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2023年系统集成项目实施方案（精选多篇） 推荐第1篇：系统集成项目实施程序 1目的 规范系统集成过程，确保构成集成系统的代理产品、应用软件、网络系统、工程服务、相关配置和数据资料等各组成部分能有机的集成在一起，保障产品和服务的质量，并最终按合同要求交付用户使用。 2适用范围 适用于项目实施过程中集成系统活动，包括产品交付安装、集成测试、顾客培训以及验收等。 3定义、术语及说明 集成项目分为两类，根据合同或协议的要求，将软件、硬件、设施和数据构成集成系统，并安装、交付给顾客使用的过程定义为集成项目；在项目中包含开发内容时，执行应用软件开发程序和硬件开发及设备研制程序。 4职责 Ø 交钥匙类项目：应用开发项目和集成开发项目过程中的软件产品部分由研发部项目组负责安装验收；对于作为最终产品一部分的自主开发的产品由工程服务部项目组负责安装及验收；采购代理产品由工程服务部项目组或由原厂商负责安装验收。 Ø 督导类项目：产品的安装有需方解决，由工程服务部项目组提供技术支持及工程督导，并负责最终验收。 5工作流程 5.1项目实施方案 项目负责人根据合同要求，编制项目实施方案，对系统集成项目的全过程进行系统地规划，并做出规定。项目实施方案制定后需提交公司质量管理部评审，经主管副总签字确认后，开始付诸实施。 项目实施方案包括但不限于以下内容： Ø 项目总体计划； Ø 人员配置及组织结构； Ø 实施流程； Ø 进度控制； Ø 质量控制； Ø 费用预算； Ø 物料管理； Ø 物流管理； Ø 资料管理。 项目组成员按项目实施方案的规定方式实施系统集成的全过程。 5.2产品交付 由项目负责人指派产品工程师，全面负责产品交付工作。产品工程师根据合同要求编制现场交付安装及验收计划，对产品的交付的方式、时间、用户方应提供的支持条件等做出规定，并事先通知用户，征得其同意。 5.3勘测及设计 根据工程性质及特点的不同，决定勘测设计的执行时间。由现场工程师进行现场勘测并编制勘测设计报告。 勘测设计报告包括以下内容： Ø 勘测纪录； Ø 计划物料清单； Ø 设计方案； Ø 施工设计图； Ø 单项工程实施计划。 勘测设计报告需提交项目技术负责人进行审批，经签字确认后方付诸实施。 5.4系统安装准备 协助用户进行机房及通讯设施准备，确保环境满足安装要求。 5.5设备硬件安装 硬件设备指计算机、网络和通信或专用设备等。 现场工程师负责，根据设计方案组织安装和调测设备。由于各种原因导致无法按照设计方案安装产品时，需由现场工程作设计方案变更通知，经由技术负责人批准后，按照变更后的设计方案执行产品安装。 产品安装以现场工程师的作业性质分为自组安装及工程督导两种方式。工程督导又因项目操作类型不同（交钥匙工程/督导工程），分为为委托施工方或用户方提供工程督导两种方式。 现场工程师每完成一次产品的安装，均须填写现场安装记录。 5.6工程检验 系统安装完成后，项目负责人应根据系统的要求（合同规定）与用户或其委托的工程监理确定检验用例、检验科目、检验规程及检验时间，进行外部工程的检验。检验集成系统的外部工程服务部分是否满足规定的要求（合同要求）。 在实际使用条件下进行的工程检验可作为验收的方法之一，即工程验收，最终需要进行工程检验总结。 5.7软件安装 现场工程师根据应用软件清单及配置参数安装应用软件，应用软件的参数记录于软件安装记录。 5.8集成测试 系统安装、开通后，项目负责人应根据系统的要求（合同规定）与用户确定测试用例、测试数据、测试规程和测试环境，进行集成测试，验证集成系统是否满足规定的要求（合同要求）。 在实际使用条件下进行的系统集成测试可作为验收的方法之一，即验收测试。记录测试情况、出现问题及解决方法，形成测试总结报告。 5.9验收 根据项目/产品的规模、复杂度和用户的技术力量及环境，验收可采用集中式（在相对集中的时间内，按照验收准则进行验收）或试运行方式（根据用户现场运行的情况判定产品是否符合要求，运行记录由用户向验收组提交）。 验收过程由项目组与用户共同编制验收报告，并由双方签字认可；在用户方已认可但不愿签字的情况下，我方应对用户的认可过程产生书面记录。 对于在验收中发现的问题，属于使用不当的由项目组负责解释；属于产品本身的，则由项目组负责进行改正。 5.10维护 验收通过后，为保证后期维护方便、及时，项目负责人应制定项目维护计划。 根据项目构成各项因素的不同，决定提供维护的方式，目的在于保障系统运行稳定，为用户提供高质量的产品。在实施维护的过程中还需提交问题报告及维护记录 5.11培训 若合同规定或客户要求（此种要求符合合同要求），项目负责人应组织对客户进行培训。其内容包括： Ø 指派合格的项目成员或工程师担任培训教师； Ø 制订培训方案； Ø 准备培训教材和设备； Ø 实施培训； Ø 鉴定培训效果等。 5.12项目结项 调用项目结项程序。 6相关程序文件 序号 1 2 名称 应用软件开发程序 项目结项程序 编号 硬件开发及设备研制程序 7记录 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 名 称 现场安装记录 验收报告 项目维护计划 问题报告及维护记录 测试总结报告 现场交付安装及验收计划 项目总体计划 软件安装记录 工程实施手册 验收测试方案 模 板 编 号 8 说明 由于具体的集成项目的差异，为方便工程项目的内部管理。每个集成项目组可以根据本工程的特点制定一套适合本项目的模板。可以参考以上的模板的内容。格式不做限制。 推荐第2篇：系统集成项目沟通 浅谈系统集成项目沟通管理 摘要： 我作为项目经理参与某市政府政务综合信息平台系统项目的实施，主要负责系统的组织规划实施与项目管理，实现政务综合信息平台与应急指挥信息管理系统的融合，提升紧急条件下的处置调度能力;同步推进与现有政务专网、政务外网应用的对接与融合，打造“网上政府”，提升政府服务社会、企业、个人的能力。 在项日管理中，沟通与协调是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项日取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。本文以该项目为例，结合实践，讨论在该项目进行沟通管理的问题。主要通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。目前，该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户的一致好评。 正文： 对于项目来说,要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行信息沟通。我在工作中经常会遇到这样的项目，项目的干系人包括开发投资者、管理者、设计单位、监理单位、施工单位等,每个干系人在项目中的角色各不相同，都希望能以各自的沟通能力、技巧来完成必要的沟通,以使项目建设顺利地进行。项目经理在沟通中担任主持协调者，调解人，聆听者，解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备条件。 总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括： 第一，制定项目沟通计划，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算。 第二，信息发送，及时向各项目干系人提供所需信息。 第三，绩效报告，收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告，进展报告和预测。第四，管理收尾，生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。 一、几种沟通关系 网络系统项目实施过程中，一般有以下几种关系需要大量沟通，以使项目更加顺畅进行。但无论沟通双方是什么样的合作关系，沟通的原则却都是一样的，即目的明确、思路清晰、注意表达方式、以诚相待；要选择有利的时机，采取适宜的方式。 1.与用户的沟通 用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对用户需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。 我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系：首先是在需要做出实施中的一些关键决策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项目进展和问题进行沟通；坚持给用户提交工作周报，使他们随时掌握项目动态；认真落实用户提出的建议，将用户的想法完整地转达给每个相应的干系人，并协同处理。在秉承互尊互利的原则上，基本上都能与用户形成良性的沟通关系，从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。 2.项目经理与公司主管领导 公司领导主要是通过与项目经理及其他项目组成员的沟通，了解和掌握项目的执行情况。这种沟通可分为定期和不定期两种，我公司制定了完善的工作日志汇报机制，每天列举项目进展与计划是否有偏差、出现及解决了哪些问题等内容，每周提交一次进度报告和下周工作计划。不定期沟通则主要体现在出现需要主管领导决策或处理的状况时。与主管领导经常进行沟通，有利于梳理自己的工作思路，并从领导的支持中获取信心。 3.项目经理与项目组成员 每周我们会举行一次项目例会，由项目组成员全体参与，主要是检查项目计划的完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议，主要目的是总结上阶段工作，布置下阶段任务，在该项目结束后，我们召开项目总结大会，发起人老总，各部门经理，项目组全体成员都参与，主要目的是为了总结经验，检讨教训，论功行赏，项目运行一段时间后，我们还召开了后评价会议。由很多专家参与，主要是学习和反馈，对项目进行总结，在开会之前，我们都确定了会议的日程，议题，参与人，地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加，并要求按时开会，按时结束，制定防止开会迟到，早退的制度。在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题，在会议也要听取不同的观点和意见。 4.其他关系 包含的关系还有集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。 本项目中涉及到网络设备、服务器等硬件采购由我公司负责，曾出现防火墙无法按期到货，导致网络不通无法测试平台数据访问，设备供应商刚开始保证当天到货，却为迟迟不到货寻找各种借口，最后终于顶不住压力说出实情，物流由于交通原因要晚一天到货。于是项目组果断联系公司将准备好的备机送到现场安装，使测试工作得以顺利进行。同时向客户汇报无法到货的原因和解决办法，争取客户的谅解。项目中包括软件开发分包，项目经理与分包单位关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理应加强与分包单位的沟通，及时了解分包单位的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持分包单位的活动，同时加强监管力度，避兔问题的复杂化和扩大化。 二、沟通方式 1.会议沟通管理的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 建设单位（甲方）作为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行沟通管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目组的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目组之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。公司的项目组工作人员也要定期组织工作例会，向项目经理汇报各工作模块的进度，遇到的问题和解决办法，使项目经理能及时根据实际情况调整工作计划。同时，项目经理对每个项目组成员的工作方法、工作态度作一个评估，使项目组工作团队始终能保持高效率的运作。 本项目中，建立的市政府综合信息平台要将全市紧急服务部门、政务服务部门、行业服务部门、企业服务部门等，原本各自独立的信息平台整合在一起，实现“多种接入、政务融合、协同处理、流程延伸、应急可靠”功能。在项目成立后召开针对多部门的协调会，将主要负责人召集在一起，将各部门信息平台情况汇总，制定解决方案，形成决议，使各部门即不影响当前的工作，又能积极配合项目工作的开展，从而大大降低项目实施的难度。 2.文件沟通管理方式主要有：项目部的施工组织设计；监理工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 3.口头沟通管理的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。口头沟通的信息不能保存，而且在沟通完毕后容易被遗忘，在特定的场合也不具备法律效力。而在实际项目执行过程中，口头沟通又十分常见，并且还常常能够取得一定效果。因此，口头沟通尽量以书面的形式保存下来，可以采用电子书写的方式易保存易查阅。 三、项目沟通计划编制 1) 项目沟通计划的定义 项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。项目沟通计划包括四个方面的具体工作：项目沟通计划的准备工作，项目沟通需求的确定，项目沟通方式与方法的确定，项目沟通计划编制。 2）项目沟通计划编制的前期准备工作 1.收集与项目沟通计划有关的信息； 2.加工处理收集到的各种相关信息。 3）项目沟通需求的确定 项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括： 项目组织管理方面的信息需求（上下的沟通） 项目内部管理方面的信息需求（同事间的沟通） 项目技术方面的信息需求（技术信息沟通） 项目实施方面的信息需求（对内的沟通） 项目与公众关系的信息需求（对外的沟通） 4）确定项目沟通方式与方法的主要因素 在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面： （1）沟通需求的紧迫程度 （2）沟通方式方法的有效性 （3）项目相关人员的能力和习惯 （4）项目本身的规模 5）项目沟通计划的编制结果 （1）项目沟通的信息内容、信息格式和详细程度等 （2）收集、加工、储存、分发项目信息的方法 （3）按项目组织结构图给出的项目信息分配结构 （4）各种项目沟通工作的实施计划安排 （5）项目信息可信性和有效性的评价方法 （6）修订和改进项目沟通计划的方法 三、结束语 总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献；通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。 参考文献 1.刘新梅，项目人力资源与沟通管理清华大学出版社2023 2.柳纯录，系统集成项目管理工程师教程 清华大学出版社; 第1版2023 推荐第3篇：如何管理和实施系统集成项目 如何管理和实施系统集成项目 摘要：项目管理主要是对工期、人员、设备、用户关系、系统验收等内容相关，如果处理好相关工作是保障一个项目是否成功验收的前提。一个良好的项目管理，可为公司创造更多利润空间及人际关系。 关键词：管理 实施 验收 文档 一、项目管理实施 项目实施成功的关键是实现时间目标与质量目标的管理。另外，也只有项目管理的成功，才能充分发挥人力与物力的优势，并且依赖于公司多年的管理经验，全面计划、组织、协调、审核，避免技术失误和工期延误等问题，按时、保质地开通验收。 项目质量管理包含有项目组织工作管理、进度控制管理、实施管理、风险管理、问题管理。 1、组织工作管理 针对项目的实施，应成立专项管理部门，包括：专家顾问组、关系协调组和文档管理组等，分别对方案设计、应用系统的本地化开发、技术支持和服务、项目实施、设备供应及文档等进行管理。 2、进度控制管理 应由经验丰富的项目负责人领导项目组进行进度控制，包括软/硬件系统的安装和调测、工程进度、资源调配及满足各种需要的进度计划的检查，项目实施方案的制定与实施，以及开发、实施筹备方面计划的协调，根据用户的实际情况和需要经常性地对计划进度与实际进度进行比较，并及时调整计划等。 3、项目实施管理 与用户的项目负责人一起解决有关项目计划与项目进度的偏差。 适时地审阅项目任务、项目计划和人力资源，作好项目变化控制。 与用户的项目负责人一起组织项目例会并审阅了项目进程，负责会议记录的编写、发放及存档工作。 准备例行项目状态报告，对项目中存在的风险或问题进行分析和解决。 4、风险管理 保证项目中运用得技术可靠性、先进性。 保证项目管理的组织严密性，开发、实施、管理和服务的严谨性。 确保及时获得项目进程中所需的各种信息。 确保项目人员所需的技能。 保证最小程度的差误损失。 5、问题管理 发现问题应该填写问题报告表，同时详细描述问题状况、发生时间、提交问题人以及解决方法等，从而建立起一套完善的问题报告及管理体系。 二、项目管理协调策略与具体措施 1、与用户的协调策略与具体措施 由于业主是项目使用的最终用户，对项目实施应能够尽可能多的参与并提供意见。应时刻牢记自己是在给业主提供服务，所有工作的出发点都应是从业主的利益以及项目的成功为出发点。与业主的关系必须紧密而友善，这是工作能够正常开展的前提。但同时，必须注意到一个事实：业主的某个或某些观点并不一定能够科学及全面地代表业主的利益。所以，应与用户的协调必须有所超越，在遇到具体问题必须要保证冷静、客观，要勇于表达自己的看法与原则供用户参考。并提供完整的协调记录备查。应将针对业主的业务需求，提出并实现解决方案，尽最大可能地保证项目的设计、开发和实现。同时通过规范的文档机制体现出来。各级文档包括： 1) 工作进度计划 2) 项目周期性报告 3) 项目的专题性报告（建议、评估意见） 4) 业主指令反馈单 5) 工程支付签认单 6) 项目备忘录 7) 项目总结报告 8) 其它（会议纪要、工作规范、说明文件）。等等。 2、与主要设备厂商的协调策略与具体措施 从项目涉及的各类货物到达现场开始，用户设备的各类需求和意见将直接通过公司予以贯彻和实施。 为了最及时地到达用户现场，定位问题，解决问题，应将利用公司各种资源和服务队伍，参与项目的现场支持、服务、培训，协助厂商提供优质的服务。同时针对保修、备品备件、紧急情况处理等实际问题，并应将在厂商的直接配合下提供服务，并主动与用户协调沟通，提供完整的记录文档，以保证项目的成功实施及使用。 三、工程实施计划 将一个成功的设计方案转换成为一个准确、快速、安全可靠、先进的控制系统需要有周密的计划和明确、有效的组织。工程实施计划概要对整个工程进行明确的阶段划分，并说明每个阶段的任务、工作过程、方法，明确各阶段的职责划分，工作成果的内容和形式、进度时间限制。工程实施计划概要仅是一个粗略的纲领性计划，在每一个阶段，还要做出详细的阶段性计划，每个工作过程应对照计划执行、检查监督，阶段结束前必需按照预定的计划对阶段成果进行审核，才能转入下一个阶段。系统需求规格说明（或合同规定的功能和性能要求）和系统平台设计方案是整个工程计划、执行、检查、审核的指导性文件,按照以上原则我们将制定如下计划： .1、工程阶段划分与进度 项目合同的签订意味着工程实施的开始，在合同签定后的应组织相关的工程技术人员投入工程实施的准备和设计阶段。通过对工作量进行评估，对工期要求进行分析，对可用资源以及资源的分布进行分析，制订合理的施工步骤和施工路线，做到环环相扣，对于互不依赖的工作过程，尽量保证工作可以同时进行。 2、设备到货、验货及准备计划 在工程实施管理、售后服务，尤其是对大型项目工程实施和管理方面应有一整套完善的质量保证体系。 工程实施控制包括以下几个步骤： (1)、工程协调会 工程协调会议是工程能否顺利实施的一个重要因素。业主与公司的工程管理人员，相互之间的合作和理解是工程实施成功的一个重要基石。通过工程协调会的方式可以为参与工程的各个有关方面有机会面对面地交流各自负责工作的进展状况。以便公司能够通过该工程协调会向业主有关方面提出需要协调和帮助的请求。 (2)、设备到货及验货 设备到货后，在安装之前，由业主、公司共同对设备进行验收，在通过验收货物之后，由业主负责进行保管，直至系统验收。 并可以提供根据ISO9001标准制订的现行作业指导书作为设备到货验收的参考依据。 验收内容包括外包装、加电查看系统配置与合同是否相符。 3、验收测试计划 系统测试是系统初验和系统终验前的测试，测试系统建设完成后是否达到了设计目标，测试通过后方可进行验收。 4、系统验收 在系统联调完毕后，由公司提出验收申请，由用户组织初验，邀请有关专家对整体系统进行初验。系统初验的内容主要是测试系统功能和性能是否满足合同种的技术指标，同时依据在试运行期间的运行日志，评判系统的稳定性、可靠性以及容错能力等。系统初验结果要提交一份由验收委员会全体成员签名的系统初验报告。报告应附系统的测试报告，同时给出明确结论。系统验收标准包括设备验收、系统验收和文档验收三部分。 (1)、设备验收 交货设备清单与投标设备清单是否一致 交货设备的装箱单是否与到货的货物、配件清单一致 交货设备的技术指标是否与投标设备的技术指标一致 (2)、系统验收 系统验收是确认系统实施时按照详细设计方案进行，系统集成实施结束后系统功能与投标书中技术部分的技术方案中设计的系统功能一致。 (3)、文档验收 在系统初验通过后，系统进入试运行阶段，在系统初验通过后一周内完成文档资料移交，其中设计文档、技术文档、测试文档、工程日志等四份分别提交给用户的项目负责人和公司项目管理部；硬件设备技术文档、软件设备技术文档、备品、备件及仪表工具分别提交给用户。 5、试运行 初验通过之后，系统开始试运行，经过一段时间的试用期后，全部设备的实际运行后，试运行结束，可以进行终验。 在试运行期间，由于设备质量等原因造成某些指标达不到要求，公司负责更换，试运行期相应顺延一个月。 6、最终验收 系统试运行期结束，公司应提出书面申请，由业主组织验收。整体最终验收的结果由双方签名，形成系统终验报告，附上整体系统试运行期间的有代表性的运行日志的记录，并且给出最终的明确结果：通过整体验收。 四、结论 项目管理与实施是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制实施结果。因此必须提高管理水平，加强实施水平，努力控制实施意外环节，在项目实施中不断学习和总结经验，才能实现企业的目标利润，创造良好经济效益。 推荐第4篇：系统集成维护方案 托管维护项目解决方案 一、概述 在整个信息化建设的生命周期中，应用阶段和运行维护阶段占80的时间，信息化工作要真正体现价值和效益，离不开运行和维护阶段。信息化工程在初期建设阶段投入了大量的资金，而到运行维护阶段其经费的投入就明显减少，如果在运行维护阶段管理不良，将导致总体拥有成本（TCO）迅速增长。 从以上观点可以看到整个信息化的发展阶段，已经逐步由大规模的建设转到了以应用为主的运维阶段。针对运行维护，沿用建设时期的管理思路和管理方法与现阶段的管理需要已不相适应。 如何解决我们上述问题，如何进一步提升运维管理水平。我们不能头痛医头、脚痛医脚。信息化工作不是IT部门一个部门的事情，要从IT治理的机制入手，进行责权利划分。刚才提的建设转运维问题，表面上是应用运维没有做好，但是问题不在运维本身。根本问题在于治理层面。这种频繁的需求，如果没有治理层面的需求管理规范，清晰划分业务IT的责权，本质问题不能解决，IT部门将长期停留在被动响应业务需求的境界。因此，运维管理水平的提升，需要我们从治理管理执行多个层面做工作。 通过外包服务可以推动信息化建设单位注重它的核心业务、专注于核心力，这也是信息技术资源外包的最根本原因。财务方面也是选择外包的另一个主要原因，外包可以削减开支，控制成本，重构信息系统预算，从而解放一部分资源用于其他目的，避免"IT黑洞"的现象发生。技术方面，外包能获得高水平的信息技术工作者的技能，改善技术服务，提供接触新技术的机会，使内部信息技术人员能够注重核心技术活动。并且，服务外包还可以提高服务响应速度与效率。对于一项新技术的出现，大多数单位由于费用和学习曲线的缘故，很难立即将新技术纳入实际应用。信息技术资源外包的战略性考虑因素之一便是：借助外部现有、未来的技术保持同步的优势，改善技术服务，提供接触新技术的机会，来实现花费更少、历时更短、风险更小的方式推动信息技术在实际工作发展中的功能。 二、系统维护保养处理流程 1、投保设备分析 首先对投保设备及系统软件和数据库的应用情况进行分析，写出分析报告，得出重点和难点，并根据分析结果制定切实可行、经济有效的维保服务方案。 2、备机备件准备 根据客户所有可能发生的硬件故障，提供完整的备件或备机，保证对客户维保设备的备件覆盖率达100%，第一时间提供备机备件更换，为系统运行提供坚实的保证。 3、巡检、故障处理的组织和管理 技术支持工程师定期到现场对维保设备进行一次例行巡检，以便及时发现隐患，更换有潜在故障的部件。巡检后，将为客户提供巡检报告，内容包括系统现在运行情况，哪些方面存在问题隐患及解决方案，总结同期系统的运行情况，并提出日常维护的建议。 4、档案管理及反馈 在实施的过程中，做到规范的文档管理，及时跟客户进行沟通交流，使客户满意放心。我们将为客户建立专门的系统维护档案；工程师第一次到现场巡检时，将做出维保设备的详细配置清单、所使用的操作系统、数据库及版本号、应用系统的使用情况及相关软件系统的配置参数；每次巡检为每台维保设备填写维保巡检记录表，记录设备的运行情况，以及出现过的问题和解决的办法，设备的配置变动情况；对每次故障处理时，填写维保服务报告，记录故障现象，处理的过程，更换设备的情况，并记录更换设备的原型号和现型号。 上述档案详细的记录了客户设备的变动及使用状况，对客户的后续服务和快速应急响应提供了有力的保障。本档案除在我公司保存外，还将作为每次巡检报告的附件交由贵方。 5、回访及跟踪服务 我公司将由专门的业务管理人员对用户满意度、维保质量等进行回访，并及时反馈给技术工程师，以便提供更优质的服务。 三、系统故障处理流程 （1）故障发现（申报） 故障发现有三种方式： -服务工程师在定期巡检中发现故障； -服务工程师在定期电话回访中发现故障； -用户发现故障向客服中心（7*24小时）或服务工程师申报； 无论是通过哪种方式，客服中心的服务平台管理员都将会得到消息，为此次服务建立CASE，并指派相应的服务工程师。 （2）故障处理 服务工程师在收到服务请求后，将做如下处理： -通过服务平台查阅用户档案，了解用户系统情况及历史故障和处理方式、结果； -判定服务请求是否在服务范围内，如在服务范围之外，则仅向用户提供建议； -了解用户故障情况，指导用户排除故障，或者提供解决方案； -进一步收集更详细信息，直接进行操作，帮助用户解决故障； （3）故障升级 当工程师在用户现场还未能解决故障时，则启动升级流程，将问题升级，使用必要备件直接进行处理。 对于特别复杂问题（软件故障），直接求助于原厂研发中心。 （4）服务结束 当用户故障解决后，将由服务工程师填写相应的服务报告，如现场服务报告、远程服务报告，如发生了备件更换，还需要填写补库申请单。 质量监督员通过电话对用户进行满意度调查，并填写客户意见调查表。 四、托管服务质量保证措施 1、严格执行ISO9001质量标准按程序文件进行质量管理，按作业指导书进行服务，是质量水平保持稳定、连续并不断上升的根本保证。 2、加强技术管理，认真贯彻执行国家规定。操作规程和各项管理制度，明确岗位责任制，认真做好技术工作。 五、培训计划 培训是托管服务成功的关键，应注重系统使用人员、维护人员和系统管理人员的培训工作，为了充分发挥系统的效益，将根据系统功能来划分，安排具有针对性的技术培训。 推荐第5篇：系统集成方案 系统集成方案 第四章 系统集成方案 一、概述 XXX区政府办公网网络建设一期工程的实施，是以技术规范为基础，遵照整体方案进行全面发建设以至整体工程建成投入运行的全过程，它是一项相当复杂的系统工程，需要调动各方面积极因素，协调好内外部环境。同时还要有科学的方法，遵循一定的原则和步骤。因此，一定要加强组织管理，安排好工程实施计划。 二、工程实施方案 1、合同签订后，我方立即成立由技术骨干组成的工程组。 岗位名称 负责人 岗位职责 项目经理 负责对该项目的总体组织、协调。根据项目副经理的汇报，组织业主方开协调会。负责定期检查项目组成员的工作情况，严格执行奖惩制度，以保障项目建设在每个阶段的顺利实施。 项目副经理 负责对整个工程技术的把关。对项目组内部各部门负责协调工作。负责对各项目建设的进度进行总体监督、协调并根据实际情况及时调整。及时将有关情况向项目经理汇报，并向项目经理递交每月的项目建设进度。 综合管理部 负责组织工程组各成员进行每周的工作情况小结，并及时将情况向项目副经理汇报。负责各类文档资料的搜集、整理、归类。负责每周例会的会议的记录、整理。负责各专业项目之间的协调工作。负责组织实施售后服务工作。 系统建设部 负责设备的订货、到货验收工作。负责系统的建设、调试工作。负责建设的工作进度、计划安排。 建议甲方也成立一个专门项目实施小组来配合本工程的实施。具体人员组成为： 项目负责人 1名 专业工程师 1-2名 项目负责人负责工程配合的总体协调和联系。如与技术监督管理系统相关的其他专业的配合协调、试验院内部的配合协调工作等。 2、工程前期准备 合同签订后立即开始系统的详细设计工作。 （1）布线系统实施方案 与用户配合，开展网络安装设计工作，绘制网络安装设计图。要求图纸标有明确的尺寸标高和详细的安装说明。此等图纸要认真考虑到建筑上的修改或设备及安装上的修改，并准确地在安装图上反映出来。此图纸经业主核查认可，在设备到货前一周提交。 （2）网络设备安装方案 征求用户意见，制订详细的网络设备安装方案。包括交换机、路由器以及防火墙设备的调试计划。 （3）服务器设备调试方案 征求用户意见，制订详细的服务器设备调试方案。 （4）开展设备订货工作，由系统建设部负责设备的订货工作； 3、设备安装 施工人员进场施工。 安装过程中，将严格按照安装规范和其它有关规定进行工程施工、业主负责质量监督和验收。 4、系统调试 在软件开发完成及设备安装完毕后，我公司向业主提交一份详细的调试方案及各控制设定点，得到业主的同意后，进行系统调试。 网络硬件调试： 对交换机用几种不同方法校验； 系统联调： 整个系统通电调试，全部通讯无误； 软硬件各子系统的配合无误； 与其它系统的接口信号传输无误； 整个系统的工作稳定正常。 整个系统调试验收阶段将产生如下文档： 系统配置手册； 测试报告书； 系统还将产生其他文档： 进度报告书 会议纪要 问答表 5、工程实施进度 系统建设可分为三个阶段： a.第一阶段 为合同签定及定货阶段； b.第二阶段 为设备安装调试阶段； d.第三阶段 为培训、系统测试和验收阶段。 6、完工验收 我方将于工程完成前，提交测试表格和试运行记录表格给业主审批。 工程完工后，立即安排业主及业主指定的有关单位对工程进行验收工作。验收工作严格按合同中规定的技术性能指标进行，验收合格后双方签署验收合格证明。 7、资料提交 在签约后四个星期之内，呈交主要产品样本给业主； 两个月内呈交主要设备说明书和详尽技术资料、图样，特性曲线等给业主； 工程完成后向业主提交操作与维修说明书； 工程完成后向业主提交易损件及备件手册。 三、售后服务 （一）售后服务内容 售后服务包