门经理作好选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。3.2 工作职责3.3 3.2.1制度的建设与管理（协助部门经理）3.2.1.1制订公司中长期人才战略规划；3.2.1.2  制订公司人事管理制度、人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。3.2.1.3公司年度人员需求计划、确定各部门人员编制计划；3.2.1.4定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；3.2.1.5指导、协助员工做好职业生涯规划。3.2.2机构管理（协助部门经理）3.2.2.1配合相关部门，做好人才储备等方面工作；3.2.2.2公司各部门设置、合并、更名、撤销等管理；3.2.2.3制订公司部门和人员岗位职责；3.2.2.4公司高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理；3.2.3人事管理3.2.3.1 员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。3.2.3.2公司后备干部的选拔、考察、建档及培养；3.2.3.3公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理；3.2.3.4协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘；3.2.3.5提供各类人力资源数据统计及分析；3.2.3.6管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。3.2.4薪酬福利管理（协助部门经理）3.2.4.1制订并监控公司系统薪酬成本的预算；3.2.4.2核定、发放公司员工工资，核定各项目部及人事、财务人员的工资；3.2.4.3制订公司员工福利政策并管理和实施。3.2.5培训发展管理3.2.5.1公司年度培训计划的制订与实施；3.2.5.2监督、指导公司各部门及各项目部的教育培训工作；3.2.5.3 管理公司员工因公外出培训、学历教育和继续教育；3.2.5.4 制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用；3.2.5.5开发培训的人力资源和培训课程。3.2.6其他工作3.2.6.1协助部门经理制订公司员工手册；3.2.6.2定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道；3.2.6.3联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息；3.2.6.4公司人事管理信息系统建设与维护；4、招聘工作4.1 招聘目标4.1.1    通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。4.1.2 招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。 4.2招聘原则 4.2.1公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则。对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。4.2.2 所有应聘者机会均等。不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑。4.3   招聘政策和工作流程 人事主管参照制定相应政策，报公司行政部经理审核后执行。 4.3.1招聘政策  招聘工作应根据每年人力资源管理计划进行。如属计划外招聘应提出招聘理由，经公司总经理审批后方可进行。 4.3.2招聘程序 4.3.2.1招聘需求申请和批准步骤 4.3.2.1.1 各部门根据年度工作发展状况，核查本部门各职位，于每年年底根据公司下一年度的整体业务计划，拟定人力资源需求计划，报公司行政部。4.3.2.1.2 行政部根据公司年度发展计划、编制情况及各部门人力资源需求计划，制定公司的年度招聘计划。4.3.2.1.3 各部门根据实际业务需求，提出正式的员工需求申请。填写"招聘申请表" (附录)，详列拟聘职位的招聘原因、职责范围和资历要求，并报行政部审核。4.3.2.1.4招聘申请审批权限 在人员编制预算计划内和计划外招聘申请均需报公司总经理批准后方可执行。4.3.2.1.5 行政部根据招聘计划执行情况，每月同有关招聘部门就人员招聘进展状况进行沟通和协调。4.3.2.2招聘费用 招聘费用是指为达成年度招聘计划或专项招聘计划，在招聘过程中支付的直接费用。行政部应根据年度或专项招聘计划，对照以往实际费用支出情况，拟订合理的招聘费用预算，经有关部门审核，报财务主管和总经理批准执行。 4.3.2.3招聘周期 招聘周期指从行政部收到"招聘申请表"起，到拟来人员确认到岗的周期。每一职位的招聘周期一般不超过8周。有特别要求的职位，将视实际情况经用人部门与行政部协商后，适当延长或缩短招聘周期。 4.3.2.4 招聘步骤4.3.2.4.1材料收集渠道： 内部的调整、推荐 人才中介机构、猎头公司的推荐 参加招聘会报纸杂志刊登招聘广告 网络信息发布与查询  用人部门可会同行政部根据职位情况选择招聘渠道。如需刊登报纸广告，广告稿草拟后，应先由公司行政部审核，报公司领导批准后，交广告公司或报社刊登广告。行政部对应聘资料进行收集，分类，归档，按照所需岗位的职位描述做初步筛选。拟选人员一般需经过三次面谈和二次测试。面谈层次及步骤如下： 应聘职位经理或主管一般人员第一次面试人事主管/直接经理人事主管/直接主管第二次面试行政经理/用人部门副总行政经理/直接经理第三次面试公司总经理（副）总经理可自行决定需要4.3.2.4.2 用人部门根据行政部的推荐意见及有关简历材料（身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件），对初次面谈合格的人选进行二次面试和业务水平测试。4.3.2.4.3行政部收到用人部门的考核成绩、面谈意见后，对初选人员进行包括心理测评、外语、计算机等基本技能测试。4.3.2.4.4基本技能测试通过后，行政部与拟选人员预约进行第三次面谈。4.3.2.4.5经二至三次面谈后，行政部安排拟来人员进行薪资待遇面谈。4.3.2.4.6  拟来人员薪资待遇面谈后，行政部将" 应聘人员求职资料表"转用人部门签署聘用意见。用人部门同意聘用后，不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。4.3.2.4.7对经理级及以上职位应聘人员应在面试时要求其提供工作证明人，必要时还需做应聘人员背景调查，并将背景调查报告记录在应聘人员登记表上。 4.3.2.5人员录用审批权限4.3.2.5.1  公司员工的录用均由公司总经理审批；4.3.2.6聘用步骤4.3.2.6.1   拟来人员经批准聘用后，行政部负责通知其到岗上班。试用期：所有新入司员工均有三个月试用期。因工作需要免除或缩短试用期，按员工录用审批权限批准。4.3.2.6.2   迎接新员工 新员工上班的第一天，行政部向其发出“工作通知书”，同时按公司新员工管理工作流程办理有关手续。4.3.2.7    内部推荐奖励政策4.3.2.7.1职位空缺与内部招聘 当空缺职位招聘困难或超过30个工作日没有招聘到合适的人选时，由行政部招聘负责人按标准格式制作内部空缺职位（附录），在公司公告栏向员工发布通知。4.3.2.7.2 推荐方法 员工根据内部空缺职位所列的主要工作职责及规定的任职资格，向行政部推荐候选人，并将候选人的个人简历、身份证、学历证书及相关证件的复印件提交行政部招聘负责人，同时在简历上注明推荐人的姓名、部门和分机号码。行政部负责将结果通知推荐人。4.3.2.7.3 推荐成功和奖励办法  4.3.2.7.3.1 如员工推荐的候选人不符合空缺职位要求，推荐人不享受任何奖励。  4.3.2.7.3.2 如员工推荐的候选人符合空缺职位的要求，且已通过最终面试，但没有被公司录用，推荐人将获得通报表扬，并给予纪念品。 4.3.2.7.3.3如果员工推荐的候选人被公司录用并顺利经过试用期成为正式员工，推荐人可获得通报表扬和相应的纪念品。4.3.2.7.4     除外情况 本奖励政策不适用于以下情况： 推荐人为被推荐人的直接或间接主管；行政部的工作人员。推荐人领取奖励时要填写推荐奖励领取记录（附录） 绘制组织结构图，为各职位做工作说明，制定当年公司人员编制计划流程图： 行政部与各部门协作定期进行职位需求分析 外部选聘：  根据职位选择成本有效的招聘渠道 获得简历，行政部对简历进行分类 行政部与应聘人联系，确认上班时间行政部协调部门、个人谈定薪酬、职级，并按管理权限进行聘用审批（审批权限见附录）  未通过者，进入人才库，以备查询重要岗位人员由行政部组织进行心理、技能测评          重要岗位人员由总经理进行第三轮面试应聘人填写求职登记表（见附录2），行政部对应聘者进行背景调查通过者由部门经理进行第二轮面试，填写面试评估表行政部根据职位情况安排纸笔测试，填写面试评估表。（见附录3）常规职位由行政部筛选简历，并进行第一轮面试 专业职位由部门筛选简历，并由经理级人员做第一轮面试在公司内部登出招聘信息，在公司内部招聘，人员调动、调整按权限批准招聘（附录）用人部门填写招聘申请表（附录1），申请招聘5  新员工入司工作流程 51目标5.1.1 将新员工顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中。员工被录用初期通常是最重要的时期，正是在这个时期员工形成了工作态度、工作习惯，并为将来的工作效率打下基础；5.1.2向新员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事，使其消除对新环境的陌生感，尽快进入工作角色；5.1.3  在试用期内对新员工工作的跟进与评估，为转正提供依据。（二）入职手续填写员工档案表、出具与原单位终止劳动合同证明记录员工职业发展规划阅读员工手册介绍相关人员通知公司按照新员工入职手续清单（见附录4）办理入职手续更新员工通讯录流程图：（一）、新员工进入前公司总经理/行政经理/人事主管签署录用决定签订工作通知书确认座位、电话告知新员工报到时带照片与毕业证书原件确认上班时间并通知相关部门经理（三）部门办理部分部门负责人带领参观部门介绍部门人员直接经理介绍岗位职责，说明工作（四）入职培训公司介绍各项制度业务基础知识公司发展历程公司文化与理念（五）满月跟进（六）转正评估 5.2  行政部在新员工进入前5.2.1    应聘人员的录用决定由总经理签署后，行政部负责通知员工报到。5.2.2     新员工报到日，行政部根据新员工入职手续清单（见附录4）为其办理相关事项。5.2.3   由其所在部门直接负责人确认其座位，部门经理/副总确认其职位。5.2.4通知新员工报到时应提交：1寸彩照2张；毕业证书、学位证书、职称证书、身份证原件及复印件。5.3行政部办理入职手续5.3.1   填写员工档案登记表（附录5）。5.3.2 签订新员工工作通知书（附录6），发放向新员工介绍公司情况及管理制度的员工手册，使其具备基本公司工作知识，要求其通过公司内部网络了解进一步情况。5.3.3  按照新员工入职手续清单逐项办理入职手续。5.3.4  向新员工介绍管理层。5.3.5 带新员工到部门，介绍给部门经理。5.3.6将新员工的情况通过内部网和发放新员工通知单（附录7）向全公司公告。5.3.7 更新员工通讯录。5.4      由部门办理部分5.4.1 行政部带新员工到部门后，由部门安排参观部门，并介绍部门人员及其他部门相关人员。5.4.2       由直接经理向新员工介绍其岗位职责与工作说明。5.4.3 部门应在例会上向大家介绍新员工并表示欢迎。5.5 入职培训5.5.1 由行政部定期组织新员工培训，培训内容包括：公司介绍、公司各项制度、业务基础知识知识等。5.5.2 不定期举行由公司管理层进行的公司发展历程、公司文化、各部门职能与关系等方面的培训等。5.6满月跟进新员工入职满一个月左右时，由行政部对其进行跟进。形式：面谈。内容：主要了解其直接主管对其工作的评价；新员工对工作、直接主管、公司等各方面的看法。具体见：满月跟进记录（附录8）5.7 转正评估新员工工作满三个月时，由行政部安排进行转正评估。员工对自己在试用期内的工作进行自评，由直接主管对其进行评估。直接主管的评估结果将对该员工的转正起到决定性的作用。详见转正考核流程。  6、员工转正考核工作流程6.1目标：6.1.1  转正是对员工的一次工作评估的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分。6.1.2    转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。6.1.3一般员工的转正由用人部门和行政部门等进行审批并办理有关手续。  流程图：每月1日，行政部提供转正名单给相关人员及其经理2日前，被考核人根据员工转正考核表（附录9）自评，并写评语4日前，被考核人将员工转正考核表交直接主管/经理，由直接主管/经理考核并写评语。直接主管/经理在考评时要与该员工进行面谈，其考核意见应得到员工的认可，未经认可的意见由部门副总协调7日前，部门副总/经理根据员工及其直接经理的意见，确定考核结果，填写转正、调薪申请表（附录10），并报行政部/总经理批准考核不合格，延长试用期或终止试用 20日前，行政部根据部门副总/经理及公司领导意见，给被考核人出具转正通知单（附录11），重要的职位变化同时在全公司范围内以内部公文的形式通告7、 员工内部调动工作流程7.1工作目标  7.1.1  通过人事调整，合理使用组织的人力资源。7.1.2 达到工作与人力资源的最佳匹配，使人尽其才，提高工作绩效和工作满意度。7.1.3 调整公司内部的人际关系和工作关系。  7.2 工作政策7.2.1员工在聘用期内，公司可对员工的岗位作出下列变动：  7.2.1.1外派根据公司有关规定和业务需要，由公司派出人选担任相关职务。  7.2.1.2调岗因组织调整或业务需要，或为符合员工工作能力和发展意向，公司可安排员工调岗。  7.2.1.3借调因业务上的需要，公司可把员工借调到其他单位。  7.2.1.4待岗当员工被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需要，经过培训仍无法达到要求时，部门可向行政部提出安排其待岗。 7.3工作程序 7.3.1 外派7.3.1.1行政部或派出部门根据任职要求选派适当人选，填制"人事变动表"(附录12)，并附"职务说明书"，报行政部审核。7.3.1.2   行政部根据"职务说明书"的要求，进行审核并提出意见，按人员聘任权限报公司领导批准。7.3.1.3   行政部向派出部门、派往的部门及拟派员工发出"内部调整通知单"(附录13)。7.3.1.4 外派人员按规定办理工作交接，按期到派往部门报到。7.3.1.5 派出部门应在外派人员任期满前30天，或根据工作实际需要，可决定外派调整方案，并报行政部。7.3.2调岗 7.3.2.1 当公司内部出现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部招聘外，亦考虑平级调岗。公司有关部门及员工本人均可提出调岗。7.3.2.2公司提出调岗的，由行政部负责协调，取得调出与调入部门经理的同意后，填制"人事变动表"和“员工异动工作评估表” (附录14)，按人员聘用权限报公司领导批准。7.3.2.3员工提出的调岗，应由本人提出书面调岗申请，填写“人事变动表”并报所在部门总监同意后，填写“员工异动工作评估表”，由行政部参照员工聘用审批程序办理。7.3.2.4 行政部向员工和有关部门发出"内部调整通知单"。 7.3.3  借调 7.3.3.1由公司或拟借调单位的管理层提出，并经行政部与有关部门协商而决定。 7.3.3.2 用人部门向行政部提出借调申请，由行政部同用人部门、调出部门及员工本人协商取得一致。7.3.3.3 用人部门或行政部填制"人事变动表"，相关部门会签后，报公司总经理批准。7.3.3.4行政部发出"内部调整通知单"。7.3.4    待岗待岗应由用人部门以书面形式提出，填写“人事变动表”，清楚说明待岗理由，交行政部，并按管理权限进行审批。同时由用人部门和行政部共同协调其工作安排，在两个星期内仍不能安排其工作的，进入离职工作流程。7.4人员内部调整的审批权限7.4.1 员工内部调整一律由公司总经理批准。    流程图： 员工或部门向行政部提出职/岗位调整申请，填写人事变动表部门负责人批准原部门负责人根据工作评估表对其进行评估HR提供以往绩效考核结果（档案中）用人部门对其进行面试部门负责人不批准面试通过，用人部门在人事变动表上签字按公司人员调动审批权限报批得到批准行政部发给员工内部调整通知。员工办理工作移交手续，行政部作公司内调动通告人事、员工所在部门、相关部门、员工共同协商撤消申请或其他面试未通过，由人事主管协调该员工的工作待岗两星期内，未能在公司内部安排该员工工作，则按离职流程办理。   8、员工离职8.1目标：8.1.1离职流程管理是为了规范公司与离职员工的多种结算活动，交接工作，以利于公司工作的延续性。8.1.2离职手续的完整可以保护公司免于陷入离职纠纷。8.1.3 公司所有人员离职均需进行离职面谈，与离职人员的面谈可以提供管理方面的改进信息和可以提高公司管理水平。 8.2审批权限8.2.1公司人员离职申请一律由公司总经理批准。8.2.2 离职申请批准后3个工作日内必须到行政部备案。收到辞职申请(附录18)或提前一个月发出解除 劳动通知书(附录15)流程图：由直接经理确定最后工作日并通知该员工于该日前往行政部办理离职手续问题解决，将离职面谈记录存放入员工档案  安排离职面谈，填写离职面谈记录表(附录16)按公司管理权限进行审批办理离职手续 本部门：资料交接工作交接应收款办公室（后勤管理）：公司物品、文件资料、电脑、电话及相关软、硬件等行政部：工资结算合同解除、档案福利关系调出财务部：（暂停工资发放，直到手续办理完毕）借款支票借款现金应发工资离职面谈记录(附录16) 离职手续单(附录17)存档存档9、劳动合同 9.1政策9.1.1 中华人民共和国劳动法。9.1.2   地方政府主管部门法规及公司现行规章制度。9.1.3 合同期限：根据公司实际满试用期员工（除特别情况）签署1年固定期限劳动合同，销售部部分人员签署半年临时性劳动合同。9.2程序9.3合同签订9.3.1公司于每月底与当月满试用期员工签定劳动合同。9.4合同变更 由于签定合同时所依据的客观情况发生重大变化或部门调整等原因，致使原合同无法履行的，经双方协商同意，可以变更原合同的相关条款。9.5合同续签 合同期限届满，劳动关系即告终止。甲乙双方经协商同意可以续订合同。双方当事人在原合同期满前三十天向对方表示续订意向。9.6  合同解除 9.6.1   有下列情形之一，甲方公司可以即时解除合同，而无须向乙方支付赔偿：· ·乙方严重违反劳动纪律或甲方规定的各项规章制度的；· ·乙方严重失职、营私舞弊，对甲方利益造成重大损失的；· ·乙方泄露甲方商业秘密，给甲方造成严重损失的；· ·乙方被司法机关追究刑事责任的；9.6.2    有下列情形之一，乙方可以即时解除合同，而无须向甲方支付赔偿：· ·    甲方以侵害乙方合法人身权利手段强迫劳动的；· ·    甲方不能按照合同规定支付劳动报酬或者提供劳动条件的；9.6.3     有下列情形之一，甲方可以解除合同，但应提前三十日以书面形式通知乙方并支付补偿金：· ·       乙方患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事甲方另行安排的工作的；· ·       劳动合同订立时依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的；· ·       甲方频临破产进行法定整顿期间，或者生产经营发生严重困难，征求过员工意见的；9.6.4  员工提出解除劳动合同：· ·     提出辞职的员工，应提前30天向所在部门递交“辞职申请表”。部门经理签署意见后，交行政部，行政部安排与辞职员工进行面谈，并作出回复。· ·     部门经理以下的辞职员工由行政部经理或人事主管，负责与员工进行面谈，并填写" 面谈记录表"；部门经理以上职级的辞职者，由行政部经理或直接主管领导面谈，并填写"面谈记录表"，报公司总经理。· ·     由辞职者持"员工离职手续清单"，到各有关部门办理交接手续，并经各有关部门负责人签字证明完成交接清理手续，行政部核实批准（部门经理以上辞职者需经公司总经理批准）。· ·     辞职者持经签批的 “辞职申请表” 和劳动合同，到行政部办理解除合同。并由行政部开具" 解除聘用关系通知书"(附录19)，由行政部和辞职者各执一份。9.7违约的经济补偿与赔偿9.7.1   公司提出解除劳动合同，公司应根据员工在公司工作年限，每满一年发给相当于员工解除劳动合同前十二个月平均工资一个月的经济补偿金，最多不超过十二个月；9.7.2员工提出解除劳动合同，员工应给予公司一定经济补偿，经济补偿金为：距合同期满每差一年(不满一年的按一年计算)按相当于员工解除劳动合同前十二个月的月平均工资一个月进行补偿，最多不超过十二个月；9.7.3 凡公司支付学费及培训费的员工必须按规定与公司签定培训服务协议，作为劳动合同的附件，员工培训服务期未满与公司解除劳动关系，除按劳动合同实施细则规定向公司赔偿违约金外，还需向公司赔偿培训费用。其计算方法是以员工培训服务期按月等分全部培训费用金额，以员工已履行的培训服务期月数递减。流程图 员工进入公司  接受岗前培训，了解合同条款及岗位职责内容   接受·试用期满后签订 劳动合同不接受，离开公司      岗位调整变动 违反合同有关条款 解除、终止合同变更劳动合同   双方协商不成，由地方 合同未到期，双方协商一致，支付合 双方协商一致劳动部门仲裁。 同到期违约金、补偿金后解除合同。   不服仲裁