预算管控的“四梁八柱”.ppt

预算管控之预算管控之“四梁八柱四梁八柱”王王 保保 平平 会计学博士会计学博士 应用经济学博士后应用经济学博士后教授级高级会计师教授级高级会计师魂系战略魂系战略命悬规律则命悬规律则情牵文化情牵文化 气通环境气通环境战战略略导导向向过过程程控控制制批批准准确确立立编编制制起起跑跑执执行行落落地地适适时时调调整整动动态态平平衡衡考考核核兑兑现现预算管理与控制的预算管理与控制的“四梁八柱四梁八柱”基于战略的预算基于战略的预算 遵从遵从规律的预算规律的预算 文化驱动的预算文化驱动的预算 环境环境融合的预算融合的预算 战略目标资源组织环境在战略指引下，预算在战略指引下，预算确保目标确保目标/环境环境/资源资源互相之间的的满足互相之间的的满足市场机会与企业资源的最佳组合市场机会与企业资源的最佳组合机会机会不确定性不确定性环境约束环境约束 资源分析资源分析资源配置资源配置第一梁：第一梁：战略（基于略（基于战略的略的预算管控）算管控）1.1.基于资源的企业战略基于资源的企业战略资源配置的优化取决于投入对象的选择和使用过程的控制资源配置的优化取决于投入对象的选择和使用过程的控制战略决定资源配置，资源配置决定企业的未来战略决定资源配置，资源配置决定企业的未来第一梁：战略（基于战略的预算管控）第一梁：战略（基于战略的预算管控）2.2.以企业战略引导资源的配置以企业战略引导资源的配置刺激性刺激性123诱惑力诱惑力战略目标战略目标实施的实施的预算功能预算功能第一梁：第一梁：战略（基于略（基于战略的略的预算管控）算管控）3.3.战略使命下预算的功能特征战略使命下预算的功能特征资源有形无形;内部外部可得?可用?组织结构分解任务(目标)的结构(水平垂直）短跑?阻塞?衰减?变异?决策(控制交流)的路径控制市场信息反馈控制控制机制与战略实施的无缝链接;对不确定性和不可预对不确定性和不可预见性的补偿见性的补偿目标/资源变动控制投入产出效应控制4.4.战略目标实施的组织路径战略目标实施的组织路径:三维观三维观第一梁：战略（基于战略的预算管控）第一梁：战略（基于战略的预算管控）业务业务业务业务AccountableAccountability组织目标为圆心的业务活动业务轨迹业务部门的报告责任基于业务部门基于业务部门报告责任的报告责任的组织组织受托报告责任受托报告责任组织目标的 实现路径 绩效评估组织目标最大化财务控制路径财务报告财务机构第一梁：战略（基于战略的预算管控）第一梁：战略（基于战略的预算管控）4.4.战略目标实施的组织路径战略目标实施的组织路径:母子观母子观组织目标分目标分目标分目标分目标分目标分目标分目标分目标分目标分目标分目标分目标分目标路径指向一、路径指向一、实现战略目标需要实现战略目标需要确定的资源配置路径确定的资源配置路径路径指向二、路径指向二、预算编制和实施必须基于预算编制和实施必须基于确定的战略目标确定的战略目标 谁制定战略谁制定战略执行战略的刚性执行战略的刚性预算变动的刚性与柔性预算变动的刚性与柔性？第一梁：第一梁：战略（基于略（基于战略的略的预算管控）算管控）4.4.预算是实现组织目标的资源路径预算是实现组织目标的资源路径基于普通法下的委托受托契约责任基于普通法下的委托受托契约责任1.管理者利益不得与公司利益冲突2.最大善意地谋求股东利益3.不得以受托关系谋取私利管理层对资源的责任管理层对资源的责任1.资源的最佳配置2.实现资源所有者的利益最大化花钱比挣钱重要！挣钱从花钱开始！控制花钱是实现挣钱的第一步！一切花钱行为都是挣钱渠道！第一梁：战略（基于战略的预算管控）第一梁：战略（基于战略的预算管控）5.5.优化资源配置是组织的法定责任优化资源配置是组织的法定责任Activity Based Budgeting (ABB)基于业务（活动）的预算基于业务（活动）的预算Dynamic动态动态On demand按需按需不要企图让事情照你希望的那样去发不要企图让事情照你希望的那样去发生，而要努力按事情发生的样子去希生，而要努力按事情发生的样子去希望，这样你才能一帆风顺望，这样你才能一帆风顺-古希腊哲学家古希腊哲学家Epictetus第二梁：规律（对接社会与人的预算）第二梁：规律（对接社会与人的预算）1.1.预算的双特征预算的双特征:动态性动态性+价值链价值链动动态态性性价值创造链：正确地做事中层以下战术管理价值创造控制链：做正确的事高层、财务机构战略管理世界上最没有效率的工作就世界上最没有效率的工作就是以最高的效率做那些没有是以最高的效率做那些没有用的事情。用的事情。-德鲁克德鲁克第二梁：规律（对接社会与人的预算）第二梁：规律（对接社会与人的预算）价价值值链链1.1.关于预算的双特征关于预算的双特征:动态性动态性+价值链价值链管理=追求最经济与适合方式实现公司目标。管理服务于战略，管理没有服务好战略，就会导致被动。第二梁：规律（对接社会与人的预算）第二梁：规律（对接社会与人的预算）2.2.天人合一的思维天人合一的思维:对接对接+闭环闭环1.收入2.利润3.现金流4.资产5.负债与净资产1.提高市场占有率2.降低员工离职率3.降低次品率4.开发供应商5.增加研发预算业务视角业务视角财务视角财务视角导向性导向性思维思维管理管理=追求最追求最经济与适合方式与适合方式实现公司目公司目标。管理服。管理服务于于战略，管理没有服略，管理没有服务好好战略，就会略，就会导致被致被动。第二梁：规律（对接社会与人的预算）第二梁：规律（对接社会与人的预算）2.2.天人合一的思维天人合一的思维:对接对接+闭环闭环整体性整体性思维思维资产资产负债负债净资产净资产现金流现金流利润利润收入收入技术与机制正在替代传统的以权威和行政命令为主的管理模式。技术导航软件让任何人都可以成为司机，打破了传统只有懂路的人才能当司机的情况；机制乘客下车后的点评会影响司机的收入，所以司机会小心翼翼地服务你，经过这种市场机制淘汰，只有能做好服务的人才能留在专车市场。长期以来，经理们非常善于做层级式管理，就是树立权威，搞差别待遇，让员工通过升职获取不同福利，迫使每个人都想要往上升，听老板的话。第二梁：规律（对接社会与人的预算）第二梁：规律（对接社会与人的预算）3.3.技术与机制技术与机制 V V 权威与命令权威与命令第二梁：规律（对接社会与人的预算）第二梁：规律（对接社会与人的预算）4.4.预算的镜子：你见过最放纵的人是什么样子？预算的镜子：你见过最放纵的人是什么样子？“我见过的最不求上进的，为现状焦虑，又没毅力践行我见过的最不求上进的，为现状焦虑，又没毅力践行决心去改变自己。三分钟热度，时常憎恶自己的不争气，决心去改变自己。三分钟热度，时常憎恶自己的不争气，坚持最多的事就是坚持不下去。坚持最多的事就是坚持不下去。上班玩手游刷淘宝，盼着下班。回家懒得做饭，就外卖，上班玩手游刷淘宝，盼着下班。回家懒得做饭，就外卖，一边葛优瘫，一边百无聊赖刷手机。一边葛优瘫，一边百无聊赖刷手机。要么坐在电脑前，不停地点击鼠标，搜寻着综艺节目和要么坐在电脑前，不停地点击鼠标，搜寻着综艺节目和热播网剧。混迹于社交网络，脸色蜡黄地对着电脑的冷热播网剧。混迹于社交网络，脸色蜡黄地对着电脑的冷光屏，但可以说上几句话的人却寥寥无几。抬起头，时光屏，但可以说上几句话的人却寥寥无几。抬起头，时钟指向十一点。一天就钟指向十一点。一天就OVEROVER了。了。他把性格交给星座，把努力交给鸡汤，然后对自己说：他把性格交给星座，把努力交给鸡汤，然后对自己说：听过许多道理，但依然过不好这一生。听过许多道理，但依然过不好这一生。他以最普通的身份埋没在人群中，却过着最最煎熬日子他以最普通的身份埋没在人群中，却过着最最煎熬日子人民的名人民的名义中中张丰毅丰毅61岁，6块腹肌却从不离身。秘腹肌却从不离身。秘诀是是烟酒不沾，每天早晨烟酒不沾，每天早晨7点起床跑步，下午必去健身房点起床跑步，下午必去健身房举铁。明星工作明星工作时常黑白常黑白颠倒，但倒，但张丰毅丰毅剧组也会每天运也会每天运动，睡，睡前抽空前抽空锻炼一下，第二天早晨也会比其他人早起半小一下，第二天早晨也会比其他人早起半小时运运动。自律帮助他在拍。自律帮助他在拍戏时保持良好的状保持良好的状态、精力充沛。上、精力充沛。上班班时认真工作，下班的好好生活。用良性的真工作，下班的好好生活。用良性的爱好来整理碎好来整理碎片化片化时间，而不是在朋友圈里随手点下无数个，而不是在朋友圈里随手点下无数个赞。有葛。有葛优瘫的工夫，不如爬起来的工夫，不如爬起来读几几页书。面面对压力，千万不要力，千万不要为逃避而放逃避而放纵自己。以放松自己。以放松为借口的借口的享享乐，只会，只会让你你产生更多的生更多的负罪感，并陷入更深罪感，并陷入更深恶性循性循环。正因大正因大脑会欺会欺骗你，所以才要以高度意志力与它你，所以才要以高度意志力与它对抗。抗。唯有自律，才使我唯有自律，才使我们与众不同，令我与众不同，令我们活得更高活得更高级。第二梁：规律（对接社会与人的预算）第二梁：规律（对接社会与人的预算）5.5.预算的镜子：极敬自律的人，都活成了什么样子预算的镜子：极敬自律的人，都活成了什么样子？第二梁：规律（对接人性的预算管控）第二梁：规律（对接人性的预算管控）6.6.关于人的行为特征关于人的行为特征 人人的的两两面面性性一一对小夫妻感情不小夫妻感情不错，但妻仍不放心丈夫忠，但妻仍不放心丈夫忠诚度，度，让自己自己闺蜜出蜜出马，考，考验丈夫花心丈夫花心吗？中秋之夜，妻？中秋之夜，妻“出差出差”在外，在外，闺蜜蜜“偶遇偶遇”丈夫，双双中招，睡到了同丈夫，双双中招，睡到了同一一张床上。床上。结果是夫妻离异。果是夫妻离异。一房地一房地产老板，老板，为奖赏部下忠部下忠诚，让部下在小区任部下在小区任选一套。部下就要了一套。部下就要了120方大套，老板不爽了。本以方大套，老板不爽了。本以为会自会自觉选择一个一个80方小套，方小套，“没想到他没想到他这么么贪”。便改便改变主意而送小套。部下心主意而送小套。部下心怀不不满不辞而不辞而别。凡人都是会有在乎的事物，并且，凡人都是会有在乎的事物，并且，谁都是自私的，都是自私的，基本没有任何人基本没有任何人说能无私能无私为他人付出而不奢求回他人付出而不奢求回报，（父母与子女（父母与子女间例外）。人性例外）。人性经不起考不起考验。第二梁：规律（对接人性的预算管控）第二梁：规律（对接人性的预算管控）人性是经不起考验的人性是经不起考验的 只讲节约只讲节约 不讲效果不讲效果 既不讲节既不讲节约约 也不讲效也不讲效果果不讲节约不讲节约只讲效果只讲效果 既讲节约既讲节约 又讲效果又讲效果成本成本效益效益花谁花谁的钱的钱 花自己的钱为谁办事为谁办事 花公家的钱 办公家的事 办自己的事7.7.关于公司干部的花钱矩阵理论关于公司干部的花钱矩阵理论 第二梁：规律（对接人性的预算管控）第二梁：规律（对接人性的预算管控）人人的的花花钱钱法法 多做多错，少做多做多错，少做少错，明哲保身，少错，明哲保身，一定要见风使舵为一定要见风使舵为生存而低调！生存而低调！我精明能干，重我精明能干，重要的是结果，手段要的是结果，手段并不重要，照我说并不重要，照我说的做，否则有麻烦！的做，否则有麻烦！要有团队精神，要有团队精神，充分授权，不断鼓充分授权，不断鼓励员工，追求组织励员工，追求组织与个人双赢与个人双赢 单位里人缘好最单位里人缘好最重要，低头不见抬重要，低头不见抬头见，何必一本正头见，何必一本正经。善有善报，和经。善有善报，和气生财！气生财！友善友善支配支配顺从顺从对立对立第二梁：规律（对接人性的预算管控）第二梁：规律（对接人性的预算管控）人人的的权权力力观观8.8.关于公司干部的敬业创新意识关于公司干部的敬业创新意识 预算松弛算松弛：确定的：确定的预算水平与最算水平与最优预算水平之算水平之间的差异。的差异。原因：原因：信息不信息不对称而引称而引发、环境不确定而引境不确定而引发 任任务不确定而引不确定而引发、强调不充分而引不充分而引发预预算松算松驰驰与博弈的与博弈的现现象：象：A-信息不信息不对对称引称引发发的道德的道德风险风险和和预预算松弛算松弛 B-信息不信息不对对称引称引发发的的预预算关系人算关系人寻寻租行租行为为 C-信息不信息不对对称引称引发发的博弈的博弈现现象分析象分析常常见预算博弈算博弈现象：象：A-预预算决策机构与算决策机构与预预算算编编制机构之制机构之间间的博弈的博弈 B-预预算算编编制机构与制机构与预预算算执执行机构之行机构之间间的博弈的博弈 C-预预算算执执行机构与行机构与预预算决策机构之算决策机构之间间的博弈的博弈9.9.关于人与预算结合的行为特征关于人与预算结合的行为特征 第二梁：规律（对接人性的预算管控）第二梁：规律（对接人性的预算管控）预预算松弛与算松弛与预预算博弈的算博弈的对对策策 对策策1 1：选择选择适当的适当的预预算算编编制模式有利于制模式有利于缓缓解解预预算松弛与博弈算松弛与博弈 对策策2 2：资资源配置激励源配置激励变变“与上与上级级博弈博弈”为为“与自身博弈与自身博弈”对策策3 3：动态动态目目标标管理管理变变“与上与上级级博弈博弈”为为“与市与市场场博弈博弈”10.10.关于人与预算结合的行为特征关于人与预算结合的行为特征 第二梁：规律（对接人性的预算管控）第二梁：规律（对接人性的预算管控）第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）1.1.预算文化的基本内涵预算文化的基本内涵第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）2.2.预算文化的基本境界预算文化的基本境界第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）预算文化：流淌在血液里，深入在骨髓中；预算文化：流淌在血液里，深入在骨髓中；存储在基因结构里，嵌套在言谈举止中；存储在基因结构里，嵌套在言谈举止中；3.3.预算文化的预算文化的“炼狱炼狱”制度非系统化状态制度非系统化状态预算思想预算思想及系统及系统预预算算系系统统对对制制度度的的冲冲击击预算管控制度基础统统一一思思想想制度系统整合预算思想预算思想及系统及系统预算预算控制控制制度系统下的业务活动制度系统下的业务活动4.4.预算文化的理念基础预算文化的理念基础第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）5.5.预算文化的十大理念预算文化的十大理念:1:1，2 2，3 3，4 4理念理念1:1:控制是利润来源的另一半控制是利润来源的另一半理念理念2:2:财务管理是管理的核心财务管理是管理的核心理念理念3:3:观念统一先于行动观念统一先于行动:效益念与预算念的全员普及效益念与预算念的全员普及理念理念4 4、降、降1 1元成本即增元成本即增1 1元利元利润，比增加数十倍收入效用，比增加数十倍收入效用还要大要大第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）29理念理念5:5:营销产生收入营销产生收入,管理和控制产生效益管理和控制产生效益第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）5.5.预算文化的十大理念：预算文化的十大理念：5 5301.1.投入投入资源源对组织目目标的效的效应是是变量量2.2.预算的目算的目标是在投入是在投入产出出约束下追求束下追求组织目目标的的实现理念理念6:6:组织目标需要控制组织目标需要控制第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）5.5.预算文化的十大理念：预算文化的十大理念：6 6理念理念7、预算管控算管控组织目目标而非而非业务控制控制组织目目标1.不确定性引起的不确定性引起的固有风险固有风险:2.管理悖论引起的目标风险管理悖论引起的目标风险3.分配制度引起的分配制度引起的利益风险利益风险 即便是在美国的一些大企业里，预算也常常演变成一场游戏，即便是在美国的一些大企业里，预算也常常演变成一场游戏，而且是追求企业利益最小化的游戏而且是追求企业利益最小化的游戏 -GE -GE前前CEOCEO韦尔奇韦尔奇 第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）5.5.预算文化的十大理念：预算文化的十大理念：7 7理念理念8 8、投入、投入产出最大化是企出最大化是企业的唯一效率的唯一效率 单纯业务效率效率 VS VS 企企业投入投入产出效率出效率1.1.业务是活是活动；控制是；控制是规则2.2.先先规则后活后活动3.3.规则决定活决定活动而非行而非行动决定决定规则4.4.作用于企作用于企业价价值目目标的效率才有意的效率才有意义5.5.效率的效率的经济学解学解释（采（采购效率）效率）理念理念9、财务管理和控制必须是开放的、动态的、财务管理和控制必须是开放的、动态的第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）5.5.预算文化的十大理念：预算文化的十大理念：8 8，9 9 理念理念1010、财务的的组织及功能决定控制的可能与效用及功能决定控制的可能与效用u财务不是服不是服务功能功能u规则是乏味的但却是有效的是乏味的但却是有效的u财务功能的定位决定企功能的定位决定企业的生存能力和的生存能力和竞争能力争能力“管理好的企管理好的企业，总是是单调无味，没有任何激无味，没有任何激动人心的事件。人心的事件。那是因那是因为凡是可能凡是可能发生的危机早已被生的危机早已被预见，并已将它，并已将它们转化化为例行作例行作业。”-德德鲁克克【卓有成效的管理卓有成效的管理】第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）第三梁：文化（从浸透、熔铸走向驱动）5.5.预算文化的十大理念：预算文化的十大理念：1010l第一个故事：合格率的第一个故事：合格率的检查制度制度l第二个故事：付款方式第二个故事：付款方式l第三个故事：粥的分配制度第三个故事：粥的分配制度l第四个故事：互助与共第四个故事：互助与共赢的天堂的天堂p同同样的人，不同的制度，可以的人，不同的制度，可以产生不同的文化和氛生不同的文化和氛围以及差距巨大的以及差距巨大的结果。果。p一个好的制度可以使人的坏念一个好的制度可以使人的坏念头受到抑制，而坏的受到抑制，而坏的制度会制度会让人的好愿望四人的好愿望四处碰壁。建立起将碰壁。建立起将结果和个果和个人人责任和利益任和利益联系到一起的制度，能解决很多社会系到一起的制度，能解决很多社会问题。第四梁：环境（基于制度的组织约束）第四梁：环境（基于制度的组织约束）1.1.瞧，这就是制度的力量瞧，这就是制度的力量预算管控的建立必算管控的建立必须以制度的系以制度的系统改造改造为基基础l现行制度和控制理念的整合必行制度和控制理念的整合必须先行于先行于预算算l预算考算考验企企业能否承受管理的能否承受管理的“炼狱”第四梁：环境（基于制度的组织约束）第四梁：环境（基于制度的组织约束）2.2.预算管控的制度基础预算管控的制度基础n授授权的的责任基任基础：Responsibility（责任制）任制）+Accountability（受受托托报告告责任制）任制）n授授权的性的性质：权力平衡的制度安排；企力平衡的制度安排；企业风险分解的量化表分解的量化表现；对个人理性能力限度的个人理性能力限度的补偿；法律意；法律意义上的上的责任（公任（公 司契司契约+代理人）；代理人）；权力重力重组第四梁：环境（基于制度的组织约束）第四梁：环境（基于制度的组织约束）3.3.预算管控的组织基础预算管控的组织基础:授权制度授权制度n授权制度必须从上而下建立：授权制度必须从上而下建立：l 知人善任，多谋善断知人善任，多谋善断l无为而治六字诀：无智，无能，无为无为而治六字诀：无智，无能，无为l制度授权而非个人分权制度授权而非个人分权l有限授权有限授权 l责任前提责任前提规范交易方式范交易方式财务政策政策审核：付款方式核：付款方式+付款期限付款期限第四梁：环境（基于制度的组织约束）第四梁：环境（基于制度的组织约束）4.4.预算管控的经济责任基础预算管控的经济责任基础:合同制度合同制度采采购与与财务功能功能间的关系（的关系（Schanen 谈采采购）n控制采控制采购成本：成本：CFO的的重要使命的的重要使命n用比用比较经济的方式取得的方式取得销售售订单；n公司公司60%的成本来自采的成本来自采购；当决定当决定买一一样东西西时，必，必须先自先自问：如果是用你自己的如果是用你自己的钱，你也会，你也会买吗？第四梁：环境（基于制度的组织约束）第四梁：环境（基于制度的组织约束）5.5.预算管控的重点控制基础预算管控的重点控制基础:采购制度采购制度部部门门A预预算算部部门门A业业务务部部门门B预预算算部部门门B业业务务第四梁：环境（基于制度的组织约束）第四梁：环境（基于制度的组织约束）5.5.基于制度的三统一基于制度的三统一:预算预算/成本成本 目标管理目标管理/HR/HR效率效率n重重组的必要和先行：的必要和先行：l财务之之权力、力、职能与能与现行能力与知行能力与知识结构的矛盾：企构的矛盾：企业控制的控制的困惑困惑l知知识重重组l人人员结构重构重组第四梁：环境（基于制度的组织约束）第四梁：环境（基于制度的组织约束）6.6.控制成败的前提控制成败的前提:重组财务机构重组财务机构 2 2 动态平衡动态平衡 5 5 3 3 过程控制过程控制 2 2 1 1 资源配置资源配置 4 4 8 8 考核兑现考核兑现 7 7 适时调整适时调整 4 4 6 6 执行预算执行预算 6 6 5 5 审慎批准审慎批准 3 3 4 4 务实编制务实编制 9 9规则一、有限资源约束规则：预算以经营目规则一、有限资源约束规则：预算以经营目标为起点标为起点 从目标到资源投入：预算筐 资源与目标的平衡：战略风险控制规则二、基于业务的预算规则：预算以投入规则二、基于业务的预算规则：预算以投入产出为目的产出为目的 预算概念的外延：会计观念/投入产出观念？预算管控的观念：BBB？ABB？预算编制基于业务：BL销售预算案例 预算执行基于业务：BL项目预算案例规则三、预算资源的计量规则：价值为主要规则三、预算资源的计量规则：价值为主要计量单位计量单位规则四、优化配置规则：边界约束产生最优规则四、优化配置规则：边界约束产生最优史玉柱复出后的自赎：6亿现金港元及57亿可转债券办企业要有平常心，不要列太高目标，企业动作越少越好，把现有动作做得最好、最精细，才是最享受的。宁可错过宁可错过100个机会决不投错一个项目。个机会决不投错一个项目。第一柱：战略导向第一柱：战略导向44规则规则1.1.以规则实现资源优化的以规则实现资源优化的4 4项规则项规则规则一、全面控制一、全面控制规则：以：以货币计价的一切价的一切资源均源均为预算算管控管控对象象规则二、唯一控制二、唯一控制规则：预算算为资源投入的唯一渠道源投入的唯一渠道规则三、事前控制三、事前控制规则：投入的：投入的资源必源必须事先事先审核核 预算算编制与制与资源投入在源投入在时间和空和空间上的非同一性上的非同一性 一切活一切活动受控于受控于预算算规则四、重要性控制四、重要性控制规则：80/2080/20；20/80 20/80 第二柱：动态平衡第二柱：动态平衡55规则规则2.2.基于基于ABBABB动态预算模式的动态预算模式的5 5项规则项规则规则五、五、过程控制程控制规则：跟踪重要投入：跟踪重要投入资源的源的过程和程和产出出发散编制收敛控制资源投入事前控制控制盲区间断管理连续管理20/80项目的全流程跟踪管理2.2.基于基于ABBABB动态预算模式的动态预算模式的5 5项规则项规则第二柱：动态平衡第二柱：动态平衡55规则规则降低不确定性增加柔性资源适应机制柔性变动对不确定性和不可预见性的补偿对不确定性和不可预见性的补偿变动的市场第三柱：过程控制第三柱：过程控制22规则规则3.3.预算过程控制的预算过程控制的2 2项规则项规则规则一、介入一、介入业务活活动的控制是的控制是预算存在的唯一形式算存在的唯一形式l 在在过程中修正（程中修正（预算算编制）制）l 在在过程中控制程中控制资源价源价值（资源运用）源运用）l 在在过程中控制价程中控制价值目目标（投入（投入产出）出）在许多公司，预算已演变为僵化的文件：反映管理层在过去某一时点的想法而非面向未来和当前的行为3.3.预算过程控制的预算过程控制的2 2项规则项规则第三柱：过程控制第三柱：过程控制22规则规则规则二、按既定的二、按既定的规则行事行事先先规则，后行，后行动规则面前人人平等面前人人平等预算管控借助算管控借助规则渗透在渗透在业务活活动中，一切活中，一切活动均均为受控受控规则越复越复杂、越、越详细，控制越，控制越简单、越迅速、越迅速3.3.预算过程控制的预算过程控制的2 2项规则项规则第三柱：过程控制第三柱：过程控制22规则规则规则一、一、经营目目标规则：预算算编制基于明确的制基于明确的经营目目标/投入投入产出出规则二、二、谁花花钱、谁做事，做事，谁编预算算规则三、三、预算算编制的硬制的硬约束束规则规则四、四、预算算编制的制的逻辑规则：按：按业务流程流程顺序序编制制规则五、五、预算算编制理由及制理由及计算基算基础规则：明晰目：明晰目标路径路径规则六、零基六、零基预算算规则:预算基算基础;预算无余算无余额;预算无算无奖 规则七、投入七、投入产出配比出配比规则:目目标配比配比;预算筐算筐约束束 规则八、成本控制与八、成本控制与预算的一体化算的一体化规则九、九、刚柔相柔相济规则第四柱：编制务实第四柱：编制务实99规则规则4.4.预算编制的预算编制的9 9项规则项规则以授以授权制度制度为设计基基础规则一、一、资源使用与源使用与资源使用批准分离源使用批准分离规则规则二、分二、分权逐逐级批准批准规则：批准的路径：批准的路径规则三、三、预算算项目的孤立控制目的孤立控制规则：先批准后：先批准后变动第五柱：审慎批准第五柱：审慎批准33规则规则5.5.预算批准的预算批准的3 3项规则项规则制度是制度是绝情的，管理是无情的，情的，管理是无情的，执行是合情的：行是合情的：n管理是管理是盯出来的，技能是出来的，技能是练出来的，出来的，办法是想出来法是想出来的，潜力是逼出来的。的，潜力是逼出来的。n没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。功没入口。n不是没不是没办法，而是没有用心想法，而是没有用心想办法。用心想法。用心想办法，一法，一定有定有办法，法，迟早而已。早而已。第六柱：执行落地第六柱：执行落地66规则规则6.6.预算执行的预算执行的6 6项规则项规则规则一、一、预算算资源源 必必须投入投入资源：源：资源与源与预算数据的分与合算数据的分与合单元预算单元预算单元预算单元预算组织资源预算批准（资源控制）业务实施资源申请资源使用单位组织：资源拥有资源使用批准分合6.6.预算执行的预算执行的6 6项规则项规则第六柱：执行落地第六柱：执行落地66规则规则规则二、二、预算算执行必行必须预先批准先批准规则三、三、预算申算申请必必须文本化文本化规则四、四、预算算执行是行是动态的：基于投入的：基于投入产出的出的规模和模和进度度规则五、基于重要性原五、基于重要性原则的事前控制（双重渠道的事前控制（双重渠道证明）明）规则六、六、谁花花钱谁承担承担责任：投入任：投入产出中心出中心 /组织目目标的考的考评路径路径管理责任基础6.6.预算执行的预算执行的6 6项规则项规则第六柱：执行落地第六柱：执行落地66规则规则规则一、例外控制一、例外控制规则l预算的算的项目目间动态调整整l预算算项目目绝对增加增加规则二、行二、行为调整而非数据整而非数据调整整规则l预算减少不算减少不调整整l哪个哪个变动调哪个哪个l无无须定期定期调整或整或滚动预算算规则三、追求判断的精确性而非三、追求判断的精确性而非预算算编制的精确性制的精确性规则四、利四、利润责任承担者任承担者拥有有调整的最整的最终权力力第七柱：适时调整第七柱：适时调整44规则规则7.7.预算调整的预算调整的4 4项规则项规则 考核目的是考核目的是“使使预算不再是提交目算不再是提交目标与超与超额完成的游完成的游戏，而是根据而是根据环境境变化化动态调配配资源，源，实现更接近市更接近市场和更具和更具前瞻性的目前瞻性的目标”。预算工作面算工作面临挑挑战和和难题。随。随时间和接和接受程度，逐步受程度，逐步实现与与绩效考核的全面接效考核的全面接轨的。的。打基打基础阶段、正式推行段、正式推行阶段、管理者逐段、管理者逐渐理解和接受理解和接受预算管理作算管理作为管理工具管理工具阶段、段、预算准确性提高并已算准确性提高并已经成成为日常管理工具和管理行日常管理工具和管理行为阶段。段。预算考核路算考核路线也分也分为预算算与与绩效不挂效不挂钩、预算与部算与部门绩效挂效挂钩、预算与个人算与个人绩效挂效挂钩三个三个阶段。段。预算管理的前两个算管理的前两个阶段段“打基打基础和正式推行和正式推行阶段段”，是不与，是不与绩效挂效挂钩的，管理者逐步理解和接受后可的，管理者逐步理解和接受后可以与部以与部门绩效挂效挂钩，最后与个人，最后与个人绩效挂效挂钩。预算与算与绩效挂效挂钩，考核的内容和方式也是不一，考核的内容和方式也是不一样的。的。每个每个阶段都有段都有侧重点，同重点，同时根据根据实际情况作情况作动态的的调整。整。第八柱：预算考核第八柱：预算考核NN8.8.预算考核渐入佳境预算考核渐入佳境:心急吃不了热豆腐心急吃不了热豆腐 对各部各部门设定定绩效指效指标，表面公平，表面公平，实际有部有部门很容易很容易完成，而有些尽九牛二虎之力也无法完成，加上没有事先充完成，而有些尽九牛二虎之力也无法完成，加上没有事先充分的沟通以及薪酬福利激励的有效配合，多做多分的沟通以及薪酬福利激励的有效配合，多做多错，不做少，不做少错的内部氛的内部氛围开始弥漫，开始弥漫，绩效激励作用大大折扣。效激励作用大大折扣。绩效的核效的核心是沟通与激励，是一心是沟通与激励，是一门专业的的课题。不宜盲目投入到了。不宜盲目投入到了绩效的效的PK当中，当中，岂不知，用了不知，用了绩效工具，用的好皆大效工具，用的好皆大欢喜，喜，用得不好企用得不好企业士气会受到很大的打士气会受到很大的打击，设计考核指考核指标本身就本身就是是绩效管理的重要效管理的重要环节之一。之一。绩效管理是指管理者与效管理是指管理者与职员双方就目双方就目标及如何及如何实现目目标而达成共而达成共识，并，并协助助职员成功达成目成功达成目标的管理方法，的管理方法，绩效管效管理不是理不是简单的任的任务管理，它特管理，它特别强调沟通、沟通、辅导及及职员能力能力的提高；的提高；绩效管理不效管理不仅强调结果果导向，而且重向，而且重视达成目达成目标，促促进职员实现工作目工作目标和个人和和个人和谐发展的展的过程。程。8.8.预算考核渐入佳境预算考核渐入佳境:心急吃不了热豆腐心急吃不了热豆腐第八柱：预算考核第八柱：预算考核绩效是一把双刃效是一把双刃剑，自然最高境界是手中无，自然最高境界是手中无剑，心中，心中也无也无剑，21世世纪通通过物物质的激励找到幸福的的激励找到幸福的时代已代已经结束，尤其是束，尤其是对新生代的新生代的员工，心与心的沟通与交流，工，心与心的沟通与交流，相互尊重以及工作成就感是他相互尊重以及工作成就感是他们更加关注和追求的更加关注和追求的东西，西，维克托克托弗弗鲁姆的期望理姆的期望理论M（激励力）（激励力）=V（效价）（效价）E（期望（期望值）高告）高告诉我我们：当效价：当效价发生改生改变的的时候，候，我我们的考核的考核维度和激励方式也度和激励方式也应该与与时俱俱进，作，作为管理管理者尤其是一把手，者尤其是一把手，时刻需要警惕的是拿昨天的刻需要警惕的是拿昨天的经验，解，解决决时下的下的问题，面，面对未来的挑未来的挑战，更重要的是，企，更重要的是，企业家家在追求管理科学面的同在追求管理科学面的同时，更好把握好管理的，更好把握好管理的艺术的一的一面。面。第八柱：预算考核第八柱：预算考核8.8.预算考核渐入佳境预算考核渐入佳境:心急吃不了热豆腐心急吃不了热豆腐n耳耳朵听得到的听得到的动静是声音，静是声音，n耳耳朵听不到的听不到的动静是声誉；静是声誉；嘴里嘴里说得出来的得出来的话叫内容，叫内容，嘴里嘴里说不出来的不出来的话叫内涵；叫内涵；脸上看得出的表情叫气色，上看得出的表情叫气色，脸上看不出的表情叫气魄；上看不出的表情叫气魄；脚下走得到的距离叫梦想，脚下走得到的距离叫梦想，脚下走不到的距离叫幻想；脚下走不到的距离叫幻想；形似形似？神似神似？.形似到神似：预算渐入佳境形似到神似：预算渐入佳境Thank you!预算管控，管理会计新天地预算管控，管理会计新天地