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项目管理框架项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念-1.1项目的组织与项目经理项目的组织与项目经理-1.2项目管理知识体系项目管理知识体系PMBOKPMBOK体系体系-1.3目 录1.1项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念1.1.1 1.1.1 项目的基本概念与项目属性项目的基本概念与项目属性1.1.2 1.1.2 项目的范畴项目的范畴1.1.3 1.1.3 项目管理的概念项目管理的概念1.1.4 1.1.4 项目的整体管理原则和方法项目的整体管理原则和方法1.1.5 1.1.5 软件的生命周期和项目的生命周期软件的生命周期和项目的生命周期1.1.6 1.1.6 项目项目管理的价值与作用管理的价值与作用项目发展的历史项目发展的历史l项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠马的供水渠l项目和项目管理起源于工程和工程管理项目和项目管理起源于工程和工程管理l传统的项目和项目管理起源于建筑业传统的项目和项目管理起源于建筑业l现代项目与项目管理开始于大型国防工业现代项目与项目管理开始于大型国防工业l国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于国际项目管理协会，成立于1965年年美国项目管理学会，成立于美国项目管理学会，成立于1969年年l当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理关于项目与项目管理关于项目与项目管理 项目管理专业的现状项目管理专业的现状当代的项目管理已发展成为：l一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究l一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位l一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证 国际项目管理发展的三个趋向国际项目管理发展的三个趋向l项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。l项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。l项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。项目管理专业证书发展项目管理专业证书发展研究研究知识体系知识体系标准标准教育与培训教育与培训证书证书基础基础基本构架基本构架基于研究基于研究支持标准支持标准基于标准基于标准q程序员q系统分析师q技术管理人员（走上职能部门管理层）q光环效应q专业技术管理人员q高级职业管理人士q30岁过后的程序员，你有多少技术的高峰让你攀，有多少管理职位等你坐？如果没有更好的去处，项目经理是一个不错的选择。软件软件项目经理项目经理我的职业生涯设计我的职业生涯设计q项目的概念q项目的定义q项目定义的说明q项目的主要属性q项目的三重约束1.1.1 1.1.1 项目的基本概念与项目属性项目的基本概念与项目属性典型的项目l诸葛亮草船借剑的故事诸葛亮草船借剑的故事l10万只箭万只箭目标目标l10天不行，天不行，3天之内天之内时限时限l船多少、草人多少、鼓手多少船多少、草人多少、鼓手多少成本成本l立下军令状立下军令状l一次性、独特性一次性、独特性典型的项目l建造一座大楼、一座工厂或一座水库建造一座大楼、一座工厂或一座水库l举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等等l新企业、新产品、新工程的开发新企业、新产品、新工程的开发l进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一个组织的规划、规划实施一项活动l进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace项目的概念q自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运运作作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项项目目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目的定义q项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。q此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有有限限资资源源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求要求。项目定义涉及的因素沟通沟通沟通沟通明确界定的明确界定的明确界定的明确界定的工作范围工作范围工作范围工作范围预定的经费预定的经费预定的经费预定的经费一次性工作一次性工作一次性工作一次性工作临时组织临时组织临时组织临时组织明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标团队精神团队精神团队精神团队精神开始日期开始日期开始日期开始日期结束日期结束日期结束日期结束日期项目项目项目的主要属性一次性/独特性目标确定性/过程的不确定性活动的整体性/过程的渐进性团队的临时性与开发性对资源的依赖性项目与作业的比较项目的组成要素l项目的(界定)范围l项目的组织结构l项目的质量l项目的费用l项目的时间进度基本依附于界定和组织q项目的阶段和生命周期q项目干系人q组织对项目的影响q外部环境对项目的影响1.1.2 1.1.2 项目的范畴项目的范畴项目的生命周期确定需求项目选择项目实施项目评估项目总结启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段新的项目设想新的项目设想项目论证进度安排成本预算验收标准项目控制项目干系人l项目参与人项目参与人项目参与人是指项目的参与各方。项目参与人是指项目的参与各方。简简单单项项目目：假假日日旅旅行行只只有有自自己己参参与与，生生日日家家宴宴只只有有主主人人和和客客人人两两方方参与。参与。大大型型复复杂杂的的项项目目往往往往有有多多方方面面的的人人参参与与，例例如如建建设设方方、投投资资方方、贷贷款款方方、承承包包人人、供供货货商商、建建筑筑/设设计计师师、监监理理工工程程师师、咨咨询询顾顾问问等等。他他们们往往往往是是通通过过合合同同和和协协议议联联系系在在一一起起，共共同同参参与与项项目目。和和这这种种情情况况下下，项项目目参参与与人人往往往往就就是是相相应应的的合合同同当当事事人人。建建设设方方通通常常都都要要聘聘用用项项目目经经理理及及其其管管理理班班子子来来代代表表业业主主对对项项目目进进行行管管理理。实实际际上上项项目目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。的各方当事人需要有自己的项目管理人员。软件项目：甲方、乙方，第三方软件项目：甲方、乙方，第三方l项目干系人项目干系人项项目目干干系系人人包包括括项项目目当当事事人人和和其其利利益益受受该该项项目目影影响响（受受益益或或受受损损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除除了了上上述述的的项项目目当当事事人人外外，项项目目干干系系人人还还可可能能包包括括政政府府的的有有关关部部门门、社社区区公公众众、项项目目用用户户、新新闻闻媒媒体体、市市场场中中潜潜在在的的竞竞争争对对手手和和合合作作伙伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。l一个典型的计算机系统集成项目一个典型的计算机系统集成项目工程前期准备工程前期准备开工前工程协调会确定工程实施计划设备交货验收设备交货验收POLYCOM设备交货验收签署设备交验报告硬件系统的安装调试计划和进度硬件系统的安装调试计划和进度装机现场勘察，装机条件确认网络现场勘察提交环境确认报告设备安装调试提交设备安装调试报告软件安装(MXM)软件系统安装调试软件系统安装调试各种设备接口测试系统测试形成系统测试报告全省视频系统电视演示会系统初验初验前系统测试、资料评审系统初验完成系统正式运行系统终验工程维护服务系统验收系统验收提交竣工文档评审系统初验，签署系统初验报告系统终验，签署系统终验报告培训内容培训内容应用系统操作培训其他其他巩固你的知识l项目的特征是什么？项目有开始、结束，分为不同的生命周期，有一个预算，有独特的、非重复的、相互联系的活动。项目是一个团队合作的工作，但责任由一个人（项目经理）承担，老板可能有几个。项目的成本具有不确定性。在项目中，冲突无处不在。l项目干系人的范围：非常广泛，一般公民（市民）可以是大型商场项目的项目干系人项目实例介绍l企业结构企业结构l项目全过程项目全过程l销售过程销售过程l实施过程实施过程l维护过程维护过程 系统集成企业的商务流程-1（1）合同评审前阶段系统集成企业的商务流程-2（1）（2）合同评审到项目实施前阶段系统集成企业的商务流程-3（2）项目实施阶段项目过程l销售：销售：l招标过程：招标过程：标书标书答标书答标书合同合同l实施过程实施过程项目计划项目计划进度报告进度报告维护过程维护过程l项目是一个很复杂的过程项目是一个很复杂的过程q项目管理的定义和基本要素项目管理的定义和基本要素q项目管理的特点项目管理的特点q项目管理与其他知识领域的关系项目管理与其他知识领域的关系1.1.3 1.1.3 项目管理的概念项目管理的概念案例分析王总的困惑：王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统。早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手。用户关系王总一人全部搞定。可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束。在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了。技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了，还是他们不想干了。好象都不是。哪是为什么？王总一筹莫展，退的心思都有了。项目管理是企业软件项目成功的保证。软件项目的成功来之不易，统计数据表明（见下图），只有26%的项目是成功的。成功的软件项目依赖成功的项目管理。项目管理的定义-1定义一：项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。根据项目管理的定义一，项目管理的基本要素即项项目目、干干系系人人、资资源源、目目标标和和需需求求。关于项目和干系人在前面已讨论过，这里就资源、目标和需求分别予以说明。项目管理的定义-1资源：由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。项目管理的定义-1目标：项目要求达到的目标可分为两类，必必须须满满足足的的规规定定要要求求和附加获取的期望要求。和附加获取的期望要求。规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图所示。期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。项目管理的定义-1需求：需求：项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。一一个个项项目目的的各各种种不不同同干干系系人人有有各各种种不不同同的的需需求求，有有的的相相去去甚甚远远，甚甚至至互互相相抵抵触触。这这就就要要求求项项目目管管理理者者对对这这些些不不同同的的需需求求加加以以协协调调，统统筹筹兼兼顾顾，以以取取得得某某种种平平衡衡，最最大大限限度度地地调调动动项项目目干干系系人人的的积积极极性性，减减少少他他们们的的阻阻力力和和消消极极影影响响。项项目目干干系系人人的的需需求求往往往往是是笼笼统统的的、含含糊糊的的，他他们们有有时时缺缺乏乏专专门门知知识识，难难以以将将其其需需求求确确切切、清清晰晰地地表表达达出出来来。因因此此需需要要项项目目管管理理人人员员与与干干系系人人充充分分合合作作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。项项目目干干系系人人在在提提出出其其需需求求时时，未未必必充充分分地地考考虑虑了了其其实实现现的的可可能能性性。项项目目管管理理者者还还应应协协助助顾顾主主进进行行可可行行性性研研究究，评评估估项项目目的的得得失失，调调整整项项目目的的需需求求，优优化化项项目目的的目目标标。有有时时可可引引导导顾顾主主和和其其它它干干系系人人去去追追求求进进一一步步的的需需求求，有有时时要要帮帮助助他他们们放放弃弃不不切切实实际际的的需需求求，有有时时甚甚至至要要否否定定一一个个项项目目，避避免免不不必必要要的的损损失失。项项目目干干系系人人的的需需求求在在项项目目进进展展过过程程中中往往往往还还会会发发生生变变化化，项项目目需需求求的的变变化化将将引引起起项项目目目目标标、范范围围、计计划划等等一一系系列列相相应应的的变变化化。因因此此，根根据据需需求求进进行行范范围围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。项目管理的定义-2项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理概念的理解l项目管理的对象项目l项目管理的组织特点临时性、富有柔性l项目管理的手段计划、组织、指导和控制l项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标项目管理的特点项目管理的对象对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的机制机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方式方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段方法、工具和手段具有先进性和开放性。项目的目标管理项目组内部各专业是按目标管理的项目各生命周期过程是全目标管理的项目管理方式是以目标为导向的项目目标与组织的目标一致项目组按目标考核项目经理被授权技术、产品、项目的继承关系技术、产品、项目的继承关系技术产品项目产品产品产品项目项目项目项目技术、产品、项目生命周期的嵌套关系技术、产品、项目生命周期的嵌套关系基础研究基础研究应用成果应用成果基础产品基础产品实用产品实用产品项目项目基于核心技术突破基于核心技术突破基于基础技术研究基于基础技术研究基于应用成果研究基于应用成果研究基于基础产品基于基础产品基于产品基于产品项目管理与其他学科的关系此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.项目管理知识体系项目管理知识体系q项目管理的项目管理的9 9个知识领域个知识领域q项目管理的项目管理的5 5个过程组个过程组q全目标管理全目标管理 q全过程管理全过程管理 q整合管理整合管理 1.1.4 1.1.4 项目的整体管理原则和方法项目的整体管理原则和方法项目管理所涉及的内容项目管理所涉及的内容l需求管理：项目的范围控制和变更管理，在系统功能、所需资源和费用、以及项目进度三者之间取得一个合理的平衡。l组队模型：包括项目团队的组建、沟通的机制、以及相互依赖的角色和责任共担。交付成果是每一个项目成员共同的工作。l过程模型：项目计划和时间管理，基于里程碑的阶段划分、不断交付的阶段性成果、和动态的基线管理，保障项目的顺利实施。l应用开发模型：设计分布式、基于服务的、多层应用程序的一组标准和指南，构建应用程序的方法论。在用户、业务和数据三个层面上，定义一种协作的、分布的、可重用的逻辑网络。l风险管理模型：项目风险预测评估和控制，包括风险的识别、分析、计划，和风险的跟踪、控制，并通过风险文档进行记录和管理。项目管理的主要内容项目管理的主要内容时间管理时间管理范围管理范围管理质量管理质量管理成本管理成本管理整体管理整体管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理项目管理项目管理的项目管理的9 9大知识领域大知识领域项目的三重约束质量质量 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。质量质量功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标项目管理的5个过程组l项目管理是一种综合性的工作项目管理是一种综合性的工作l一个工作区的行为会对其他工作区产生影响一个工作区的行为会对其他工作区产生影响l这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。l由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡。目目标进行权衡。l项目管理可以分解为许多相互连接的过程。项目管理可以分解为许多相互连接的过程。l根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为5 5个过程组。个过程组。项目管理过程组项目管理过程组项目管理过程可以被分为五组，每组有一个或多项目管理过程可以被分为五组，每组有一个或多个过程组成：个过程组成：启动过程组：启动过程组：确定一个项目或一个阶段可以开始了，确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。并要求着手实行。计划过程组：计划过程组：进行计划并且保持一份可操作的进度进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。安排，确保实现项目的既定商业目标。执行过程组：执行过程组：协调人力和其它资源，执行计划。协调人力和其它资源，执行计划。控制过程组：控制过程组：通过监督和检测过程确保项目达到目通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。标，必要时采取一些修正措施。结束过程组：结束过程组：取得项目或阶段的正式认可并且有序取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。地结束该项目或阶段。项目管理过程组过程组通过各过程组的结果进行连接：过程组通过各过程组的结果进行连接：一个过程组的结果或输出是另一个过程块的输入。一个过程组的结果或输出是另一个过程块的输入。在核心过程组间，过程组反复进行迭代在核心过程组间，过程组反复进行迭代-计划在开始计划在开始时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭。的相互交迭。项目管理过程的交迭阶段间的相互作用项目的全目标管理项目的全目标管理在在根根据据需需求求制制订订项项目目要要求求达达到到的的目目标标时时，要要考考虑虑项项目目生生命命期期结结束束后后，项项目目的的成成果果（如如产产品品或或服服务务）能能长长期期发发挥挥效效益益，具具有有可可持持续续的的能能力。为此，项目目标应当是全方位的，包括：力。为此，项目目标应当是全方位的，包括：l（1 1）项目可交付系统；项目可交付系统；l（2 2）运行和经营该系统的组织；运行和经营该系统的组织；l（3 3）组成该组织的人员。组成该组织的人员。l系统系统组织组织人员，可称为目标大三角，为实现其中的每一个目人员，可称为目标大三角，为实现其中的每一个目标，又都必须满足质量标，又都必须满足质量进度进度费用的要求，可称为目标小三角。费用的要求，可称为目标小三角。全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足质全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足质量、进度和费用的要求量、进度和费用的要求项目的全过程管理项目的全过程管理项项目目过过程程是是指指项项目目生生命命期期产产生生某某种种结结果果的的行行动动序序列列，有有管管理理过过程程和和技术过程两类。技术过程两类。基本管理过程可归纳为如下五组：基本管理过程可归纳为如下五组：启动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。启动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。执执行行过过程程：为为计计划划的的实实施施所所需需执执行行的的各各项项工工作作，包包括括对对人人员员和和其其它资源进行组织和协调。它资源进行组织和协调。控控制制过过程程：监监控控、量量测测项项目目的的进进程程，并并在在必必要要时时采采取取纠纠正正措措施施，以确保启动过程提出的目标得以实现。以确保启动过程提出的目标得以实现。结结束束过过程程：通通过过对对项项目目或或项项目目阶阶段段成成果果的的正正式式接接收收，以以使使从从启启动动过程开始的这一周期有条不紊地结束。过程开始的这一周期有条不紊地结束。项目的整合管理项目的整合管理目标整合目标整合 项项目目的的各各方方干干系系人人通通常常有有不不同同的的，甚甚至至互互相相冲冲突突的的需需求求，项项目目管管理理要要做做出出权权衡衡，整整合合他他们们的的需需求求，使使项项目目目目标标被被所所有有的的干干系系人人赞赞同同或或接接受受，至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。多多数数项项目目顾顾主主对对项项目目目目标标不不一一定定有有整整体体化化的的理理解解。他他们们往往往往注注重重有有形形的的成成果果，而而忽忽视视无无形形的的起起保保障障作作用用的的成成果果。项项目目管管理理要要为为项项目目顾顾主主进进行行包包括括系系统统组组织织人人员员在在内内的的全全目目标标整整合合，以以实实现现顾顾主主的的需需求求，这这可可称称目标大三角整合。目标大三角整合。项项目目质质量量、进进度度和和费费用用三三个个目目标标既既互互相相关关联联，又又互互相相矛矛盾盾。项项目目管管理理需需要要整整合合三三者者的的关关系系。例例如如，在在达达到到规规定定质质量量标标准准的的前前提提下下，在在进进度度和和费费用用目目标标之之间间做做出出权权衡衡；或或在在达达到到规规定定进进度度要要求求的的前前提提下下，在在质质量量和和费费用用目目标标之之间间做做出出权权衡衡；或或在在费费用用一一定定的的前前提提下下，在在质质量量和和进进度度目目标标之之间间做出权衡，这可称目标小三角整合。做出权衡，这可称目标小三角整合。项目的整合管理项目的整合管理方案整合方案整合 不不同同的的技技术术和和管管理理方方案案，对对不不同同的的项项目目干干系系人人和和不不同同的的项项目目目目标标会会有有不不同同的的影影响响，譬譬如如，方方案案甲甲对对干干系系人人A A更更为为有有利利，而而对对干干系系人人B B却却略略有有不不利利，对对质质量量目目标标更更为为有有利利，而而对对实实现现进进度度要要求求略略显显不不利利；而而方方案案乙乙则则反反之之。这这种种情情况况下下，项项目目管管理理就就要要对对各各种种方方案案加加以以整整合合，权权衡衡各各方方面面的的利利弊弊找找出出可可接接受受的的方方案案，或或取取长长补补短短找找出出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。项目的整合管理项目的整合管理过程整合过程整合 项项目目管管理理是是一一个个整整体体化化过过程程。各各组组管管理理过过程程与与项项目目生生命命期期的的各各个个阶阶段段有有紧紧密密的的联联系系，每每组组管管理理过过程程在在每每个个阶阶段段中中至至少少发发生生一一次次，必必要要时时会会循环多次。项目阶段的整合需要通过可交付成果的交接来实现。循环多次。项目阶段的整合需要通过可交付成果的交接来实现。在在各各组组管管理理过过程程中中有有三三个个关关键键性性的的过过程程需需要要做做的的整整合合工工作作最最多多，它它们是项目计划，项目执行和整体变更控制。们是项目计划，项目执行和整体变更控制。项项目目计计划划过过程程要要求求把把各各个个知知识识领领域域的的计计划划过过程程的的成成果果整整合合起起来来，包包括括范范围围规规划划、质质量量规规划划、组组织织计计划划、人人力力资资源源计计划划、采采购购计计划划等等，形形成成一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。项项目目执执行行过过程程要要求求对对项项目目中中各各个个分分项项、各各种种技技术术和和各各个个部部门门之之间间的的界界面面进进行行管管理理。这这些些界界面面往往往往存存在在较较多多的的矛矛盾盾和和冲冲突突需需要要协协调调和和整整合合，使计划得以较顺利地实施。使计划得以较顺利地实施。整整体体变变更更控控制制过过程程是是处处理理项项目目计计划划执执行行中中产产生生的的或或多多或或少少的的偏偏离离。为为了了控控制制和和纠纠正正这这些些偏偏离离，需需要要采采取取变变更更措措施施。评评价价变变更更是是否否必必要要和和合合理理，预预测测变变更更带带来来的的影影响响和和后后果果，都都具具有有很很强强的的综综合合性性和和整整体体性性。例例如如，项项目目范范围围的的任任何何变变更更都都会会引引起起成成果果（如如产产品品或或服服务务）的的技技术术要要求求说说明明的的变变更更，同同时时会会影影响响费费用用、进进度度以以及及风风险险程程度度等等的的变变化化，需需要要在在这这些些方方面面做出相应的变更。所以，任何变更都要求多方面的整合。做出相应的变更。所以，任何变更都要求多方面的整合。q软件工程的软件生命周期软件工程的软件生命周期 q项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务 q项目生命周期中的重要概念项目生命周期中的重要概念 1.1.5 1.1.5 软件的生命周期和软件的生命周期和项目的生命周期项目的生命周期软件工程一般把一个软件生命周期包括六个阶段：软件工程一般把一个软件生命周期包括六个阶段：（1 1）计计划划阶阶段段：定定义义系系统统，确确定定用用户户的的要要求求或或总总目目标标，进进行行可可行行性性研研究究，提提出出可可行行的的方方案案，包包括括资资源源、成成本本、效效益益、进进度度等等，并并制定粗略的实施计划。制定粗略的实施计划。（2 2）需需求求分分析析阶阶段段：确确定定软软件件功功能能、性性能能、可可靠靠性性、接接口口标标准准等等要要求求，根根据据功功能能要要求求进进行行数数据据流流程程分分析析，提提出出初初步步的的系系统统逻逻辑辑模模型，并据此修改项目实施计划。型，并据此修改项目实施计划。（3 3）软软件件设设计计阶阶段段：包包括括系系统统概概要要设设计计和和详详细细设设计计。在在概概要要设设计计中中，要要建建立立系系统统整整体体结结构构，进进行行模模块块划划分分，根根据据要要求求确确定定接接口口。在详细设计中，要建立算法、数据结构和流程图。在详细设计中，要建立算法、数据结构和流程图。（4 4）编编码码阶阶段段：把把流流程程图图翻翻译译成成程程序序，并并对对程程序序进进行行调调试试。可可见见编码的实现方式与软件的处理流程是相对独立的。编码的实现方式与软件的处理流程是相对独立的。软件工程的软件生命周期软件工程的软件生命周期（5 5）测测试试阶阶段段：通通过过单单元元测测试试，检检验验模模块块内内部部的的结结构构和和功功能能；通通过过集集成成测测试试，把把模模块块联联结结成成系系统统，重重点点找找接接口口上上的的问问题题；确确认认测测试试：按按照照需需求求的的内内容容逐逐项项进进行行测测试试；系系统统测测试试，就就是是到到实实际际的的使使用用环环境境中中进进行行测测试试。以以上上四四种种测测试试中中，单单元元测测试试和和集集成成测测试试是是由由开开发发者者自自己己完完成成的的，而而确确认认测测试试和和系系统统测测试试则则是是由由用用户户参参与与完完成的。这是软件质量保证的重要一环。成的。这是软件质量保证的重要一环。（6 6）运运行行维维护护阶阶段段：一一般般包包括括三三类类工工作作，为为了了修修改改错错误误而而做做的的改改正正性性维维护护，为为了了适适应应环环境境变变化化而而做做的的适适应应性性维维护护，为为了了适适应应用用户户新新的的需需求求而而做做的的完完善善性性维维护护，这这有有时时会会成成为为二二次次开开发发，进进入入一一个个新新的的生生命命周周期期，再再从从计计划划阶阶段段开开始始。可可见见，维维护护的的工工作作是是软软件件生生命命周周期期中中重重要要的的一一环环，通通过过良良好好的的运运行行维维护护工工作作，可可以以延延长长软软件件的生命周期，乃至为软件带来新的生命。的生命周期，乃至为软件带来新的生命。软件工程的软件生命周期软件工程的软件生命周期启动阶段及其核心工作l明确需求、策划项目l调查研究、收集数据l确立目标l进行可行性研究l明确合作关系l风险分析l拟订战略方案l进行资源测算l提出组建项目组方案l提出项目建议书l获准进入下一阶段完成工作量C启动阶段C D E F时间（1 1）项目启动）项目启动 当当用用户户有有需需求求的的时时候候，潜潜在在的的项项目目就就产产生生了了。软软件件开开发发商商在在这这个个阶阶段段的的主主要要任任务务是是确确认认需需求求，在在如如果果我我们们要要做做这这个个项项目目的的假假设设下下，分分析析投投资资收收益益比比，研研究究项项目目的的可可行行性性，分分析析自自己己所所应应具具备备的的条条件件。商商务务上上这这个个阶阶段段以以客客户户提提出出（常常常常是是厂厂商商提提出出、由由用用户户认认可可）明明确确的的需需求求建建议议书书或或招招标标书书为为结结束束标标志志。这这个个阶阶段段是是厂厂商商与与客客户户配配合合完完成成的的，如如果果客客户户能能积积极极地地配配合合厂厂商商（这这是是最最后后中中标标的的良良好好前前兆兆），则则对对后后期期项项目目的的成成功功非非常常有有利利：一一方方面面，可可以以比比较较明明确确地地搞搞清清项项目目范范围围、项项目目目目标标，了了解解客客户户真真正正需需要要什什么么。另另一一方方面面早早期期的的交交流流可可建建立立良良好好客客户户关关系系，为为后后续续的的投投标标、合合同同签签订，乃至项目实施奠定基础。订，乃至项目实施奠定基础。项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务计划阶段及其核心工作l确定项目组主要成员l项目最终产品的范围确定l实施方案研究l项目质量标准的确定l项目的资源保证l项目的环境保证l主计划的制订l项目经费及现金流量的预算l项目的工作结构分解（WBS）l项目政策与过程的制订l风险评估l确认项目有效性l提出项目概要报告l获准进入下一阶段D 计划阶段时间完成工作量（2 2）项目计划）项目计划 如如果果厂厂商商向向客客户户提提交交了了项项目目建建议议书书，介介绍绍了了解解决决方方案案，进进入入了了入入围围厂厂家家名名单单，开开始始等等着着招招标标，这这就就是是上上一一个个阶阶段段工工作作基基本本成成功功的的标标志志。也也是是能能赢赢得得项项目目的的关关键键。接接下下来来的的工工作作，从从商商务务上上，就就是是竟竟标标，如如果果中中标标后后，签签订订商商务务合合同同的的工工作作。公公司司既既要要展展示示实实力力又又要要合合理理报报价价。如如果果竞竞标标成成功功则则签签订订合合同同，厂厂商商开开始始承承担担项项目目成败的责任。成败的责任。根根据据一一般般项项目目管管理理经经验验，这这个个时时候候，公公司司可可以以开开始始成成立立项项目目组组，确确定定项项目目经经理理。把把项项目目前前期期的的工工作作部部门门，从从销销售售和和市市场场部部门门，逐逐步步转转到到专专门门为为这这个个项项目目目目标标而而成成立立的的项项目目组组身身上上。从从公公司司角角度度来来看，这才是项目的开始。看，这才是项目的开始。新新的的项项目目经经理理马马上上要要着着手手开开展展的的工工作作，就就是是为为项项目目制制订订项项目目计计划划、核算成本等。核算成本等。项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务实施阶段及其核心工作l建立项目组织l建立与完善项目联络渠道l实施项目激励机制l建立项目信息控制系统l建立项目工作包，细化各项技术需求l执行WBS的各项工作l获得订购物品及服务l指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本l解决实施中的问题E 实施阶段C D E F时间完成工作量（3 3）项目执行）项目执行 合合同同签签订订，进进入入了了正正式式的的项项目目实实施施阶阶段段，项项目目经经理理需需要要细细化化目目标标，制制定定工工作作计计划划，协协调调人人力力和和其其他他资资源源；定定期期监监控控进进展展，分分析析项项目目偏偏差差，采采取取必必要要措措施施以以实实现现目目标标。因因为为ITIT项项目目的的不不确确定定性性，项项目目监监控控显显得得非非常常重重要要，特特别别是是有有众众多多项项目目同同时时运运行行的的ITIT公公司司，必必须须建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务结束阶段及其核心工作l最终产品的完成l评估与验收l清算最后帐务l项目评估l文档总结l资源清理l转换产品责任者l解散项目组F结束阶段C D E F时间完成工作量（4 4）项目结束）项目结束 项项目目结结束束阶阶段段，项项目目组组要要移移交交工工作作成成果果，帮帮助助客客户户实实现现商商务务目目标标；系系统统交交接接给给维维护护人人员员；结结清清各各种种款款项项。完完成成这这些些工工作作后后，一一般般还还应进行项目评估。应进行项目评估。项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务（1）检查点检查点 指指在在规规定定的的时时间间间间隔隔内内对对项项目目进进行行检检查查，比比较较实实际际与与计计划划之之间间的的差差异异，并并根根据据差差异异进进行行调调整整。可可将将检检查查点点看看作作是是一一个个固固定定“采采样样”时时点点，而而时时间间间间隔隔根根据据项项目目周周期期长长短短不不同同而而不不同同，频频度度过过小小会会失失去去意意义义，频频度度过过大大会会增增加加管管理理成成本本。常常见见的的间间隔隔是是每每周周一一次次，项目经理需要召开例会并上交周报。项目经理需要召开例会并上交周报。项目生命周期中的重要概念项目生命周期中的重要概念（2）里程碑里程碑 完完成成阶阶段段性性工工作作的的标标志志，不不同同类类型型的的项项目目里里程程碑碑不不同同。里里程程碑碑在在项项目目管管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：理中具有重要意义，我们用一个例子说明：情情况况一一：你你让让一一个个程程序序员员一一周周内内编编写写一一个个模模块块，前前3 3天天你你们们可可能能都都挺挺悠悠闲闲，可可后后2 2天天就就得得拼拼命命加加班班编编程程序序了了，而而到到周周末末时时又又发发现现系系统统有有错错误误和和遗遗漏漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。必须修改和返工，于是周末又得加班了。情情况况二二：实实际际上上你你有有另另一一种种选选择择，即即周周一一与与程程序序员员一一起起列列出出所所有有需需求求，并并请请业业务务人人员员评评审审，这这时时就就可可能能发发现现遗遗漏漏并并即即时时修修改改；周周二二要要求求程程序序员员完完成成模模块块设设计计并并由由你你确