2023年绩效考核末位表态发言（精选多篇）.docx

2023年绩效考核末位表态发言（精选多篇） 推荐第1篇：绩效考核大会表态发言 *医院绩效考核誓师动员大会上的表态发言 * 尊敬的各位领导、同志们： 今天，为了贯彻落实*医院绩效考核实施方案，我院召开绩效考核工作实施动员大会，对我院即将实行的的绩效评估工作做了具体安排和部署。我们认为，绩效评估工作非常符合我院工作实际，我们表示坚决支持。这次绩效考评工作的实施，既是院领导实施什么管理、公平原则的具体表现，又是对我们医务人员的重视和支持、对我们医疗队伍的关心和呵护。在此，我代表医院所有员工，对充分关心和支持医疗工作的市人大常委会领导表示衷心的感谢！ 对本次绩效评估我表态如下： 一、正确对待，充分认识绩效考核的重要意义。绩效考核工作是我院职工代表大会根据宪法和法律赋予的职权，在充分听取了广大职工的意见和建议的基础上，为了构建“政令畅通、运转协调、权责明确、上下联动、执行有力、奖罚分明”的工作机制，推进民主政治建设的重要举措，也是支持我们我院开展创新管理工作的重要途径。作为县医院的一名职工，有责任，有义务做好绩效考核的相关工作，自觉地把自身的工作置于绩考办监督之下，在职代会和绩考办的支持和监督中开展好工作。 二、积极配合，全身心投入绩效评估活动。把搞好全院绩效评估工作作为一项密切联系群众，展现医疗工作形象的工作抓紧抓好，切实加强与职代会和绩考办的联系。积极主动查找工作中存在的问题和 不足，实事求是地向职代会和绩考办汇报情况、提供资料、接受监督，提供客观、准确、全面的情况。严格按照*医院绩效考核的实施方案的相关程序和要求，扎扎实实做好绩效考核的每个环节，实实在在做好各项配合工作。 三、虚心接受，针对存在问题认真落实整改措施。诚恳接受职代会和绩考办的评估整改意见，做到对待意见要虚心，接受意见要诚心，整改意见要实心。对评估整改意见进行自我反思和自我批评，消除思想顾虑，主动“提问题”，认真“开药方”。对评估意见提出的问题，要从医疗工作大局的角度举一反三，特别是对人民群众反映强烈的问题进行深刻剖析，深挖根源，对症下药，制定专门的整改方案，以认真负责的态度，采取有力措施，把市人大常委会的意见落到实处。各位领导、同志们，我们将牢牢抓住这次绩效评估工作的契机，趁势而上，未评先改，边评边改。同时以此为动力，牢固树立“救死扶伤，治病救人”的指导思想，增强服务意识、医德医风意识、自觉接受监督意识，按照“医德医风、医疗质量、管理效益”的医疗工作主题，继续深入开展“一切为了病人，一切方便病人，一切服务于病人”理念教育活动，切实加医护人员对病人的爱心、关心、耐心、细心和责任心，进一步增完善各项规章制度，建立健全技术规范、操作规程、工作质量标准、管理方案、管理办法，使医疗护理活动有章可依，有规可循，严防医疗差错事故的发生，塑造医疗队伍的新形象。提高服务质量和服务水平，提高医院管理质量和管理水平，深化医院 改革，依靠科技进步力量全面提升医院核心竞争力，抢抓新机遇，争创新优势，实现医院发展新突破，再铸新辉煌。 谢谢大家！ 推荐第2篇：在绩效考核上的表态发言 在绩效考核上的表态发言 篇一：绩效考核大会表态发言 *医院绩效考核誓师动员大会上的表态发言 * 尊敬的各位领导、同志们： 今天，为了贯彻落实*医院绩效考核实施方案，我院召开绩效考核工作实施动员大会，对我院即将实行的的绩效评估工作做了具体安排和部署。我们认为，绩效评估工作非常符合我院工作实际，我们表示坚决支持。这次绩效考评工作的实施，既是院领导实施什么管理、公平原则的具体表现，又是对我们医务人员的重视和支持、对我们医疗队伍的关心和呵护。在此，我代表医院所有员工，对充分关心和支持医疗工作的市人大常委会领导表示衷心的感谢！ 对本次绩效评估我表态如下： 一、正确对待，充分认识绩效考核的重要意义。绩效考核工作是我院职工代表大会根据宪法和法律赋予的职权，在充分听取了广大职工的意见和建议的基础上，为了构建“政令畅通、运转协调、权责明确、上下联动、执行有力、奖罚分明”的工作机制，推进民主政治建设的重要举措，也是支持我们我院开展创新管理工作的重要途径。作为县医院的一名职工，有责任，有义务做好绩效考核的相关工作，自觉地把自身的工作置于绩考办监督之下，在职代会和绩考办的支持和监督中开展好工作。 二、积极配合，全身心投入绩效评估活动。把搞好全院绩效评估工作作为一项密切联系群众，展现医疗工作形象的工作抓紧抓好，切实加强与职代会和绩考办的联系。积极主动查找工作中存在的问题和 不足，实事求是地向职代会和绩考办汇报情况、提供资料、接受监督，提供客观、准确、全面的情况。严格按照*医院绩效考核的实施方案的相关程序和要求，扎扎实实做好绩效考核的每个环节，实实在在做好各项配合工作。 三、虚心接受，针对存在问题认真落实整改措施。诚恳接受职代会和绩考办的评估整改意见，做到对待意见要虚心，接受意见要诚心，整改意见要实心。对评估整改意见进行自我反思和自我批评，消除思想顾虑，主动“提问题”，认真“开药方”。对评估意见提出的问题，要从医疗工作大局的角度举一反三，特别是对人民群众反映强烈的问题进行深刻剖析，深挖根源，对症下药，制定专门的整改方案，以认真负责的态度，采取有力措施，把市人大常委会的意见落到实处。 各位领导、同志们，我们将牢牢抓住这次绩效评估工作的契机，趁势而上，未评先改，边评边改。同时以此为动力，牢固树立“救死扶伤，治病救人”的指导思想，增强服务意识、医德医风意识、自觉接受监督意识，按照“医德医风、医疗质量、管理效益”的医疗工作主题，继续深入开展“一切为了病人，一切方便病人，一切服务于病人”理念教育活动，切实加医护人员对病人的爱心、关心、耐心、细心和责任心，进一步增完善各项规章制度，建立健全技术规范、操作规程、工作质量标准、管理方案、管理办法，使医疗护理活动有章可依，有规可循，严防医疗差错事故的发生，塑造医疗队伍的新形象。提高服务质量和服务水平，提高医院管理质量和管理水平，深化医院 改革，依靠科技进步力量全面提升医院核心竞争力，抢抓新机遇，争创新优势，实现医院发展新突破，再铸新辉煌。 谢谢大家！ 篇二：绩效考评大会表态发言 绩效考评大会表态发言 各位领导： 实施信访稳定、服务环境、镇街发展三大绩效考评，是区委、区政府做出的重要决策，实施一年来，强有力地推进了我区科学发展、创新发展、和谐发展，我街道在信访稳定绩效考评中被评为 单位，成绩的取得，是全街党员干部奋力拼搏的结果，是区信访、农业、劳动、审计等涉案部门指导和帮助的结果，更是区委、区政府对我们的鼓励和鞭策。成绩代表过去，对照区委、区政府的要求，对照辖区人民群众的期望，对照兄弟镇街的成绩，我们仍然有许多差距和不足，在今后工作中，我街道全体党员和干部决心以区八次党代会精神为指导，按照本次大会的具体要求，总结经验，自加压力，创新实干，以绩效考评机制为动力，以创先进争优秀为目标。激发全街干部的斗志，突出做好以下3个方面的工作： 一、全力做好地区信访稳定工作。 我街道是市区东扩的主战场。历史遗留矛盾和问题多，弱势贫困群体集中，信访稳定压力大，要全面完成信访稳定工作任务。一是要全街上下进一步提高对信访稳定工作的认识，牢固树立信访稳定是第一责任，是硬任务的意识，切实将群众来访当家事，将群众来信当家事。要进一步完善基层信息员队伍建设，充分发挥老党员，楼组长的作用，建立有 效的矛盾纠纷排查，调处组织体系，综合运用人民调解、司法调解、行政调解等手段，充分发挥社区村代理、代访、代诉的功能，确保小事不出村，大事不出街。将矛盾化解在基层。二是结合创先争优和下基层进万家活动的开展，有效地开展街道班子成员包信访积案、联系重点项目、联系信访重点人员、联系贫困户的活动，让全街机关、社区、村干部每人身上有指标、有任务，让大家共同深入基层，深入群众同包保对象处亲戚、交朋友，使他们感受到组织的温暖和社会的关怀。解民怨、顺民心、促和谐。三是按照区委、区政府“矛盾纠纷化解年”和“积案化解年”的要求，安“属地管理，分级负责”的原则，积极推进集信访案件的解决。确保重点项目的建设，推动地区经济发展，确保各项经济指标完成。 我街道的市区重 点建设项目多，征地动迁的任务量较大。下步工作中，将全力做好各项服务工作，一是全力做好华夏山水城项目的推进，配合有关部门做好华夏山水城动迁居民的稳定工作。二是全力做好各项目的推进和服务工作。三是全力做好动迁、施工造成的群众房屋受损、吃水难、行路难等矛盾的调处和化解，保证项目进展顺利。四是积极开展招商引资和税收征管工作，全面掌握地区企业经济立行情况，密切配合税收征管部门做到应收尽收，确保全年各项经济指标超额完成。 二、夯实转变机关和社区工作作风，加强服务群众工作力度。 社区和街道工作是党和政府联系群众的桥梁和纽带，服务态度和服务质量直接影响党何政府的形象。今后，街道党员和办事处将按照这次会议的要求，加强对村和社区的检查和督促，制定和完善服务群众的各项规章制度，充分发挥离退休党员在社区建设的各项工作中，努力营造热心服务群众的良好形象，促进家庭和谐、楼院和谐、社区和谐。 各位领导，我代表我们区的新形象，全街党员干部将以这次会议为新的起点，再鼓干劲，再创佳绩，为不久的将来做出新贡献。 篇三：在推行绩效管理会议上的讲话 汽贸本部绩效管理会议讲话稿 同志们： 我集团公司近几年快速扩展，团队迅速壮大，为打造高素质管理团队，实行绩效管理成为必然。为推行绩效管理工作，人力资源部门与汽贸本部各部门多次沟通探讨，深入细致的做了大量工作。为统一思想、提高认识、规范操作，确保绩效管理工作的顺利开展，我们召开这次汽贸公司绩效管理启动会议。刚才，各部门对绩效管理的方向及意义进行了表态发言，人资部也宣读了绩效考核管理办法，希望各部门按要求执行落实。下面，对绩效管理工作我讲三点意见： 一、充分认识推行绩效管理的重要性和必要性 实施绩效管理是集团公司发展的需要，是加强团队建设，强化系统执行力，提高工作效率的重大举措，对于建设高素质员工队伍、强化本部各部门的管理、服务职能、实现汽贸公司快速、健康发展具有重要的现实意义。 （一）推行绩效管理是建设高素质团队的需要。 汽贸公司近年来在团队建设方面取得了一定的成绩，*汽贸的品牌影响力在社会上也明显增强。但是，团队建设与集团战略规划的需要还有很大差距，与业内优秀的汽贸集团公司也有一定的差距。为了稳步提高员工素质，优化工作方法和技巧，充分调动员工工作激情，公平客观评价员工，采取有效的激励和约束措施，我们借鉴优秀企业的成功经验，推行绩效管理。通过建立并不断完善考核机制，营造公开、平等、竞争、有序的员工评价、提升、成才的环境，加快公司高素质团队建设。 推荐第3篇：绩效考核企业如何导入“末位淘汰”制度 企业如何导入“末位淘汰”制度 潘石屹在现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽*。 一时间，网上对这个时间的讨论纷纷杨杨，毁誉参半，但更多的声音是批判，其中，也有咨询公司的顾问发表意见，用专家的身份进行评论，批评“末位淘汰”的不可取。 中国人民大学劳动人事学院的何凡兴教授在企业管理杂志上，发文系统的研究了“末位淘汰”问题，在研究国内“末位淘汰”做法的基础上，探讨了企业建立末位淘汰的重要性，总结了关于“末位淘汰”的批评与反批评的观点，提出了在企业内部建立劳动力市场，主张“末位淘汰”是采取内部下岗、或通过开辟其他新的就业领域，给淘汰员工以新的就业机会。这篇文章不论是从理论还是从现实的角度看，无疑都是具有相当高的价值的：有助于我们客观的认识“末位淘汰”现象，有助于科学的引入“末位淘汰”机制，从而激活企业现有的人力资源，起到了正本清源的作用。（参见企业管理202308审视末位淘汰） 本文在这些研究的基础上，探讨以下问题： 1、究竟什么是“末位淘汰”？ 2、企业是否要导入“末位淘汰”？ 3、企业如何导入“末位淘汰”？ 一、什么是“末位淘汰” 在进行科学的定义之前，看一下不同企业的做法：上面说的现代城，采用的是排序法，即不论有多优秀的群体，总有人被淘汰出局；如果说这种做法不成功（网上很多评论倾向这种观点），GE的活力曲线实际如出一辙：每年评价为最差的10的人员，要离开GE，GE是成功的，企业界很多看过杰克?韦尔奇自传的人，对其活力曲线没有不佩服的；海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5?8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，采用的是内部劳动力市场的办法，这也是何凡兴教授主张的一种温和的解决办法，或者说是中国企业一种成功的做法。 “末位淘汰”首先要有末位，像一句俗语所说的“十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。 其次，就是淘汰问题，不管内部淘汰和外部淘汰，并不是说淘汰员工天生就不行。人与岗位的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程，因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，在企业内部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员工没有找到适应自己的工作。如一个纪律性强和良好服从意识的员工，可能适宜做生产人员，但不宜从事市场创新工作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的企划工作，必然在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和责任不违反劳动法或合同的合约即可。路桥英才网-中国最权威的路桥行业求职招聘网站 基于上述讨论，对企业“末位淘汰”界定如下：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。 二、企业是否要导入“末位淘汰” 不论建立内部劳动力市场，在企业内部实现优胜劣汰的机制，还是将不合格员工淘汰出企业，其背后的实际假设是：企业的价值由员工创造，员工创造价值的能力有高低、大小有分别，企业之间的竞争，就是员工创造的价值竞争，用马克思的价值理论，即其个别劳动时间与社会必要劳动时间之间的差异大小，决定了企业在竞争中的相对位置。而在市场经济体制下，市场本身是崇尚竞争的，“优胜劣汰”是运作规律。这种运作规律，因为前面提到的劳动创造价值的逻辑，必然在人力资源管理中得到体现：不论企业实现末位淘汰与否，市场都会给出选择的企业倒闭和破产时，裁员、人员分流、失业等现象，实际是市场为企业所做的“末位淘汰”。规律面前是平等，既然企业受优胜劣汰的规律支配，既然企业的价值由员工创造，员工也就应当受这个规律的支配。 另一方面，人力资源管理的内在逻辑也需要在企业实行末位淘汰制度。“选、育、用、留”是目前企业通常说的人力资源管理的四大职能。这个职能体系中，没有突出“裁”，即吐故纳新。这建立在招聘时，选拔的人就是企业真正需要的人，剩下的人力资源管理工作就是如何用好员工及怎样培训和留住员工，除非员工主动跳槽。但实际上，任何先进的选人程序和工具，都存在一定的误差。而且，在具体的人力资源管理的过程中，总有员工跳槽的现象发生。企业推行“末位淘汰”制度，实际是在增强企业人力资源的弹性，主动淘汰不符合企业发展需要的人员，增强企业的竞争力。 这么说，企业有必要建立自己的淘汰机制。但具体到每一个企业，是否有必要，还需要考虑以下因素： 1、企业发展的规模：一般来说，小企业，这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理； 2、企业所在行业的竞争程度；一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力； 3、企业的文化条件：在管理中，崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导入末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。 企业可视自己的具体情况，考虑到实施成本，决定是否引入“末位淘汰”制度。 三、如何导入“末位淘汰” 企业存在的目的就是为自己的客户创造价值的，并通过自己创造的价值，来回报自己、客户、员工和社区等。都希望自己能在竞争中取胜，希望自己的员工能够努力和高效的工作。很多企业认可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”机制，但在怎样导入这个制度上，缺乏经验。只是叶公好龙，流于形式，很少有动真格的。 （一）基础工作 反观已经实行了末位淘汰制度的企业，基本是建立了一套完整的人力资源管理体系。这对管理基础比较薄弱的企业来说，第一步从哪里开始，变得很困难。罗马不是一天建成的，一个成熟的制度，也需要很多基 础工作。对“末位淘汰”而言，企业考核制度的建立和内部劳动力市场的运作，是其实施的前提条件。 一提到考核，不同企业的理解是不一样的，原因在于各个企业的考核制度水平存在一定的差异。在一次研讨会上，有代表谈到考核表的设计时，提到自己企业的量标式考核，从态度、出勤到各种素质，不同岗位都是一张考核表。据了解，这种考核还广泛见于各种企业中； 还有一部分企业就根本没有什么考核，稍好一点的企业，建立了目标管理体制和不同岗位的考核标准。再好一点的企业，建立了自己的评价体系和承诺管理体系，做得比较好的企业，建立了一套全面的绩效管理体制。 一个成熟的绩效管理体制，总是有一个较为科学和成熟的绩效评价标准。科学是指绩效评价的标准建立在企业目标体系基础上，有一套基于企业战略的，能够兼顾企业未来发展和现实业绩评估的指标体系、数据收集体系；简言之，科学是指企业的衡量标准衡量了应该衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的绩效评价标准，是指这一评价标准具备一定的信度和效度，并经过实践为员工所接受的。 之所以把绩效考核制度的建立作为企业“末位淘汰”的前提条件之一，在于末位淘汰首先要找出一个末位来，而一个员工认可的考核标准和制度，有利于指导员工的行为，也有利于企业能更加自己需要来找到末位。而不是象有的单位一样，用选举的方法来选后进，往往把一些优点突出、缺点也突出的人选出来，但这些有争议的员工可能是企业难得的人才，可能在业绩方面非常突出，因此，一个员工认可的考评制度和考评标准，是相当重要的。 内部劳动力市场的形成，是实行“末位淘汰”的另一个前提条件。 内部劳动力市场，其组成部分和外部劳动力市场是一样的。由劳动力供给、需求和中介组织、交易场所、交易程序等部分组成。其目的是促进企业内部的人力资源要素的合理流动。其中，包括优秀人员的晋升、不合格人员的降职；在内部劳动力市场的供给，是由企业希望进行内部调动的员工集合和企业有意识培训的员工对象的集合组成。其需求来自于企业内部不同的功能部门、不同的项目组，这些需求，可能是因为员工的调动、离职等带来的职位空缺；也可能是新的组织和部门的设立带来的工作机会。其中介组织或媒体，可通过公告栏等形式，由人力资源部负责实施；交易场所是一个虚拟的无固定地点的场所，供求双方见面交谈后，合则成交，一般交谈地点可以是某一会议室，或坐位；交易程序是需要经过调入调出部门审批、人力资源部门签署意见。以保证整个内部劳动力市场的有序流动。 末位淘汰需要先从内部劳动力市场开始，前面提到的国内企业的成功做法，如海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5?8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，都可以借鉴。这一做法的好处在于： 1、是一种温和的“末位淘汰”方法，有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本； 2、有利于保护企业的人力资本的投资：一般，熟练员工或骨干员工，企业是付出了其培训成本的，对高新技术行业而言，这一成本很高。员工因为各方面的原因，不适合某一工作时，刚好内部存在另外的岗位空缺，员工的动态转换，有利于保护现有人力资源不被流失。 3、有利于减少末位淘汰的阻力：做好了内部的“末位淘汰”，充分利用内部劳动力市场的机会，给予末位员工一次新的竞争上岗的机会。在相当程度上，减少了淘汰到企业外的人的数量，减少了员工的阻力。 4、有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的员工的善后工作：内部劳动力市场基本形成一套机制运行后，企业对不能在内部找到合适工作的员工，让其下岗或者失业，按照劳动法的规定，给予必要的补偿和安抚安置工作。 5、有利于培训部门开展针对性的培训，对问题员工进行培训，缺乏技能的培训相应技能，心态不好的进行文化培训等，有利于提高企业整体的生产力。 （二）决策中心要统一认识 实际操作中，很多企业之所以“干打雷、不下雨”、“只闻雷声、不见雨滴”，原因就是决策层认识不一致。有的企业的副总裁或者人力资源部总监认为企业需要推行末位淘汰，但没有和决策层做深入沟通，在有的场合，作为意见提出来，只能代表自己的个人意见，不能代表决策层的意见。 只有决策中心都达成共识了，企业落实“末位淘汰”工作才算真正决定了。 决策中心需要达成的共识包括以下方面： 1、统一认识企业竞争的规律：遑者生存，是华为总裁任正非的信条；如履薄冰、如临深渊，是海尔总裁张瑞敏的座右铭；成功的企业都看到了企业竞争的残酷性。决策中心，作为为企业把握方向的核心，需要认识企业所在行业发展的规律，行业内的竞争规律，确定自己在竞争中的位置和战略，有助于统一认识自己企业的竞争优势和改进方向。 通常意义上，一旦企业开始关注竞争因素，企业的行为变得理性化了。就象学校读书的学生，在没有想到自己争上游的时候，学生往往随老师的安排，稀里糊涂的学，企业这种状态时，就是随着市场的节奏稀里糊涂的发展；一旦某一个学生醒悟过来，要奋起直追，就会抛掉一些坏的习惯，如上课开小差、做白日梦等，专注于一切提高自己成绩的因素。企业也会理性的专注于提升自己竞争力的因素，包括是否决定实施“末位淘汰”。 决策中心统一认识可以由企业的总裁发起，也可以由先见之明的成员发起，组织讨论，解除有关疑虑，以坚定决策中心成员的信心。 之所以要从决策中心开始，是因为末位淘汰从一开始就应该是自上而下的一场变革，需要强力推动的。并由决策层向管理层下达指令，并由管理层的高层、中层到基层逐步传达，确保整个决策信息传达合乎要求。而不是草率从事，简单处理。 2、正确认识什么是对员工负责：什么是对员工负责，这和什么是对孩子负责道理是一样的。有远见的父母会在照顾好孩子的身体和营养的同时，培养其独立的精神。“父母之爱子，则为之计深远”，说的就是这个意思。企业对员工，也面临这个问题，有的企业总认为把员工清理出去是残酷的，是不人道的。但没有想，员工在现在岗位上找不到感觉，发挥不了自己的优势的问题和痛苦。没有考虑到员工如果迈开了一步，找到了一个发挥自己才干的职业后，不断成长和进步的快乐。 所以，这个问题需要澄清认识，杰克?韦尔奇在他的自传中也谈到“有些人认为，把我们员工中底部的10清除出去是残酷或者野蛮的行径。事实并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境中，才是真正的野蛮行径或者假慈悲。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事， 实在不行了，不得不说了，这时候才告诉大家：你走吧，这地方不适合你。而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷”。 （三）实施环节： 1、变革的方法论：变革工作有两种方式，一种是暴风骤雨式的；一种是和风细雨式的；两种方式各有利弊。对决定导入“末位淘汰”的企业来说，需要讲究一定的方法的。包括建立基础决定适用对象时机选择；首先要结合企业的特点，设计好考核制度和内部劳动力市场的运作方式。选择一个代表性的部门开始试点，由试点的示范效应再推广到其他的部门；也可以通过自上而下的宣传、沟通来完成。 2、时机选择的问题：一种观点倾向于在企业景气的时候，建立末位淘汰机制，另一种观点认为在业界环境不景气的时候，籍行业性裁员一起，建立末位淘汰机制。前者在操作上，企业可以从容的按部就班的实施变革，但推行较难；后者的优点是有行业范例，用典需重，由重入轻，易于推行。但操作不慎，不利于员工一起，同心协力，共度难关。因此，在考虑具体时机时，关键不是看经营的好坏，而是看上述的基础工作做得怎样；基础工作做好了，时机就成熟了。 3、舆论导向问题：宣传是需要统一口径的，需要有一定政策理解能力的部门来组织和实施，如人力资源部门。包括答疑、培训；要引导企业上下用一种积极的态度看待变革，看待末位淘汰工作。宣传时，不妨针对不同群体制定不同的宣传计划。 4、制度的落实问题：建立末位淘汰制度和配套的相应制度，如内部岗位轮换制度、职位晋升制度、绩效考核制度等；建立沟通制度和保障制度，以确保工作顺利推行和末位淘汰制度的落实。 5、文化的变革：企业上下，要建立一种积极的文化，对末位淘汰来说，不能是单纯的为了分配现有的蛋糕，不是象前几年有些单位要搞下岗一样，目的是为了少一点人分配现有的蛋糕；推行末位淘汰的出发点，不能定位如此，而是要考虑到企业如何做大的问题，企业如何做强的问题，是解决企业价值最大化问题；不管是管理者和员工，都要从积极的角度来看待变革，看待变革中的问题。 6、建立冲突解决机制：企业设立相应的投诉渠道和调查取证渠道，建立由直线主管、人力资源部门和投诉渠道组成一个解决冲突的体制。并界定好各自的职责和责任，确保工作能够落实企业决策中心的精神；确保末位淘汰不发生激烈的反弹。 7、从核心岗位开始：在末位淘汰时，要注意区分主要矛盾和次要矛盾。因为末位淘汰制度是一把双刃剑，操作不慎有可能影响士气。核心岗位是指核心业务所决定的岗位，如销售型的公司，象现代城，销售岗位就是核心岗位，末位淘汰就从销售代表开始；技术型的公司，研发岗位是核心岗位，末位淘汰就从研发职位开始；服务型的企业，服务岗位是核心岗位，末位淘汰从服务岗位开始；生产型的企业，核心岗位就是生产岗位，末位淘汰就从生产人员开始。 有的企业末位淘汰从辅助人员开始，或者是所有岗位都实行末位淘汰，这种做法，实际是一种急于降低人力成本的做法，不利于企业的人力资源管理工作。因为，一方面，辅助人员如人力资源管理岗位的人员，在变革中将发挥很大的作用，如沟通、释疑等工作。如果一开始，这些人员都顾虑自己，为自己的利益打算盘。会暗中鼓捣妨碍末位淘汰工作的落实。 同样，管理岗位的人员同样也有此顾虑。 另一方面，从核心岗位开始，有利于集中精力抓好核心岗位人员的管理，促进核心业务能力的提升；核心 岗位激活了，核心业务有改进，末位淘汰的效果显现，能够产生示范效益。中国人民大学劳动人事学院2023研 陆学彬 推荐第4篇：海尔的末位淘汰制绩效考核 海尔的末位淘汰制 中国最大的家电企业海尔集团6位副总裁由于没有完成年初既定业绩目标而被免职。这则轰动的消息引发了外界对于海尔集团内部绩效考核管理制度的强烈关注。 排名在前10%的员工会被奖励、升职，排名在后10%的员工会被降级或免职，如果连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗。 末位淘汰 管理机制旨在充分激发每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。 另外，海尔集团内部在用工制度上实行“三工转换”，优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题；同时，也会将不符合条件的员工降到试用员工，退到单位内部劳务市场培训，内部待岗。 “人人是人才，赛马不相马”是海尔集团的人才观，公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每年甚至每个月都要发生的事情，输了就要降，赢了就要升。 上述海尔集团计算机本部员工表示，依据海尔集团历史惯例，对于被免职的副总裁今后还会有升迁机会。如果今后他们业绩表现优秀，海尔集团还会将其再度提拔为副总裁甚至高级副总裁；如果他们业绩表现继续落后，那还有可能被继续降职。 重压之下的成长 “能者上，劣者下” 10/10淘汰制度并不仅仅适用于年度考核，还适用于月度和季度考核。“这种考核制度对于积极向上、努力工作的员工来说，是没有意义的；只有那些不求上进、懒惰的员工才会害怕这种考核制度。”海尔集团该中层表示，考核不是一个负担，只会促使员工提升自己的能力。 海尔集团内部的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它的“完全透明性”和“可执行性”。 海尔模式未必适合其他企业 目前社会相关人士认为“末位淘汰制”是没有人情味、影响企业内部和谐的制度。人力资源和社会保障部中国人事科学院学术咨询中心副主任甄源泰则认为，管理企业的“以人为本”中的人，是指“人性”企业对员工的基本尊重，而不是“人情”。而且，目前很多企业中的“人情”实际上也是很多背后利益在起作用。 当然，对于海尔集团一口气对6位副总裁免除职位的“大手笔”，并不是所有企业都能够有强硬的底气去效仿的。 甄源泰认为，海尔集团之所以敢一下子免除这么多副总裁的职位，肯定是内部人才济济，具有成熟的组织、企业文化等。而其他企业能否效仿海尔集团大刀阔斧地进行人事变动，就一定要根据自身的人才储备、组织成熟程度等实际情况来定。 国内权威人力资源专家、数字100市场研究公司研究总监郑直认为，对于海尔集团这样的巨型企业，末位淘汰制是一个有效的管理制度，在商业的世界中，评价高管的标准除了业绩，还是业绩。高管不同于普通员工，聘书就是军令状，完成不了业绩自然要“军法处置”。 在工具选择上，除了 360 度绩效考核外，还有独具特色的平衡计分 卡，它使海尔绩效考核平衡了“过去”和“未来”的各项指标，既充分尊 重了员工过去的产出成果，又保证了员工未来的持续成长。在绩效考 核系统方面，海尔引进 SAP 绩效管理信息系统并在向 GVS 过渡，这一 系统的实施节约了成本，提高了效率，并推动了企业 BPR 业务流程再 造。 1 集团战略的执行不够深入。海尔集团的战略是十分契合海尔发 展需要的，通过调研，我们发现这样一个现象，海尔的中高层对于海尔 的战略描述清晰，且认为所做工作完全符合公司战略的需要，并能有效 执行，但对于普通员工而言，大约 2 成的员工对集团战略“有点模糊”， 有 3 成的员工认为所做岗位工作与企业战略“一般相关”，近5 成普通 员工认为所进展的工作与企业战略“一般匹配”。 通过数据可以看出，普通员工在海尔战略的执行力方面存在不足， 虽然能坚持完成日清工作，但他们并不知道所做工作的原因，也不了解 所做工作对企业战略的推进会带来哪些效果，这样的结果极有可能导 致企业推进战略的迟缓，甚至导致相反的效果，所以，让员工“做正确的 事”是不够的，还需要让员工“正确的做事”。进行员工培训时，不仅需 要使其充分了解企业文化，也非常有必要使其了解企业战略与自身工 作的关系。 2 360 度绩效考核指标的片面性。海尔普通员工或部门领导的考 核主体一般有多个，一名销售人员的考核主体有供应商、客户、直线上 级、同事、经销商等，但这些主体只有职能部门的直线上级具有最大的 绩效评估权，其它的仅仅是参考的依据，这样一方面可能会因直线上级 的主观性导致绩效考核有失公平，难以实现激励的初衷，甚至可能会引 起内耗; 另一方面使其它考核主体的参与性流于形式，这些参考依据的 作用会严重削弱。 由于可能出现的各种负面效果，应对各考评主体的考评结果赋予 一定的权重，权重系数随考评主体的重要性而有所区别，比如一名销售 人员，直线上级权重系数 0 5，客户 0 2，同事 0 1、经销商 0 1 等等，这 样有利于充分量化考评结果，以实现公平性的考核原则。 3 绩效管理反馈导致员工满意度下降。海尔的文化催生海尔绩效 的提升，但是这一文化体系对许多员工来讲近乎苛刻，许多不适应者被 淘汰或离开。面临着日清体系，员工加班任务比同行业企业要重得多， 对一个致力于国际化发展的集团来讲，其地位与员工的满意度并不匹 配，企业实现了自身目标利益，但却难以满足员工切身利益，这一绩效 考核体系下，虽然充分体现了多劳多得、贡献分配，但人性化、柔性化缺 陷明显，不符合现代内部管理的要求。 海尔集团作为致力于国际化的企业，必须充分尊重“人”的因素，应 该树立内部营销观念，把员工当作自己的第一批顾客，首先要让员工满 意，在福利、奖励等方面增加更大的弹性，同时对于加班等硬性要求与 员工进行必要的沟通，以提高员工满意度，增加他们工作的积极性，以 进一步提高效率。 4 海尔绩效考核体系存在不足。单纯从部门领导角度看，海尔绩效 考核体系已相当完善，但从实施效果来看，其结果并不令人满意。调查结 果显示近7 成员工，认为海尔的绩效考核体系“一般”，2 成表示“满意”， 仅有一成表示“非常满意”，这表明已有的考核体系并不能完全令员工满 意，甚至有的员工认为海尔绩效考核是“负激励 正激励”。通过实地调 研，海尔集团人力资源部在绩效考核方面作用较低，仅从事系统维护、规 则制订、考核信息统计等工作，而职能部门有着更多的话语权，发挥的作 用要大得多，使得考核体系的设立可能缺乏公正性，考核结果出现倾向 性，失去了最初考核的意义，从而导致激励作用的缺失。 推荐第5篇：绩效考核动员发言 动员演讲 亲爱的同事们：大家好！ 今天，我很高兴能和大