年度工作参考总结-企业绩效管理年度工作参考总结.doc

年度工作参考总结-企业绩效治理年度工作参考总结20xx年是全国上下抗击国际金融最关键的时刻，更是全国上下“保增长、扩内需、调构造”激情燃烧的岁月。在如此一个令人难忘的重要年份，我公司在市委市政府和市国资委的领导下，团结带着全体干部员工同心同德、开辟创新，亲密关注宏观经济走势的新变化，精确把握行业开展的新态势，按照全年“坚决决心、抢抓机遇、科学治理、争先进位”的总体要求，深化学习实践科学开展观，坚决贯彻党中央、国务院的决策和部署，同心同德，坚韧拼搏，内抓治理、夯实开展根底，外拓市场、加强开展后劲，坚决不移地推进公司“三步走”开展战略，获得了较好的工作成效。尽管企业去年工作有了更好的成效，但是在企业治理中仍然存在一些缺乏，关键是围绕企业绩效治理体系的推行改革上出现分歧。详细从下几个方面能够看出：一、企业参加绩效治理部门试运转情况分析，领导推行不力，其他治理得不到保障越来越多的中国企业在内部治理实践中认识到了绩效治理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的本钱，公司企业本来也计划试行，然而试行一段时间按发觉，从企业参加绩效治理部门试运转情况来看，领导推行不力，其他治理得不到保障。精心建立的体系往往会经不起实践的检验，企业在绩效治理体系施行中走了样，最后，人力资源部和各部门决心丧失，考核变成了一种方式，甚至在企业内部施行非常短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。这种现实与预期的差距使企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。企业部门绩效治理工作开展得不是非常好，要么不反应，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效治理的制度的无视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价完毕后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的缺乏，提出建立性的改良意见，假如企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效治理体系是有效的！企业绩效治理领导推行不力，其他治理就得不到保障。举例来说，没有总经理直截了当参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。导致绩效治理体系建立进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效治理制度体系往往不完善。同时，总经理不参与，各级干部以及广大员工在施行绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效治理的施行效果大打折扣。领导对绩效治理的推行力度，非常大程度上向公司全体员工说明了一种态度：绩效考评到底有多重要？二、员工参加绩效治理的试运转情况分析，有些部门强烈要开展绩效治理，有些的有抵触。员工参加绩效治理的试运转情况分析，有些部门强烈要开展绩效治理，有些的有抵触。没有做好绩效治理的部门关键是没有把员工在绩效治理中的角色分工做好，因而导致了执行变形，流于方式。经历说明，通常，上至企业老总，下至一般员工，他们通常不太清晰本人在绩效治理中的职责，不明白本人该做些什么，该如何做。因而，非常多治理者和员工在绩效治理中，往往表现得比拟被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。