N公司人力资源管理问题与对策分析.docx

摘要1章前言人力资源是企业的主体资源，在企业生产经营活动中处于主体地位，起动力作 用。人力资源管理是最重要、最活跃、最具潜能资源的管理，是企业管理的重要组成 部分，贯穿于企业生产经营全过程并服务于企业总目标的管理工作，它是通过系统 地、全面地研究分析劳动过程中“人”与“事”，以寻求人事配合的最佳组合，达到 最佳效果。随着市场经济的不断完善和企业现代制度的建立，人力资源管理工作在企 业管理中的地位愈来愈重要。近20年来，我国气象科技服务与产业经过了艰难的创业和探索，取得了巨大的 发展和令人瞩目的成就。气象科技服务领域不断拓展，发展势头喜人。防雷检测、防 雷监审、防雷工程项目发展势头强劲，气象防雷工作成为全国气象部门科技服务与产 业的支柱性项目之一。但是防雷市场千帆竞渡，百舸争流，市场竞争十分激烈如何提 高气象防雷工作的市场竞争力，将气象防雷工作做大做强，是摆在各级气象主管理机 构面前的一个十分紧迫的问题。事业成败，关键在人，充分开发人力资源，建设一支 高素质的气象防雷队伍，是提高气象防雷企业核心竞争力的必由之路。第5章上海N公司人力资源管理的对策全面提高公司管理人员的素质，树立正确的人才观上海N公司管理人员必须虔诚、认真地学习和体味中国传统儒商与国内外成功公 司家的经验精华，到中国著名的公司家培训基地去吸吮理论的乳汁，经受成功与失 败案例的“历练”。从内心深处去研磨人力资源管理理论、组织行为学、经营学、管 理心理学、智慧学以及公司伦理学的知识要旨，重新塑造和提升自己的道德观念与诚 信度，将自己努力塑造成像李嘉诚、包玉刚、艾柯卡等现代公司家所具有的那种理性、 严谨、条理和逻辑性取向的精神气质。再者，作为公司的主管或主人,还应在公司战 略、识人与用人方面投入较大的精力，因此，公司管理人员应树立正确的人才观，在 公司中逐步建立起完善的选人、育人、用人、留人等系统的人力资源管理体系，并辅 以严密的规章制度，从而使公司实现合理地育人、有效地留人，以充分调动全体员工 的积极性、创造性，从根本上保证公司战略的实现。1.1 建立科学用人机制上海N公司应该建立科学的用人机制，努力做到“把合适的人放到合适的位置上”, 树立德才兼备，量才而用，用人不疑，疑人不用，竞争用人，流动性用人的人才观。 即对现有人才，实行优化组合，竞聘上岗，对上岗人员进行定期考评，做到能者上、 庸者下；对相同或不同岗位，人员可自由流动，以做到人才资源的最优配置；对外来 人才进行公开招聘，以做到公开、公平、公正，避免裙带关系的影响。此外，上海N 公司还应努力改善本公司的工作环境，提高员工的工资和福利待遇，从各方面增强公 司在人才市场中的竞争力和吸引力。而且，上海N公司还应采用多种方法,拓宽引进人才的渠道，尤其是高级人才，从 整体上提高本公司员工的素质。一方面公司要注重内部人才的培养和提拔，在公司内 部培养高素质的人才；另一方面公司要面向社会公开招聘，用较高的薪金条件和福利待遇去吸引各种层次、各种背景的高素质人才，增强公司的活力，以此来促进公司在 激烈的竞争中生存和发展。1.2 强化人力资源开发，努力提高员工素质上海N公司必须重视员工的技能培训和开发，建立制度，成立强有力的组织体 系。鉴于目前上海N公司人力资源的现状，公司要实施“素质教育”工程，编制各类 人员技能开发规划，对全体员工进行系统教育培训，对不同层次员工确定不同的培 养方式、方法、内容和标准。特别是对各级管理人员要优先培训，公司高级管理人员 都要经过工商管理知识培训，中层和技术人员、普通员工都要接受本专业及相关专业 的知识更新、工作技巧和方法的提高培训，要加强职业道德和劳动技能培训。1.3 重视每个个体，培养员工主人翁意识公司的灵魂在管理，管理的重心在人。如果员工在公司没有主人翁的意识，对工 作就不会有发自内心的热忱，也就不可能有高度的自觉性和参与意识。因此上海N公 司应该重视和尊重每个员工，这样员工才会有荣誉感和归属感，才会增强自我意识， 才能有持久的向心力和主人翁意识,这对公司是十分重要的。对高层次的人才来说， 一般个人目标定位较高，自我意识较强，更渴望得到尊重和重视，不重视个体的公司 文化很难吸引和留住人才。因此，上海N公司必须树立尊重人、重视个体的管理思想, 把人力资源管理提高到一个新的水平。5. 5完善公司绩效考评机制绩效具有多因性，即绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是受到主、客观多种 因素的影响，其中包括员工的激励、技能、环境与机会，前两者是员工自己的主观性 影响因素，后两者则是客观性影响因素。因此，公司要想做好绩效考评工作，必须考 虑多重因素。根据气象防雷这一特殊行业，以及公司在绩效考评中存在的问题，上海 N公司应该采用定性考评与定量考评相结合的原则，注重绩效，全面而客观地考评员 工的德、能、勤、绩等方面，即对基层员工的考核由自我考评、同级考评、上级考评三个维度构成，对中层干部还要请其下级评定等。一般而言，公司内部因为分工的不 同，对于人才的考核方法也不同，在通常情况下，公司应该根据职工对于公司所做出 的贡献作为考核的依据，即所谓的绩效考核方法。对于考核指标，应尽可能量化。而 且，公司还应将对业绩的考核与工作态度、工作能力的考核相结合。实践证明，绩效 考核与公司的报酬激励体系相结合才会形成一种互动的良性循环。因此，完善公司的 考评机制，发挥其应有的作用，以确保与报酬激励机制的更好结合，对于一个公司来 说是很重要的。6. 6完善企业薪酬福利机制薪酬是一个企业吸引人才的关键因素，因此，上海N公司应根据员工的实际工作 分量，合理安排员工的工资待遇，缩小员工的工资差距，提高技术人员和普通员工的 工资。同时还应树立现代化的薪酬管理理念,尽快从传统的工资管理转变到现代的薪 酬管理,即从收入分配制度向人力资源投资理念转变，完善企业薪酬管理的基本程序, 福利是薪酬体系的重要组成部分，是员工的间接报酬。随着经济的发展、组织间竞争 的加剧，深得人心的福利待遇，比高薪更能有效地激励员工。因为高薪只是短期内人 才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了组织对员工的长期承诺。所以，公司的 福利设计应与员工的绩效挂钩，让员工通过自己的努力来争取福利，从而有利于对优 秀员工和核心员工进行工作肯定。另外，福利也要适当拉开档次，打破平均分配的怪 圈，充分体现对个人价值的回报。而且，公司在设计福利项目时，要通过换位思考和 有效沟通等方式，来充分了解和把握员工的需求，只有这样，设计出来的福利项目才 是有效的。第6章结论人力资源管理是公司最重要、最活跃、最具潜能的一种资源的管理，它对公司的 发展具有重要作用。由于民营中小型公司受其规模小、抗风险能力弱、融资困难等自 身因素的影响，只看重近期利益，注重物质资源的开发与应用，没有进行合理的人力 资源规划和管理。“人”的问题已成为制约这些公司健康发展的主要瓶颈。因此，了 解人力资源管理的重要性，合理进行人力资源的管理与应用，是这些公司的当务之急。上海N公司是一家小型气象防雷公司，作为一个特殊的群体，在内部环境和外部 环境的双重挑战下，公司的经营者不得不重新定位自己的人力资源管理问题。该公司 的人力资源管理方面的问题重点表现在人力资源管理理念和人力资源管理体制两方 面。而要想做好公司的人力资源管理工作，则必须从以上两方面入手。以上就是通过实地调研和查询相关资料，我对上海N公司人力资源管理中存在的 问题与对策所做的一些研究。从整个市场上来看，气象防雷行业竞争将会越来越激烈。 但对于该公司来说，其市场前景也是无可估量的。我相信，只要公司的管理者能够明 白管理的意义，懂得人力资源管理的重要性，在公司以后的发展过程中，及时发现问 题，并及时给予解决，就一定能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，立于不败之地。第2章人力资源管理相关概述人力资源管理是指在以人为本思想的指导下，根据组织发展战略要求，预测组 织当前及未来人力资源需求,根据人力需求计划招聘企业所需人才，通过后续的培训 和岗位设计,有效的薪酬管理和科学的绩效管理，充分调动组织员工的工作热情和积 极性,最大限度地发挥组织员工的潜能和创造力，为组织创造最大的利益价值，同时在 保证组织目标实现的前提下实现组织员工自身发展的全过程。1.1 人力资源及其特征概述在讨论如何管理员工及提高员工工作效率时，著名管理学家德鲁克首次提出了 人力资源这一概念，他将人力资源定义为一种有别于物质资源，能通过不断有效激 励、培训挖掘,创造出远高于物质资源所能创造的经济价值的特殊资源。通过人力资源管理发展历史的剖析，可以将其分为三个发展阶段:人事管理阶段、 人力资源管理阶段以及战略人力资源管理阶段。从上世纪90年代开始,人力资源管理 理论经过国外学者的不断发展而逐渐系统化、成熟化。目前，国内外学者更多的探讨 人力资源管理对企业战略的作用，如何构建战略性人力资源管理体系。通过不断的发展和演化，目前人力资源是指通过自身劳动实现价值的人所具有的 知识、智力、技能和体能的总和。人力资源与其他资源相比具有以下基本特征：（1）人 力资源生成过程的时代性与时间性。各个人力资源所反映出来的特性都与特定的时代 背景以及经济环境密切相关。（2）人力资源的主观能动性。主观能动性是指人改造自 然的能力，它是人力资源的一个本质特征,是人力资源区别与其他一切资源的根本特 点。（3）人力资源使用过程中的时效性。人力资源的使用具有时间限制性，单个人力的 使用受时间限制明显。（4）人力资源开发过程的持续性。对人力资本的投资是个不断 持续的过程,需要不断进行培训、教育以充分挖掘人力资源的潜能。（5）人力资源闲置 过程的消耗性。人力资源是有价值的,这种价值在使用的过程中被体现出来,而当人力 资源没有别利用的时候,其价值就无法实现,并处在不断消耗的过程中。（6）人力资源 的特殊资本性。一定量的物质投入可能会带来同等或数倍以下的产出回报,而人力资 本的投资将可能带来数倍或更高价值的产出回报。1.2 人力资源管理内涵人力资源管理是管理学的一个重要分支，是指运用科学的方法和手段，具体规划 组织内部人力资源的规划、组织、协调、控制和激励等，以便最大限度地优化配置人 力资源和挖掘人力资源的潜力,为组织的发展提供充实的人才支持和智力保障，确保 在实现组织目标的前提下，促进组织成员的全面发展。人力资源管理是企业的一系列人力资源政策和适当的管理活动的集合。它具体包 括员工的招聘、培训、薪酬管理、绩效管理以及员工安全与健康管理等。人力资源管 理强调以人为本的人本位思想，强调人在组织工作中的重要性和不可替代性,人的创 造力和能动性是任何资源都无法比及的，也不是众多资源堆砌在一起可以实现的。当前,随着人力资源作为第一资源地位的不断提升，人力资源对于组织发展的重 要性在实践中也不断地得到充分证明，人力资源管理工作越来越受到人们的关注，对 于促进物质、人力流通的桥梁企业更是如此。如何保证组织目标和个人目标的一致一 直是人力资源管理的难题之一。第3章上海N公司人力资源现状上海N公司成立于1998年，公司属于乙级气象防雷公司，是上海南汇气象局的 合作公司，公司主要从事气象科技服务，涉及防雷检测、防雷监审、防雷工程等项目。 公司拥有固定资产价值总额500万元、流动资金100万元，防雷检测、防雷监审设 备20多台。公司技术力量雄厚，设备先进配套，具有丰富的开发经验。公司自成立 以来，规模不断扩大，经营业绩良好。在巩固、发展上海市场的基础上，正积极准备 开拓全国市场。但是，在快速成长过程中，像许多防雷公司一样，上海泰雷电子被人 才流失、顶尖人才难以成林、新任主管重业务轻管理等问题所困扰，出现过员工不满、 客户抱怨的情况，导致了公司经营业绩的下滑。上海N公司成立了专门的人力资源管理部门，公司总经理为主管领导，下设部门 主任1人，副主任1人，工作人员3人，其基本业务范围为公司人员的招聘与解雇、 员工的岗位培训与在职教育、员工的绩效考核、劳动保险的管理以及公司员工的档案 管理等。但是部门员工普遍缺乏必要的专业知识，通常只是做表面层次的工作，而并 没有深入到人力资源管理工作的各个方面。人力资源管理工作的开展通常也只是依靠 经营者的意愿来进行,没有完善的人力资源规划，公司的人力资源管理工作整体上缺 乏规划和深度。3. 1公司人员构成截止到2013年1月公司在职职工260余人，其中45岁以上的职工40余人，45 岁以下的职工220余人,公司的员工以年轻人为主。在公司的从业人员中，管理人员 28人，拥有职称的有8人，占管理人员总数的29%,其中有高级职称的5人，中级 职称的3人；中层干部36人,拥有职称的有5人，占中层干部总数的14%,其中有 高级职称的1人，中级职称的4人；技术人员48人，拥有职称的1人，属于中级 职称，占技术人员的2%普通员工148人，拥有职称的1人，属于中级职称，占普 通员工总数的0. 6%o公司260人中有职称的为15人，占总人数的6%o表1-1为该公 司各职位的人员职称构成，从表中可以看出公司技术人员严重短缺，公司技术人员和普通员工中有职称的人太少。表2为该公司有职称人员占该职位的比例，从表中可以 发现公司有职称人员比例偏少，只占总人数的6队公司有职称人员分配不均，技术人 员和普通员工有职称人员比例过低。表1 上海N公司公司各职位的人员职称构成 单位：人职位/年度总人数高级职称人数中级职称人数没有职称人数管理人员285320中层干部361431技术人员480147普通员工14801147总人数26069245表2上海N公司有职称人员占该职位的比例 单位：人职位/年度总人数有职称人数有职称人所占比例（%）管理人员28829.0中层干部36514.0技术人员4812.0普通员工14810.6总人数260156.03.1 公司考核、培训I、薪酬分配情况上海N公司平均每年只有3名左右的员工受到考核晋升，名额太少，公司和员工 双方都没有给予高度重视。公司每年分别会进行一次安全教育培训，一次质量专题培 训以及一次管理培训。平均每次培训员工5T0人，其中主要以技术人员和中层管理 人员为主。相对而言，公司进行的培训次数太少，而且每次培训的人数也较少。公司 实行岗位工资，从2012年平均情况来看：管理人员每月工资8000元，公司中层干部 每月工资4800元，技术人员每月工资2700元，普通员工每月工资2350元，年轻人 大多从事技术人员及普通员工的岗位，工资报酬相对较低。表1-3为该公司2011年 与2012年各岗位工资平均水平，从表中可以算出：2011年管理人员工资是中层干部 的1.8倍，是技术人员的3. 7倍，是普通员工的4. 6倍；2012年管理人员工资是中层 干部的1.8倍，是技术人员的4.1倍，是普通员工的5. 2倍。同时可看出公司不同职 位间工资差距悬殊，这种工资差距悬殊并未随工资提高而缩小。从表中还可看出，与20n年相比，2012年工资水平总体情况有所上升，但由于职位的不同，上升的幅度 也不同，而且职位愈高，上升的幅度也愈大。工资差距的悬殊对于公司技术人员及普 通员工的健康成长是及其不利的。表3上海N公司2011年、2012年各岗位工资表 单位：元/月职位/年度2011 年2012 年上升幅度豳)管理人员5500700027中层干部3000380027技术人员1500170013普通员工12001350133.2 人员流失情况公司2011年在职员工337人，其中管理人员30人,中层干部39人,技术人员 70人，普通员工198人。表1-4为公司人员流失分布表，从表中可以看出2012年公 司人员流失总人数为77人，人员流失率为19%,人员流失率较高。其中管理人员、中 层干部人员流失率相对较低，为6%及8%；技术人员人员流失率最高，为31%；普通员 工人员流失率为23%。由此看出，上海N公司流失的大部分都是技术人员和普通员工。表4公司人员流失分布表单位：人资料来源：上海N公司人力资源部职位/年度2011 年2012 年人员流失数人员流失率(%)管理人员302826中层干部393638技术人员70482231普通员工1981485023总人数3372607723第4章 上海N公司人力资源管理中存在的问题4.1管理人员缺乏对人力资源管理的认识上海N公司作为民营公司，公司管理人员对人力资源管理存在着肤浅的认识，从 骨子里认为人力资源管理仅是针对和要求下属与员工的，只是其驱使或管理人的工 具，忽视或轻视现代人力资源管理知识的学习与技巧的掌握。基于此，在其日常的思 维和管理行为中出现了招致日后人才大量流失的诸多错误。如，自傲自大、自满自负、 决策草率、专横跋扈、唯我独尊；心胸狭窄、缺乏自律性；名利观念强、一切荣誉归 自己；投机心态强、缺乏长远战略考虑；急功近利、行为浮躁；不讲信用；不尊重他 人的思想和尊严。用人只讲血缘和亲情，对外人缺乏信任，生怕自己的秘密“曝光” 和肥水流入外人田。对公司的中坚力量技术人员不够重视，认为技术人员容易招募， 不必要花心思去培养。公司管理人员也多以个人好恶作为评判人和事物的标准，顺眼 的人就留，顺心的事就做。4. 2人才使用配置不合理上海N公司的人力资源配置普遍存在以下几种现象：一是关系配置，按关系的远 近进行配置，形成难以撕破的关系网，不利于任人唯贤；二是资历配置，以资历的深 浅安排在公司中的位置，谁进入公司早就可以比晚来者更早的获得提拔，不利于调 动有才能的年轻员工的积极性；三是年龄配置，什么年龄可以达到什么级别，到了 一定年龄提不到一定级别就不会有多少提拔的机会，不利于对员工的长期激励；四 是专业配置，员工最初学的什么专业就得一辈子在本专业内工作，而不考虑其实际 具备什么能力，不利于用人所长；五是高学历配置，不管什么岗位，公司都喜欢任 用高学历者，人才浪费现象严重，人才流动频繁，公司为此付出较高人员的重置成 本和机会成本。公司人力资源配置的不科学性，达不到对员工的有效激励的目的，限 制了员工发挥潜能的积极性，进而阻碍了公司核心竞争力的提升。4.3人力资源开发不足，忽视职工的教育和培养上海N公司缺乏人力资源开发保障体系，没有建立人力资源开发与管理的智能机 构，人事与劳动脱节，教育与使用脱节。在人力资源使用上有急功近利的倾向，重有 形资产，轻无形资产，重使用，轻培训，对职工的岗位技能培训和大中专毕业生后 续教育不够重视，从而使人力资源变成重复性使用，掠夺性使用、榨油式使用，造成 员工知识更新慢，知识结构陈旧，影响员工潜能的有效发挥。4. 4员工对公司管理的参与程度低目前，上海N公司员工对公司管理的参与程度较低。具体表现在:其一，员工对公 司情况了解甚少，对公司管理制度是否健全、执行是否到位概不清楚；其二，员工对 公司发展思路、公司发展和经营状况是否良好不了解；其三，员工对公司管理状况不 了解，也不关心。4. 5员工绩效考评不规范在上海N公司的人员考评中，考评的标准不规范，无法量化，实际考评难以操作， 考评方法单一，公司忽视了对员工的平时考评或群众考评，而以领导考评为主，这种 考评方式会使员工的工作作风严重腐化，导致员工只会做表面工作，而从来不付出真 正的努力。而且在考评的过程中，只注重定性考核，忽视了定量考核，公司的考评标 准未量化，导致考评的结果失去了原有的意义，成了单纯的考评，无法真正发挥考评 的激励作用。4.6企业内部薪酬福利分配不合理在上海N公司内部，存在着严重的工资差别，从总经理的月薪8000元到普通员 工的月薪2350元，这种明显的等级工资，将会严重挫伤员工的工作积极性。而且技 术人员、普通员工的薪酬普遍较低，无法真正满足员工各方面的需求。长期下去，企 业将无法留住人才。在福利分配中，该公司固守公平性原则，在福利政策中存在平均化倾向，没有差别，缺乏激励性；福利项目设计单一，完全由企业来决策，忽视了员 工的需求；资历和工龄成为分配的重要指标，因而无法真正体现能力、业绩、贡献在 分配中的作用等。