第二章企业战略对营销战略的影响-2010-48.ppt

公司战略决策及其对营销的影响公司战略决策及其对营销的影响严峻1本章在整体课程中的位置战略概述战略概述机会分析机会分析制定营销战略制定营销战略执行和控制执行和控制1、市场导向的公司层、业务层和营销层战略2、公司战略决策及其对营销的影响3、业务层战略对营销的影响4、了解市场机会5、评估市场机会：市场知识和预测市场6、瞄准具有吸引力的细分市场7、差异化和定位8、进入新市场的营销战略9、成长期市场的营销战略10、成熟期和衰退期的营销战略11、有效执行的组织和计划12、营销绩效控制2本章主体结构:经营理念愿景使命价值观公司经营范围公司经营范围公司目标公司目标获得竞争优势获得竞争优势公司的成长战略公司的成长战略2、公司战略决策及其对营销的影响分配企业资源分配企业资源协同作用的来源协同作用的来源3海尔录像说明：决定公司业绩的是业绩业绩产品产品团队团队技术技术设备设备文化文化心态心态硬件硬件软件软件4马云自传中的一段话“两个月之前，我到纽约参加“世界经济论坛”，我听世界500强CEO谈得最多的是使命和价值观。中国企业很少谈使命和价值观，如果你谈，他们认为你太虚了，不跟你谈。今天我们的企业缺乏这些，所以我们企业会老长不大。那天早上克林顿夫妇请我们吃早餐，克林顿讲到一点，说美国在很多方面是领导者。但，有时领导者也不知道该往哪儿走，没有什么引导他们，他们没有榜样可以效仿。“这个时候，是什么让你作出决定呢，是使命感是使命感。”5软件上投资（ERP、ISO、CRM）为什么效果又不好？西方没有针对中国国情的管理理论。西方没有针对中国国情的管理理论。6凝聚人心：依靠老板的权威与亲情？几千年亲情、权威没有打造出世界级企业。7中国企业缺，也不会的：依靠制度和文化凝聚人心我们骨子里的做事方式：我们大部分人可能是在用农民的方式在做企业！我们并不真正理解什么是支撑现代企业的制度与管理！如果中国企业没有在思想观念上的现代化，不经历过工业社会打造出工业文明的员工，设备与技术的现代化不可能造就伟大的企业。8改造我们的思维，从经营理念开始目标：通过改造企业的经营理念来凝聚人心经营理念：对企业经营活动的目标、目的、原则等问题的思考和界定主要组成：远景、使命、价值观9为什么投资经营理念会有这样的效果？人心就是愿景、使命、价值观愿景是想成为一个什么样的公司。使命是对企业的目的、性质、任务及其应当承担的责任等方面的界定。价值观是我们评价一个东西是对、是错、是好、是坏的一种评价。如果员工在这些基本问题上跟你是一致的，你就得人心；如果他跟你不一致，你就失去人心。10愿景愿景使命价值观使命价值观战略目标战略目标从未来到现在凝聚人心：凭什么来指导企业前进的方向凝聚人心：凭什么来指导企业前进的方向从现在到未来11本章主体结构经营理念愿景使命价值观公司经营范围公司经营范围公司目标公司目标获得竞争优势获得竞争优势公司的成长战略公司的成长战略2、公司战略决策及其对营销的影响分配企业资源分配企业资源协同作用的来源协同作用的来源12某行业月收入超5000元，你入职吗？13故事中的道理：故事中的道理：你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。企业到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。企业愿景会帮你争取到这些东西。愿景会帮你争取到这些东西。弗朗西斯（弗朗西斯（CFrancis）14愿景：愿景vision是人们的一种意愿的表达。企业远景是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述 国家愿景“实现四个现代化”“到本世纪中叶，成为富强、民主、文明的中等发达国家”15举例-同是电信营运商用着不同的愿景来指导战略 法国电信：法国电信：无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象，在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更智能化的世界 英国电信：英国电信：成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。16中国电信，2002全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年的时间把中国电信企业培养成世界级的电信企业集团公司新加坡电信新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。17万科愿景：成为中国房地产行业的持续领跑者对客户：理想人居，幸福人生对员工：快乐工作，健康丰盛对投资者：诚实可信，丰厚回报对社会：卓越品牌，优秀的社会公民18愿景陈述的例子从规律的角度陈述沃尔玛1990：到2000年成为1250亿美元的公司（实为1910亿美元）Sony20世纪50年代：成为在世界范围内改变日本产品质量差的看法的最知名的公司波音1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代19击败RJR，成为世界第一烟草公司（菲利普）粉碎阿迪达斯（耐克）摧毁雅马哈(本田)愿景陈述的例子从战胜竞争者的角度陈述20通过把大公司的优势和小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务市场中的第一或第二位的公司（通用电器，20世纪80年代）依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业（华为）愿景陈述的例子从内部改造的角度陈述21企业愿景的作用：对与企业有经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用。（股东、员工、消费者、政府）让他们产生长期和现实的行动，让他们通过企业使命的履行和实现，感受到实现社会价值的同时，自己的利益发展得到保证和实现。愿景=动力22本章主体结构经营理念愿景使命价值观公司经营范围公司经营范围公司目标公司目标获得竞争优势获得竞争优势公司的成长战略公司的成长战略2、公司战略决策及其对营销的影响分配企业资源分配企业资源协同作用的来源协同作用的来源23使命对一些问题的界定：1.我们经营的是什么？2.谁是我们的顾客？3.我们能提供给这些顾客什么类型的价值？4.我们未来应该进入哪些经营领域？把它翻译成大白话：把它翻译成大白话：公司现在从事的行业中，谁是我的客户，公司现在从事的行业中，谁是我的客户，我们满足他们的什么需求？我们满足他们的什么需求？未来呢？未来呢？24实例:无论在什么时候、什么地方、无论在什么时候、什么地方、什么硬件条件下，使人们都能什么硬件条件下，使人们都能够用上很好的软件。够用上很好的软件。奥荻斯电梯公司奥荻斯电梯公司我们的我们的使命使命 是以比世界上任何一家同类公司都要高的可是以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。程移动的搬运工具。经营范围、客户、价经营范围、客户、价值、领域各是什么？值、领域各是什么？25在这种使命下，员工的工作态度和积极性会有什么不同？亨利福特：“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光那时每个人都能购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”26各小组讨论练习：社区急诊医院的使命是什么？使命应回答的四个问题：1.我们经营的是什么？2.谁是我们的顾客？3.我们能提供给这些顾客什么类型的价值？4.我们未来应该进入哪些经营领域？27本章主体结构经营理念愿景使命价值观公司经营范围公司经营范围公司目标公司目标获得竞争优势获得竞争优势公司的成长战略公司的成长战略2、公司战略决策及其对营销的影响分配企业资源分配企业资源协同作用的来源协同作用的来源28人生最重要的是什么？事业 健康友情父母儿女豪宅爱情金钱29为什么要提核心价值观？物以类聚，人以群分！30所以，很多公司将核心价值观与公司的用人标准相结合选择大于选择大于培养！培养！31什么是核心价值观？核心价值观是企业运行的指导原则和宗旨体系，是重要的永恒信条，一般不随时间改变。在企业价值体系中处于核心地位，是企业不变的道德行为规范。32举例：沃尔玛公司公司的价值观1.逆流而上，向传统观点挑战2.与雇员成为伙伴3.满腔热情地工作，把全身心都投入进去4.薄利多销5.不断追求更高的目标33举例：锡恩的核心价值观 1.客户价值2.结果导向3.商业人格4.公开分享要问为什么客户不要问为什么客户不买单，就请问问自买单，就请问问自己：你给客户提供己：你给客户提供了什么结果，提供了什么结果，提供了什么价值？了什么价值？34500强公司核心价值观举例：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”。摩托罗拉要求所有的员工都在共同的信念下工作：保持高尚的操守，对人永远地尊重。35Sony弘扬日本文化，提高国家地位鼓励个体的能力和创造力迪斯尼创造、梦想、想象培养和传播“充满生气的美国精神”500强公司核心价值观举例：注意：这些注意：这些理念都没有理念都没有谈到金钱！谈到金钱！36提问、思考：为什么商业性的公司要提出几乎与商业无关的理念，并且把它作为指导企业长期发展的根本原则和动力？537无源之水，必然衰竭企业要持续增长，必须首先获得源源不断的动力源外在的东西，不管是钱、权力，还是制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量源泉。人作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能够提供源源不断的力量。38将两者实现统一是很难的！灵魂：人性化的社会利益和责任 企业目的：赢利矛盾矛盾人性向善 唯利是图人性不可改变，可以改变的是机制、流人性不可改变，可以改变的是机制、流程、制度。程、制度。世界优秀企业将人性化的理念与商业化世界优秀企业将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体的操作成功地融为一体.39企业需要从信念为起点，根据生长原理去设企业需要从信念为起点，根据生长原理去设计企业制度，设计工作流程。计企业制度，设计工作流程。一旦员工从理念和情感上认同企业所讲的东一旦员工从理念和情感上认同企业所讲的东西，那么他会西，那么他会自愿地自愿地与企业同行，并且与企业同行，并且创造创造性性地完成目标。地完成目标。40张瑞敏谈企业文化：41“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。张瑞敏41实证研究证明：美国知名组织变革和领导权威约翰美国知名组织变革和领导权威约翰科特教授与其研科特教授与其研究小组，用了究小组，用了1111年的时间，对企业文化对经营业绩的年的时间，对企业文化对经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。化建设的公司。682%682%166%166%282%282%36%36%901%901%74%74%756%756%1%1%总收入平均增长总收入平均增长 员工增长员工增长股票价格股票价格净收入净收入重视企业文化的重视企业文化的公司公司不重视企业文化的不重视企业文化的的公司的公司42公司要什么样的文化？以核心价值观为基点的黑白分明的企业文化建立一个对与错、是与非、黑与白之间的明确界线。符合价值观的就对，要提倡；不符合就错，坚决反对。黑白分明能清楚地让我们知道谁是敌人，谁是朋友。这样才能真正建立企业发展所需要的强大团队，这时企业要实现一个目标就仅仅是时间问题。如果一个企业不黑白分明，就会让员工去猜测上司的意图，同事之间相互揣摩，花时间去做人际关系来保护自己。这样，就会造成不良的风气，危害企业的发展。43如何打造黑白分明的企业文化？1、领导是第一推动力万科的核心价值观客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑44领导推动2：在利益与原则面前要做正确的决策！黑与白之间存在着利益冲突。有的企业家员工在面对没有利益冲突的时候，他们会信誓旦旦，要共同努力共建一家伟大的公司。但当面临利益冲突的时候，这些人马上就会换一个面孔：我从来不相信什么价值观，我仅仅相信我可以得到什么实实在在的利益。如果这个利益受损了，所有的一切都不是真的。45建立黑白分明的文化是需要付出代价的。代价：如果不敢为原则去干掉那些表面上很能干、做出过大业绩，但是却在摧毁企业的原则与标准的人，实际上，那就是在打击那些真正愿意为企业未来牺牲的员工。只有在利益冲突的时候才会有原则，什么是黑的，什么是白的，才会一清二楚。原则利益原则利益46如何打造黑白分明的企业文化？2、建立配套的价值体系和制度体系47举例：以文化为支撑突破困难1996年，一名工程师提出了把移动电话的天线移至机体内的想法，当时这个想法遭到反对:当消费者看不到天线时，会误解移动电话的传输能力不够强。但是努佛:“没有任何一个想法不值得一听。”不断在公司内进行推荐和介绍，甚至指导这位工程师如何向提出质疑者解说。1998年汉诺佳CH9771上市时，成为诺基亚史上最赚钱的产品之一，并且引起竞争对手纷纷模仿。汉诺佳CH9771 48举例：锡恩核心价值观体系 1.商业人格2.结果导向3.客户价值4.公开分享员工应具备商人的员工应具备商人的角色定位、心态、角色定位、心态、思维、行为习惯思维、行为习惯49联想：缺少制度体系的保障503M公司案例用制度保证价值观v制度制度1“15的规定的规定”:有悠久的传统，意在鼓励科有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间的技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出用在自己选择和主动提出的计划上。的计划上。v制度制度2“25规定规定”：每个部门前：每个部门前5年推出的新产品年推出的新产品和服务产生的营收应占年度营收的和服务产生的营收应占年度营收的25以上（从以上（从1993年年起，比率提高到起，比率提高到30，期间缩短为前，期间缩短为前4年）。年）。v制度制度3“创世纪奖金创世纪奖金”：内部创业投资基金分配给开：内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付5万美元。万美元。v制度制度4“科技共享奖科技共享奖”：颁给开发出新科技并且成功：颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。地和其他部门共享的人。价值观：鼓励创新价值观：鼓励创新51v3M公司文化与制度实施的效果：以公司文化与制度实施的效果：以1988年为例，年为例，3M公司公司106亿美元的销售亿美元的销售额中有额中有32来自前来自前5年推出的新产品。年推出的新产品。52制度制度行为行为建立黑白分明的文化，基于人性设计制度，引导员工的行为，为共同的远景而努力！文化文化53本章主体结构1.为什么谈公司目标2.什么是公司目标3.公司目标的四要素4.如何选择指标5.公司目标对营销的影响6.战略目标如何凝聚心人公司经营范围公司经营范围公司目标公司目标获得竞争优势获得竞争优势公司的成长战略公司的成长战略2、公司战略决策及其对营销的影响分配企业资源分配企业资源协同作用的来源协同作用的来源54愿景愿景使命价值观使命价值观战略目标战略目标从未来到现在凝聚人心：凭什么来指导企业前进的方向凝聚人心：凭什么来指导企业前进的方向从现在到未来55为什么要谈公司目标？企业要制定正确的经营战略，仅仅有明确的企业使命还不够，必须把使命转化成具体的战略目标。1.使命比较抽象，战略目标则比较具体。2.使命跨越时间较长，战略目标跨越较短。光看方向，不注意脚下的坑，光看方向，不注意脚下的坑，会摔跤的！会摔跤的！56战略目标战略目标是企业在一定时期内为完成企业使命，预期所要达到的结果。每个目标都包含四个要素每个目标都包含四个要素绩效标准的属性绩效标准的属性评估进度的方法或指标评估进度的方法或指标可以实现的目标水平可以实现的目标水平实现目标的时间框架实现目标的时间框架57通用的绩效标准和方法绩效标准的属性可能的方法或指标增长销售额、单位销售量、销售增长率的变化竞争优势市场份额、品牌认知、品牌偏好创新新产品的销售额、新产品的销售百分比利润利润额、利润率、边际贡献、ROI、净资产回报率、权益回报率资源利用现有能力的利用、固定资产占销售量的百分比对所有者的贡献每股收益、价值收益比率对顾客的贡献相对于竞争对手的价格、产品质量、顾客满意度、顾客维系、顾客忠诚度、顾客终生价值对员工的贡献工资、福利水平、个人发展晋升、职业稳定性、职位轮换对社会的贡献对慈善事业的贡献、提供职位的增加营销层营销层常用常用业务层业务层常用常用公司层公司层常用常用258实例:目标四要素各是什么？美国第一银行美国第一银行在所有我们所服务的主要市场上，在市场占有率方在所有我们所服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家银行公司之一。面，成为最优秀的三家银行公司之一。以1998年的年平均净销售额为基点的增长率大于5%波音公司59公司目标对营销的影响大多数公司都追求多个目标。试图同时实现许多目标会产生冲突。如：为追求长期增长所必需的投入很可能会降低短期的利润和ROI。管理者可以通过区分目标先后次序、限制冲突目标中的某一个等方法来调节。在多业务的公司里，常常把总目标分解为子目标，再将不同的子目标分配给不同的业务单元。就是同一种业务单元，因处于不同市场环境（市场结构、产品生命周期）中，分配的具体营销目标侧重点也会不一样。生活举例：生活举例：多子家庭的多子家庭的安排安排60战略目标如何凝聚人心？目标是不是定得越高越能激发员工的工作激情？目标是不是定得人人都能完成为最好？1:1061员工的士气、敢于面对困难的精神员工的士气、敢于面对困难的精神是一场一场胜仗累积的效果！是一场一场胜仗累积的效果！企业的胜仗是什么？企业的胜仗是什么？每月的销售任务？每月的销售任务？每年的销售任务？每年的销售任务？一次大型的促销活动？一次大型的促销活动？62必达目标&奋斗目标人人都不能完成，年年都不能完成的目标不是好目标！人人都不能完成，年年都不能完成的目标不是好目标！少部分人少部分人未完成未完成大部分人大部分人能完成能完成少部分人少部分人能超越能超越必达目标必达目标奋斗目标奋斗目标63预测目标的2个角度1.自上而下法：由一个人或一组核心人员承担预测和撰写整个预测报告的任务。2.自下而上法：公司的每个部门制作他们自己的销售预测，然后把每一个部门的综合起来，预测整个公司的销售量。64自上而下法：制定奋斗目标65自下而上法：制定必达目标一个职业经理人会通过市场调查数据分析和成本控制告诉大家：哪些东西公司要花大力气，哪些方面公司要放手。这些职业经理人可能很难让公司实现跨越式的发展，但是至少，他们可以让公司不死。商海之中不管你怎么有魄力、思想、战略，不死才是硬道理。有执行能力保证的战略，才不是空谈。66制定必达目标、奋斗目标要参考制定必达目标、奋斗目标要参考几个维度：几个维度：第一个维度是地区发展增长率。第一个维度是地区发展增长率。第二个维度是主要竞争对手增长率。第二个维度是主要竞争对手增长率。第三个维度是本企业过去三年的增长率。第三个维度是本企业过去三年的增长率。67战略目标想出来就够了吗？有的企业家发现某一个新的领域拥有广泛的发展前景，不经过任何考证，就带领一帮人杀到那领域去，然后就疯狂的赚钱，这是优秀的战略眼光。具有这种战略眼光的人可以带领企业实现飞跃，但是这样的眼光如果看错了会让企业死掉。所以，战略眼光也需要验证。所以，战略眼光也需要验证。68举例：产品系列A的销售目标规划关键影响因素过去业绩规划中的假设三年目标可行性检验新的假设销售额变化盈亏变化检验标准和原因检验结论销售额盈亏价格5%年率3%15098供需的差距使价格上升缓慢可行15098市场发展7%年率12%1500240用户已不是新用户，进入成熟期，市场发展慢，年率增长最大为5%否25045市场占有率4%1%19564竞争激化、市场成熟使占有率不再提高可行19564附加努力目标2050可行50生产率提高8%10%125没有可采纳的改进措施，最多5%否60变动费用增加2.4%年率4.3%250可行250固定费用增加250280可行280整体的变化184547595-213原计划原计划A产品未来三年销售增加产品未来三年销售增加1845万，盈利增加万，盈利增加47万，但经过检验发现，万，但经过检验发现，A产产品销售只可能增加品销售只可能增加595万，盈利减少万，盈利减少213万，由此决策，万，由此决策，A产品系列采用退缩战略。产品系列采用退缩战略。69王石谈“战略目标”万科：2014年的财务指标是1000亿元，但这是发展的结果，不是万科的战略目标。万科的战略目标是有质量的增长：1.占用资源回报率不断上升，股东回报率要上升；员工回报率要不断上升。2.客户的忠诚度不断提升。3.产品创新。当公司追求有质量的增长，而不是追求单纯的数量增长，这时候的1000亿元就有价值了。所以财务指标可以很高，但落脚点却在机制上，这样就对了。70战略因果关系：抓住了“因”，才会有“果”。如果万科，那么1000亿财务目标就是检验标准。因因果果71联想的战略目标：在产品、销售模式上突破才带来大的增长。72这不是游戏，这是战略的需要！73本章主体结构1.什么是竞争优势2.竞争优势有几类3.公司层的持续竞争优势4.核心竞争能力5.打造核心竞争能力公司经营范围公司经营范围公司目标公司目标获得竞争优势获得竞争优势公司的成长战略公司的成长战略2、公司战略决策及其对营销的影响分配企业资源分配企业资源协同作用的来源协同作用的来源74什么是竞争优势？V-PP-C成本CPV单位产品创造的价值V-CV:每一单位的商品对消费者而言的价值P:代表商品的货币价值C:商品的制造成本消费者剩余生产者剩余先谈谈消费者剩余先谈谈消费者剩余课后思考：课后思考：消费者剩余、生产者剩余的影响因素有哪些？消费者剩余、生产者剩余的影响因素有哪些？它们之间的互动关系是怎么样的？它们之间的互动关系是怎么样的？75本章主体结构1.什么是竞争优势2.竞争优势有几类3.公司层的持续竞争优势4.核心竞争能力5.打造核心竞争能力公司经营范围公司经营范围公司目标公司目标获得竞争优势获得竞争优势公司的成长战略公司的成长战略2、公司战略决策及其对营销的影响分配企业资源分配企业资源协同作用的来源协同作用的来源76按优势的不同获得方式把竞争优势分为两类：1.比较竞争优势：主要从技术、规模、资金等外在资源获得，是与竞争对手相比较的优势，只能维持较短时间。2.持续竞争优势：主要从核心竞争能力上获得，能高效满足顾客价值变化的优势，可以维持较长时间。77本章主体结构1.什么是竞争优势2.竞争优势有几类3.公司层的持续竞争优势4.核心竞争能力5.打造核心竞争能力公司经营范围公司经营范围公司目标公司目标获得竞争优势获得竞争优势公司的成长战略公司的成长战略2、公司战略决策及其对营销的影响分配企业资源分配企业资源协同作用的来源协同作用的来源78比较竞争优势容易获得，不能保证企业长期处于优势地位技术？规模？成本？品牌？现象：中国的高科技企业与普通消费品企业的状况79如何看待某些企业的成功？1.在顺境还是逆境下的成功2.是外在资源型的，还是内在能力型的3.是针对特殊客户的，还是普通大众的4.是产品的经济属性、社会属性、组织属性的哪个层面的成功5.是否让客户成熟，让员工有尊严，让整个价值链更有效率，让合作伙伴共赢？6.是否符合时代发展趋势？从分工竞争到合作？时势造英雄是一回事，时势造英雄是一回事，如何评价这些英雄，进而确立成为我们的榜样，如何评价这些英雄，进而确立成为我们的榜样，那又是另一回事。那又是另一回事。80成功经验可延用性矩阵特殊客户普通大众客户外在资源的胜利内在能力的胜利可以持续，复制可复制，但小心资源优势的枯不可复制，当心危机不可高估，加强变革81公司层更注重获得持续竞争优势。1.公司层战略更多地强调打造核心竞争能力，以获得持续的竞争优势，追求跟随时代变化，基业长青。2.业务层战略更多地强调通过聚焦获得比较竞争优势，追求超越竞争对手，获得更多盈利。282本章主体结构1.什么是竞争优势2.竞争优势有几类3.公司层的持续竞争优势4.核心竞争能力5.打造核心竞争能力公司经营范围公司经营范围公司目标公司目标获得竞争优势获得竞争优势公司的成长战略公司的成长战略2、公司战略决策及其对营销的影响分配企业资源分配企业资源协同作用的来源协同作用的来源83核心竞争能力持续竞争优势的源泉Prahalad and Hamel：“组织组织由由过去到现在过去到现在所积累的一种所积累的一种知识学习效知识学习效果果，它需要，它需要各业务单位间各业务单位间充分沟通、参与投入，充分沟通、参与投入，特别是使特别是使不同生产技能之间不同生产技能之间能合作无间或将各能合作无间或将各种种不同领域的技术不同领域的技术加以整合的能力，并且提供加以整合的能力，并且提供顾客顾客特定的效用与价值特定的效用与价值”。84核心竞争能力的6个特点：1.稀有性：企业独有2.难模仿：不易被对手复制3.持久性：不会很快贬值4.获利性：能使企业获益5.替代性：不被对手的其他资源和能力所替代6.优越性：必须比对手的更好85核心竞争力核心竞争力企业家的洞察力企业家的洞察力 /预见力预见力团队的执行能力团队的执行能力集体集体学习能力学习能力发现独特发现独特客户客户价值价值的能力的能力从构成角度看核心竞争能力86大年三十发生在海尔空调与何女大年三十发生在海尔空调与何女士家的故事士家的故事87从构成的角度如何确定某个能力是不是核心竞争力？两个标准：1.是否为客户创造了独特的价值？2.是否是组织的卓越执行力？流程流程技能技能技术技术品牌品牌资金资金独特客独特客户价值户价值组织组织能力能力规模规模核心竞争力核心竞争力88戴尔的独特客户价值与团队实施能力顾客打电话：想买一台普通的笔记本电脑，戴尔的销售人员：询问公司名字？顾客说：我是咨询师后刻录DVD、无线网卡、加装电池、音箱、独显、内存条89戴尔的独特客户价值与团队实施能力物流物流五人五人组装组装小组小组物流物流电话电话销售销售售后售后服务服务一个国家或地区的航空公司在经营某条国际航线的同时，在中途获得第三国的许可，允许它中途经停，并且上下旅客和装卸货物，属于获得该国家的第五航权。第五航权厦门修佳能相机，一个多月，两次亲自跑上海，坐的还是长途汽车！修戴尔笔记本，1小时45分，打了几个电话，第二天搞定！一个有采购决一个有采购决定权的副总定权的副总成了戴尔的成了戴尔的“铁杆铁杆”！90案例：麦当劳与中国餐厅都是餐厅，差别咋就这么大呢？91请同学们给答案：麦当劳的核心竞争力：突破饮食产业的“工业化矛盾”：将“大厨”彻底从餐厅中剥离，取而代之的是通过标准化的原料与标准化的制作，保证将最重要的顾客价值食品品质的稳定性，牢牢地控制在自己手中。92本章主体结构1.什么是竞争优势2.竞争优势有几类3.公司层的持续竞争优势4.核心竞争能力5.打造核心竞争能力公司经营范围公司经营范围公司目标公司目标获得竞争优势获得竞争优势公司的成长战略公司的成长战略2、公司战略决策及其对营销的影响分配企业资源分配企业资源协同作用的来源协同作用的来源93如何培育企业的核心竞争力？斜木桶理论中国企业现阶段，木桶能装多少水，主要取决于最长的那块木板，然后其它木板应当依次缩短，也许最后一块木板还不及最长那块的一半，但并不影响总的容量。我们的竞争力系统就是一个斜放的木桶，满足客户的偏好就是最长的那块板。任何企业都不可能满足所有客户的需求，也不可能满足客户的所有需求。只有放弃，才能集中力量去满足、甚至超越期望地满足差异化的客户需求。94培育企业核心竞争力的操作步骤 打造卓越的企业执行力打造卓越的企业执行力 发挥企业家能力发挥企业家能力打造企业组织能力打造企业组织能力发挥企业家的第一推动力发挥企业家的第一推动力95发挥企业家的客户价值洞察力：沃尔玛卓越的顾客服务是其特色所在山姆沃尔顿早在沃尔玛成立，就强调，卓越的顾客服务是我们区别于所有其它公司的特色所在：向顾客提供他们需要的东西并且再多一点服务，让他们知道你重视他们。在错误中吸取教训，不要找任何借口而应向顾客道歉。无论做什么，都应礼让三分。我曾经在第一块沃尔玛招牌上写下了最重要的四个字“保证满意。”顾客服务原则：顾客永远是对的;如果对此有疑义，请参照第一条执行。96发挥企业家的客户价值推动力：沃尔玛三米微笑原则当山姆刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的人打招呼我总是直观前方并朝每一位向我走来的人打招呼。如果我认识他们，我会叫他们的名字，但如果我不认识，我仍然会与他们说话，不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。”每当山姆沃尔顿先生巡视商店的时候，都会鼓励员工与他一起向顾客做出保证：“我希望你们能够保证，每当你在三米心内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛和他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”这就是我们所说的“三米微笑原则”。97第二步：打造卓越的企业执行力 建立知识管理平台，建立知识管理平台，打造组织学习力打造组织学习力推崇学习的企业文化组建学习资源系统选择适合企业的学习培训方式，组织员工学习培训 建立业务管理系统，建立业务管理系统，打造制度执行力打造制度执行力群策群力提出战略规划确定业务流程、岗位职责建立制度化管理平台推行严明的奖罚措施锡恩4R业务管理系统 98万科如何建立知识管理平台、打造组织学习力推崇学习的企业文化推崇学习的企业文化万科认为：学习是一种生活方式，知识管理是实现学习（资源）传承、共享的重要方式，每一个万科人都应该及时总结、乐于分享。完善的学习资源系统完善的学习资源系统万科的学习资源提供者包括万科的学习资源提供者包括每一位管理者都是教练、讲师。专业骨干和管理人员是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任；万科公司各级人力资源部门；外部专家/学者/专门培训（教育）机构。99万科如何建立知识管理平台、打造组织学习力万科的学习资源形式万科的学习资源形式专门课程：包括公司举办的内部培训课程和外部专门培训/教育机构举办的各类课程。在职辅导：上司或资深同事会通过制定工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径在日常工作中对员工进行培养、指导。网上研修：万科推广E-LEARNING培训方式，员工可以自主安排时间，利用网络学习平台研习各类课程。双向交流：无论员工在集团总部，还是一线公司，都有可能被安排到集团内其他单位学习锻炼或实际参与工作0.5-6个月，以利员工进一步系统了解集团、一线公司运作特点，学习、总结、提炼实际操作经验，从而加强集团范围内的交流，实现资源共享。外出考察：为拓展视野、启发思路，万科定期组织管理人员、专业人士以及业绩优异的职员赴境内外考察。万科的案例库、企业文化等无形资源亦是其学习资源。100万科的学习资源管理制度培训积分制度：培训积分制度：万科的职员参加各种培训并结业后，可向所在单位的人力资源部门申报积分，积分将作为职员在公司参加学习、培训的最全面记录。职员的年度累计积分是职员薪金调整或职务晋升的参考依据。内部师资认证制度：内部师资认证制度：万科致力于培养内部讲师，并建有相应激励机制，建立了专门的内部师资认证制度。学习（资源）信息公布和查询：学习（资源）信息公布和查询：万科人力资源部门负责收集、整理并实时公布各类培训信息及员工培训积分，职员可以登录万科集团的内部网站查询或向所在单位人力资源部门咨询自己的培训积分等。101打造团队实施能力的原则、方法工业化:批量流程化:节点标准化:简单高标准高标准低标准低标准严要求严要求宽要求宽要求102核心竞争力的意义：1.从长达几十年的周期去看企业的竞争优势时，会发现一切外在优势都是靠不住的，因为客户的需求在不断变化，产业趋也在不断变化。2.惟一能够适应变化的是企业机制、企业的知识技能体系与企业独特的文化3.它们要成为持续竞争优势的源泉，惟一的选择就是去培育“能够使企业不断为客户创造价值的集体学习能力”核心竞争力。4.企业的扩张战略只有建立在核心竞争力的基础上，才有可能获得企业持续的增长。103能力第一,机会第二：Pulte Homes之所以能够成为美国第一大房地产商,它的所有重大突破都围绕一个基本的战略信念：始终强调公司卓越的竞争能力，坚信机会属于有准备的人。104基于什么才能取得如此成就？帕尔迪公司从1956年成立，到今天成为美国地产领袖，有过很多变化和创新，但有两点是始终如一的：第一是专业化。帕尔迪刚成立的时候，业务主要集中在Detroit郊区修建居民住房和部分商业用房。50年代末，公司就进行了业务收缩：停止商用住宅建设业务，专注于居民住宅建设业务。到现在帕尔迪公司的业务仍然完全专注于民用住宅。第二是质量与客户。帕尔迪公司说自己五十年来，所有的成功都建立在一个始终不变的理念上，这就是：选择在最合适的地方建最好的房子，保证客户体验价值。105当宏观形势不好时，反而提高战略目标高手当美国利率开始回升的时候，帕尔迪公司不仅没有降低其利润增长目标，反而调高了目标。帕尔迪公司管理层对此解释道：我们已经具备了不依赖外在因素获得高速增长的机制，我们是靠土地的战略性储备与精细化运营获得更高的利润。在过去十年发展中，帕尔迪公司的业绩已经证明了，在宏观经济走低的时候，帕尔迪公司的增长率能做到比对手更高！外部机会外部机会内部能力内部能力目标方向目标方向106本章主体结构1.业务成长四个阶段2.三层业务链3.启动三层业务链公司经营范围公司经营范围公司目标公司目标获得竞争优势获得竞争优势公司的成长战略公司的成长战略2、公司战略决策及其对营销的影响分配企业资源分配企业资源协同作用的来源协同作用的来源107 复制已 证实的 检验业务模型酝酿增长方案每一项业务也是有生命周期的，分为四个阶段每一项业务也是有生命周期的，分为四个阶段 获取赢利108各阶段的主要内容：.第四阶段保证企业获利保证企业获利：关键在于抓好实施与管理，实现优异的经营业绩.第一阶段培育增长点培育增长点、选择项目选择项目：可能是一个研发项目、初步规划、试销过程、小型收购、少量投资或新设办事处，目的是在不明的领域中“寻求”机会.第二阶段测试业务的生命力测试业务的生命力：以市场为基础，检验可行性、了解如何开发项目、评估可能带来的商业潜力，并明确迫切需要建立的综合能力.第三阶段快速复制被证明了的项目复制被证明了的项目：此时企业增长加速，需要巨额投资，并有大量收入流进。关键在于积累和控制最重要的综合能力，并抓住时机，占领市场的地位优势培育增长点、选择项目测试业务模式复制证明了的业务模式保证获利109TD的成长阶梯第一阶：诞生诞生在通信标准领域上几乎一片空白的中国突然提出了一个3G标准，这打乱了此前一直致力于发展WCDMA和CDMA2000的西方移动巨头们的计划。中国以庞大的市场优势作为最大的砝码，最终取得了3G标准申请的胜利。19981998年年6 6月月3030日：日：在距离截止时间只有几个小时的最后时刻，TD-SCDMA提案被传真到了日内瓦ITU（国际电信联盟）总部，从那一刻起，中国开始了曲折而漫长的3G标准之路。20002000年年5 5月：月：由中国提出的TD-SCDMA标准，与欧洲提出的WCDMA和美国提出的CDMA2000同列为国际3G三大标准之一。20012001