第九章组织决策.ppt

第九章第九章 组织决策组织决策美国兰德公司成立于年，半个多世纪以来，它已成为当今世界最负盛名的决策咨询机构。兰德公司最初以研究军事尖端科学技术和重大军事战略著称于世，继而又扩展到内外政策方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济、科技和社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”，以及世界智囊团的开创者和代言人。兰德公司成立初期，主要是完成美国空军交给的一些研究任务，包括向空军提出“可取的技术和仪器”的建议。由于当时名气不大，兰德公司的研究成果并没有受到重视。但一件事情令兰德公司声誉鹊起。朝鲜战争前夕，兰德公司组织大批专家对朝鲜战争进行评估，并对“中国是否出兵朝鲜”进行预测，得出的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。当时，兰德公司欲以万美元将研究报告转让给五角大楼。但美国军界高层对兰德的报告并不感兴趣。在他们看来，中国刚经历了年抗日战争，年解放战争，无论人力财力都不具备出兵的可能性。然而，战争的发展和结局却被兰德准确言中，引起美国军界一片哗然。战争失败后，五角大楼为了全面检讨在朝鲜战争中的决策失误，还是花了万美元买下兰德那份已经过时的研究报告。这一事件让美国政界、军界乃至全世界都对兰德公司刮目相看。真正确立兰德公司地位的事件是它对苏联卫星发射的预测。二战结束后，美苏形成了称雄世界的两极格局。美国一直企图了解原苏联的卫星发展状况。上世纪年代初，兰德公司曾向美国国防部提出过一份关于人造卫星的初步设计书，并在说明书中详尽解释了人造卫星在未来作战中无与伦比的作用。但当时美国五角大楼的官员们却搞不清卫星到底为何物，因此这一建议未被采纳。年，兰德公司又在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。苏联人捷足先登发射了第一颗人造卫星，使美国朝野懊悔万分，从此对兰德公司的报告再也不敢轻视。此后，兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为了美国政界、军界的首席智囊机构。多年来，兰德公司的研究人员从多人发展到目前的多人，其中约名是各方面的专家，其中专门研究战略问题的就有余人。此外，兰德公司还在各大学、研究机构中聘请了名专家，作为高级顾问。如美国尼克松政府时期的国务卿基辛格，从年到年一直是兰德公司的顾问。他于年赴越南考察，评估“越战是升级还是撤军”。回到美国后，基辛格在向总统汇报工作之前，首先到兰德公司作了越南之行报告，经过兰德公司的最高决策机构研究，正确预测了越战的走向，美国政府据此做出了从越南撤军的决策。兰德公司最著名的预测方法是特尔斐法，其，直观预测就可以大显身手。名字的由来是因为兰德公司被西方公认为是阿波罗神的化身，能预测未来的阿波罗神住在古希腊的特尔斐城，特尔斐预测法因此而得名。特尔斐法是目前全球多种预测方法中使用比例最高的一种。该预测法的关键是：汇聚专家智慧。特尔斐法是一种直观的预测法，在传统的趋势外推法和计算机预测不能胜任的时候。http:/www.rand.org/毕业在即，班里需要选出两名同学作为优秀毕业生接受学校的奖励（精神奖励，一本优秀毕业生的荣誉证书，没有物质奖励），你会选择谁？课堂讨论课堂讨论第一节第一节 决策决策定义：决策(decision-making)，就是指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁做出反应，做出关于特定的组织目标和行动方案的决定。分类：机会反应型决策和威胁反应型决策程序性决策和非程序性决策管理者可以通过制定规则来指导所有的程序性决策行为。与组织日常运作有关的绝大多数决策都是程序性决策。一、决策的定义和分类一、决策的定义和分类管理者对于某一行动是否会带来所预期的结果并不能确定，甚至在更为模糊的情况下，管理者对于其希望实现的目标都不明确。很显然，在这种情况下，不可能形成预测不确定事件的规则。在没有规则可供遵循的情况下，管理者该如何做出决策呢?理性决策模型：管理者的决策过程是理性的。决策制定的理性模式：1.识别问题2.产生解决方案3.选择解决方案4.实施和评价解决方案按照理性决策模型，管理者都是完全客观的，都掌握了决策所需的完整的信息。二、理性决策模型二、理性决策模型马奇和西蒙发展出了行政管理决策模型来解释为什么决策是一种具有内在不确定性的、充满风险的过程；管理者极少依据经典决策模型所描述的方式进行实际决策。有限理性信息不充分满意原则三、行政管理决策模型三、行政管理决策模型管理者的知识和能力是有限的，因此管理者往往按照自己的处理能力，而不是最优决策的要求，决定应该获取的信息的数量。这样的做法就使管理者很难识别所有可能的解决方案。有限理性有限理性信息不充分不确定性和风险模糊信息时间限制于信息成本信息不充分信息不充分少女还是老妇？人们缺少理性决策中处理复杂问题所需的时间、信息或能力。所以，人们采用对满意原则，就是满足一些最低标准的解决方案。满意原则是通过寻找令人满意的、但不一定是最优的解决方案解决问题。满意原则满意原则第一步认识决策需要第二步确定备选方案第三步评价备选方案第四步从备选方案中进行选择第五步实施选定的方案第六步从反馈中学习四、决策步骤四、决策步骤当组织环境发生变化而导致机会或威胁的产生时，这些因素往往就会显现出来。组织内部管理者的行为也可能成为引发决策的因素。认识决策需要认识决策需要管理专家认为，没有推出不同的备选方案并对其进行分析是管理者有时做出错误决策的原因之一。个人心智模式的制约 确定备选方案确定备选方案做出不良决策的原因之一就在于管理者没能确定出决策的关键标准。评价备选方案评价备选方案合法吗？合乎伦理吗？经济吗？实用吗？u合法性：管理者必须确保备选方案是合法的，不违反任何国内、国际法律以及政府规定。u合乎伦理：管理者必须确保备选方案是合乎伦理道德的，不会对其他利益相关集团带来不必要的损害。u经济可行性：在组织的既定资源条件下，备选方案能否被完成。u实用性：确保备选方案的实施不会影响到其他组织目标的实现。第二节第二节 集体决策集体决策一、集体决策的优缺点一、集体决策的优缺点优点缺点汇集更多知识提供不同观点更多理解决策更多接受决策提供了培训被少数人控制利益交换目标错位群体思维1.头脑风暴2.名义群体技术3.德尔菲法4.计算机辅助决策二、集体决策的方法二、集体决策的方法由一位管理者对需要讨论的问题进行大致的描述。集体成员分享他们各自的想法，形成各种备选行动方案。在管理者介绍某种备选方案的时候，不允许任何人进行批评，直到全部备选方案都被提出。一个成员负责用活动挂图对各个备选方案进行记录。鼓励集体成员尽可能地创新和激进。不管具体是什么想法，提出的想法越多越好。并且，鼓励集体成员在他人想法基础上进行进一步的思考。当所有的备选方案都被提出以后，集体成员对每种方案的优点与不足进行讨论，并形成一个最佳方案的排列。头脑风暴头脑风暴由一位管理者对将要探讨的主题进行简要介绍，然后把管理者分成若干小组。每一小组都被分配30或40分钟，将其想法和解决方案写下来。鼓励管理者们尽量做到有所创新。管理者依次向大家介绍其解决方案，由一位管理者将这些解决方案写在活动挂图上。在这一阶段，不允许对各个解决方案进行任何批评或评价，直到所有的备选方案都被提出。按照提出的先后次序，对各个备选方案依次进行讨论。成员们可以要求备选方案的进一步的详细信息，也可以对其优点和不足进行评论。在各个备选方案都被讨论完毕后，每一个管理者都对所有的备选方案按照最优到最差的顺序进行排序。评价最高的方案即为最后选出的方案。名义群体技术名义群体技术主持者将需要讨论的主题和一系列相应的问题写出来。将这份问卷寄给对相关问题最为了解的管理者和专家，要求他们提出解决方案，并将其寄回。由一个高级管理团队对这些反馈进行记录和总结。然后再把相关结果以及需要回答的附加问题寄给上述管理者或专家。将上述过程反复进行，直到所有参与者达成一致意见，并得到最佳行动方案。德尔菲法德尔菲法第三节第三节 提高决策质量提高决策质量1.魔鬼的争辩 2.辩证的质询 3.决策者的多元化4.促进个人的创造性5.促进集体创造性