第五章领导理论新编.ppt

第五章领导理论第一节领导的内涵一、领导的定义一、领导的定义 领导是指领导者凭借自己的权力对下属产生领导是指领导者凭借自己的权力对下属产生影响力，使下属行为改变从而实现组织目标的过影响力，使下属行为改变从而实现组织目标的过程或艺术。程或艺术。领导一定要有下属领导一定要有下属领导一定要有权力领导一定要有权力领导者凭借权力对下属产生影响力领导者凭借权力对下属产生影响力领导的目的是为了实现组织的目标领导的目的是为了实现组织的目标二、领导的职责二、领导的职责确定战略目标确定战略目标制定行为规范制定行为规范选将用将选将用将进行总体协调和方向控制进行总体协调和方向控制处理随机性重大问题处理随机性重大问题掌握转折时机掌握转折时机三、领导者影响力的来源三、领导者影响力的来源职位权力职位权力个人权力个人权力权力权力职位权利职位权利个人权力个人权力合合法法权权奖奖赏赏权权惩惩罚罚权权专专长长权权品品德德魅魅力力第二节第二节 人性假设理论人性假设理论一、西方人性理论一、西方人性理论1.“经济人经济人”假设假设（即：（即：X理论）理论）典型代表：泰罗典型代表：泰罗2.“社会人社会人”假设假设典型代表：梅奥典型代表：梅奥3.“自我实现人自我实现人”假设假设（即（即Y 理论）理论）典型代表：麦格雷戈典型代表：麦格雷戈4.“复杂人复杂人”假设假设（即：超（即：超Y理论）理论）典型代表：沙因典型代表：沙因1.“经济人经济人”假设假设（即：（即：X理论）理论）1）特点特点:认为人天生好逸恶劳，只要有可能就千方百计认为人天生好逸恶劳，只要有可能就千方百计逃避工作；逃避工作；非常自私，只顾自己，不顾别人及其组织利益。非常自私，只顾自己，不顾别人及其组织利益。大多数人没有雄心大志，不愿承担责任。大多数人没有雄心大志，不愿承担责任。安于现状，甘心廷冲别人智慧，没有上进心和创安于现状，甘心廷冲别人智慧，没有上进心和创造性。造性。缺乏理智，不能克制自己，容易受人煽动。缺乏理智，不能克制自己，容易受人煽动。2）领导方式）领导方式对经济人的领导方式对经济人的领导方式应用职权、严密控制、监督和惩应用职权、严密控制、监督和惩 罚，迫使其工作罚，迫使其工作制定具体的规范和工作制度制定具体的规范和工作制度用金钱刺激用金钱刺激 2.“社会人社会人”假设假设1）特点特点:人的工作动机不是单纯的为了金钱，而且还有其他目的，人的工作动机不是单纯的为了金钱，而且还有其他目的，如获得友谊，有所归属，实现自我价值等。自我约束如获得友谊，有所归属，实现自我价值等。自我约束机械化、自动化的结果，使工作变得单调乏味，已丧失机械化、自动化的结果，使工作变得单调乏味，已丧失了许多内在含义，而这只能在了许多内在含义，而这只能在 工作中的社会关系中找出来。工作中的社会关系中找出来。在任何组织中，都有非正式组织。它的作用往往比正式在任何组织中，都有非正式组织。它的作用往往比正式组织猜裕的严密措施更有影响力。组织猜裕的严密措施更有影响力。下属对领导者的反应程度取决于领导者对他们的归属需下属对领导者的反应程度取决于领导者对他们的归属需要、尊重需要、社交需要等满足的程度。要、尊重需要、社交需要等满足的程度。2）领导方式）领导方式对社会人的领导方式对社会人的领导方式在完成任务时，应多注意对下属的关心、在完成任务时，应多注意对下属的关心、体贴、爱护和尊重体贴、爱护和尊重；在进行奖励时，应当多采用集体激励方式，在进行奖励时，应当多采用集体激励方式，少采用个人激励方式。少采用个人激励方式。经常了解工人的感情和意见，适当吸收他经常了解工人的感情和意见，适当吸收他们参与管理并。们参与管理并。“自我实现人自我实现人”假设假设（即（即Y 理论）理论）特点：每个人需求都有多种，这些需求不仅复杂，而且会随着不同发展，不同的是活水平和个人所处的环境变化而变化；人在同一时间内会有多种需要和动机，这些需要和动机相互交融，相互影响，使人思想变得十分复杂，行动变得优柔寡断；人在组织中生活、工作，会产生新的需要与动机，这主要是由于个人的内部需要与外部环境相互作用的结果；人在不同组织中或同一组织的不同部门工作时，会形成不同的动机，或为了高薪，或为了升迁，或为了出国留学，等等；“自我实现人自我实现人”假设假设（即（即Y 理论）理论）一个人能不能感到满足，或愿意为组织作出牺牲，决定于自己本身的动机构造和他与组织的关系。自身能力、工作性质及与同事的关系，也会影响他的积极性；由于人的需求各不相同，能力千差万别，因此，对于一种管理方式，各个人的反应是不一样的。没有一套适合于任何事态、任何组织、任何个人的普遍领导方式。对对“复杂人复杂人”的领导方式的领导方式对不同的人在不同的情况下，采取不同的对不同的人在不同的情况下，采取不同的措施措施二、我国对人性的认识二、我国对人性的认识代表性观点有：代表性观点有：1.孟子的孟子的“性本善性本善”认为认为“人之初，性本善，性相近，习相远。人之初，性本善，性相近，习相远。”意思是人一意思是人一生下来，本性都是善良的。但随着环境的不同，人的本性生下来，本性都是善良的。但随着环境的不同，人的本性是会发生改变的。是会发生改变的。在坚信人人皆可成尧舜（在坚信人人皆可成尧舜（shun）这样的理念下，孟子认）这样的理念下，孟子认为对人的开发管理，关键在于后天的引导和教育，所以他为对人的开发管理，关键在于后天的引导和教育，所以他赞成办学，对人进行教育。赞成办学，对人进行教育。除此，孟子还提出以德服人的思想，认为以力服人者，非除此，孟子还提出以德服人的思想，认为以力服人者，非心服也；以德服人者，心中悦而诚服也。显然这是以人为心服也；以德服人者，心中悦而诚服也。显然这是以人为本，宽容待人，教人育人思想的体现。本，宽容待人，教人育人思想的体现。2.荀子的性恶论荀子的性恶论认为认为“人之初，性本恶人之初，性本恶”。即。即人一生下来，本性就非常自私，人一生下来，本性就非常自私，丑恶。大多数人都是丑恶。大多数人都是“饥而欲饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休饱，寒而欲暖，劳而欲休“的的懒虫。因此，要严加管理。懒虫。因此，要严加管理。主张治国要严，立法要严，执主张治国要严，立法要严，执法要严。法要严。3.董仲舒shu的“性未善论”认为人性很难说性本善，性本恶。人性中既有善的一面，又有恶的一面。只不过善与恶所占的比重不同罢了。认为对人的管理应以德治国，以教化为主，并辅之必要刑法。4.韩愈的韩愈的“性三品论性三品论”对人性的认识是把人分成三品：上品则只对人性的认识是把人分成三品：上品则只有善，下品则只有恶，中品人则性不确定。有善，下品则只有恶，中品人则性不确定。善恶兼有，向上发展则为一品，向下发展善恶兼有，向上发展则为一品，向下发展则为下品则为下品.认为对于上品人应以教育为主，使他们变认为对于上品人应以教育为主，使他们变得越来越聪明，对性为下品的人，应以惩得越来越聪明，对性为下品的人，应以惩罚为主，用国法来约束其行为，使他们害罚为主，用国法来约束其行为，使他们害怕法律而很少犯罪，等等。怕法律而很少犯罪，等等。第三节领导者素质 领导者素质是指一个领导者领导者素质是指一个领导者应具备的各种条件能力在质量应具备的各种条件能力在质量上的总和。上的总和。一、西方学者的研究成果一、西方学者的研究成果1.斯托迪尔的个人品质论斯托迪尔的个人品质论经过多年研究，发现与领导才能有关的特性共有经过多年研究，发现与领导才能有关的特性共有40种。其中种。其中:身体特征身体特征5种：如年龄、身高、相貌、体重等；种：如年龄、身高、相貌、体重等；智能特征智能特征4种：如判断力、办事果断、知识、口才种：如判断力、办事果断、知识、口才等；等；个性特征个性特征16种：如机警、自信、正直、热情、进种：如机警、自信、正直、热情、进取等；取等；与工作有关的特征与工作有关的特征6种：如干劲、毅力、使命感、种：如干劲、毅力、使命感、责任心等；责任心等；社会特征社会特征9种：如愿与人合作、人际关系好等。种：如愿与人合作、人际关系好等。1.斯托迪尔的个人品质论斯托迪尔的个人品质论在这在这40种特征中，有些特征对领导者至关重要。种特征中，有些特征对领导者至关重要。如在社会背景方面，斯托迪尔研究表明，具有较如在社会背景方面，斯托迪尔研究表明，具有较高社会经济地位的人，容易取得领导地位；高社会经济地位的人，容易取得领导地位；在智能方面，他认为凡是具有较好的判断力，明在智能方面，他认为凡是具有较好的判断力，明确果断的办事风格，知识面广而且口才好的领导确果断的办事风格，知识面广而且口才好的领导者，很受群众欢迎，相应领导效果也好。者，很受群众欢迎，相应领导效果也好。在工作方面，法具有很强的使命感，责任心的领在工作方面，法具有很强的使命感，责任心的领导者一般工作主动性强，干劲大，任务完成也好，导者一般工作主动性强，干劲大，任务完成也好，等等。等等。2.吉塞利的特征论吉塞利的特征论认为一个优秀的领导者通常具备认为一个优秀的领导者通常具备8种个性特征和种个性特征和5种激励特征。种激励特征。（1）8种个性特征种个性特征才智。表现在语言文字处理能力强；才智。表现在语言文字处理能力强；首创精神。表现在不甘寂寞、有勇于开拓创新首创精神。表现在不甘寂寞、有勇于开拓创新的愿望与能力；的愿望与能力；督查能力。表现在指导监督人的能力比较强。督查能力。表现在指导监督人的能力比较强。自信心。表现在自我评价自信心。表现在自我评价高，对所作的一切都高，对所作的一切都满有把握并敢于负责；满有把握并敢于负责；2.吉塞利的特征论吉塞利的特征论适应性。表现为能适应各种环境，能与适应性。表现为能适应各种环境，能与各种人打交道，善于处理各种事情，善于各种人打交道，善于处理各种事情，善于与下属建立感情等。与下属建立感情等。判断能力。表现在判断能力强，处事果判断能力。表现在判断能力强，处事果断，不拖泥带水。断，不拖泥带水。性别。表现在有的工作岗位适合男性领性别。表现在有的工作岗位适合男性领导，有的适合女性。导，有的适合女性。成熟程度。表现在思考问题、分析问题，成熟程度。表现在思考问题、分析问题，处事等方面都很成熟。处事等方面都很成熟。2.吉塞利的特征论吉塞利的特征论（2）五种激励特征）五种激励特征对工作稳定的需要对工作稳定的需要对物质金钱的需要对物质金钱的需要对指挥别人权利的需要对指挥别人权利的需要对自我实现的需要对自我实现的需要对事业成就的需要对事业成就的需要2.吉塞利的特征论吉塞利的特征论吉塞利经过进一步研究，还发现了各个特吉塞利经过进一步研究，还发现了各个特征对一个优秀的领导者的重要程度。征对一个优秀的领导者的重要程度。非常重要：非常重要：督察能力、事业、成就督察能力、事业、成就 才智、自我实现、自信、决断能力；才智、自我实现、自信、决断能力；一般重要：一般重要：对工作稳定的需要对工作稳定的需要 适应性适应性 对物质奖励的需要对物质奖励的需要 成熟程度成熟程度最不重要：最不重要：性别性别3.美国管理协会的调查结论美国管理协会的调查结论20世纪世纪70年代，美国管理协年代，美国管理协会花了会花了5年时间对年时间对1800名事名事业取得成功的领导者进行了业取得成功的领导者进行了调查研究，结果发现成功的调查研究，结果发现成功的领导者一般具有领导者一般具有20种能力种能力。3.美国管理协会的调查结论美国管理协会的调查结论1.工作效率高工作效率高2.主动进取，总想不断改进工作主动进取，总想不断改进工作3.逻辑思维能力、分析能力强逻辑思维能力、分析能力强4.概括能力强概括能力强5.判断能力强判断能力强6.自信心足自信心足3.美国管理协会的调查结论美国管理协会的调查结论7.能帮助下属提高工作能力能帮助下属提高工作能力8.能以身作则、模范带头能以身作则、模范带头9.善于用权善于用权10.善于调动下属的积极性善于调动下属的积极性11.善于利用谈心做工作善于利用谈心做工作12.热诚关心别人热诚关心别人13.能使下属积极而乐观的工作能使下属积极而乐观的工作14.能实行集体领导能实行集体领导3.美国管理协会的调查结论美国管理协会的调查结论15.自我克制能力强自我克制能力强16.能自行独立的作出决策能自行独立的作出决策17.能客观地听取各方意见能客观地听取各方意见18.能正确的估价自己、取长补短能正确的估价自己、取长补短19.勤俭勤俭20.具有一定的技术与管理知识具有一定的技术与管理知识4.鲍莫尔的十大条件论鲍莫尔的十大条件论合作精神。愿意与人合作共事，合作积合作精神。愿意与人合作共事，合作积极大方、热情。极大方、热情。决策能力。能依据客观事实、凭借科学决策能力。能依据客观事实、凭借科学的思维方式与决策方法做出正确决策。决的思维方式与决策方法做出正确决策。决策具有前瞻性、科学性。策具有前瞻性、科学性。组织能力。能因时利势科学合理地调动组织能力。能因时利势科学合理地调动组织资源，及时发现下属才智，是物尽其组织资源，及时发现下属才智，是物尽其用，人尽其才。用，人尽其才。4.鲍莫尔的十大条件论鲍莫尔的十大条件论精于授权。能根据组织具体情况合理处精于授权。能根据组织具体情况合理处理集权与分权的关系，做到大权独揽，小理集权与分权的关系，做到大权独揽，小权分散，最大限度的调动各方面的积极性。权分散，最大限度的调动各方面的积极性。善于应变。机智灵活，善于根据环境的善于应变。机智灵活，善于根据环境的变化，捕做各种机遇，为组织的发展创造变化，捕做各种机遇，为组织的发展创造各种有利条件。各种有利条件。4.鲍莫尔的十大条件论鲍莫尔的十大条件论（6）敢于创新。既敢于通过观念创新、技术）敢于创新。既敢于通过观念创新、技术创新、制度创新等，迎接各种挑战。创新、制度创新等，迎接各种挑战。勇于负责。即对上级、对下级、对用户、勇于负责。即对上级、对下级、对用户、对社会都有很强的责任感，高度的责任心。对社会都有很强的责任感，高度的责任心。4.鲍莫尔的十大条件论鲍莫尔的十大条件论敢担风险。即敢于承担组织发展中的各敢担风险。即敢于承担组织发展中的各种风险，在困难面前毫不畏惧，有克服困种风险，在困难面前毫不畏惧，有克服困难，有开创局面的气魄和信心。难，有开创局面的气魄和信心。尊重别人。能平等待人，精心听取和采尊重别人。能平等待人，精心听取和采纳下属的合理化建议，从不独断专行。纳下属的合理化建议，从不独断专行。品德高尚。重视品德修养，以高尚的品品德高尚。重视品德修养，以高尚的品德感召下属。德感召下属。二、我国学者的研究成果二、我国学者的研究成果一、品质一、品质政治品质政治品质政治品质政治品质道德情操道德情操道德情操道德情操思想作风思想作风思想作风思想作风心理素质心理素质心理素质心理素质二、知识二、知识专业知识专业知识专业知识专业知识 管理知识管理知识管理知识管理知识相关知识相关知识相关知识相关知识三、能力三、能力 探索创新能力探索创新能力探索创新能力探索创新能力统驭能力统驭能力统驭能力统驭能力应变能力应变能力应变能力应变能力社会交往能力社会交往能力社会交往能力社会交往能力第四节第四节 领导方式领导方式一、勒温的领导方式理论一、勒温的领导方式理论 关于领导方式的研究，最早是由心理学家勒关于领导方式的研究，最早是由心理学家勒温进行的。认为有温进行的。认为有3种。种。（1）专制型领导方式）专制型领导方式 是指领导者习惯以理服人，即以权利和强者名是指领导者习惯以理服人，即以权利和强者名利让下属服从的领导方式。利让下属服从的领导方式。其特点是：其特点是：领导者独断专行，从不考虑下属意见，所有领导者独断专行，从不考虑下属意见，所有决定都有自己一人作出。决定都有自己一人作出。一、勒温的领导方式理论一、勒温的领导方式理论领导者从不把任何消息告诉下属，下属没有任何资格参与决策，只能察言观色，奉命行事。领导者主要靠行政名利、纪律约苏、训斥和惩罚进行管理。领导者事先安排一切工作的程序和方法，下级只有服从。领导者很少参加群体和社会活动，与下属保持相当的心理距离。一、勒温的领导方式理论一、勒温的领导方式理论（2）民主型领导方式）民主型领导方式 是指通过以理服人、以身作则来实施领导是指通过以理服人、以身作则来实施领导过程。其特点是：过程。其特点是：所有的决策都是在领导者的鼓励和协作下所有的决策都是在领导者的鼓励和协作下有群体谈论决定，因此是领导者和下属共有群体谈论决定，因此是领导者和下属共同智慧的结晶。同智慧的结晶。工作安排尽量照顾个人的能力、兴趣、爱工作安排尽量照顾个人的能力、兴趣、爱好。好。一、勒温的领导方式理论一、勒温的领导方式理论安排工作不具体，让下级有相当大的工作安排工作不具体，让下级有相当大的工作自由空间，以发挥他们的潜力和创造性。自由空间，以发挥他们的潜力和创造性。主要应用个人权威让下属服从，与下属炭主要应用个人权威让下属服从，与下属炭火多采用商量、建议和请求的口吻。火多采用商量、建议和请求的口吻。领导者积极参加群体组织的各种社会活动，领导者积极参加群体组织的各种社会活动，上下级关系亲密无间，无任何心理距离。上下级关系亲密无间，无任何心理距离。一、勒温的领导方式理论一、勒温的领导方式理论3.放任自流式的领导方式这是一种极不负责任的领导方式。其特点是领导者实现对工作无布置、事后无检查，权利完全给与下属，一切顺其自然，没有任何章程来约束下属的行为。简简 评评放任自流式领导方式效果最差；工作效率最低；只能社交目标而完成不了工作任务。专制式领导方式虽能完成工作任务，但下属成员没有责任感，情绪消极，士气低落，易争吵，出事，即人际关系恶化。民主式领导方式工作效率很最高，不但能完成组织目标，而且下属成员关系容下，工作积极、主动且富有创造性，人际关系好。民主式领导方式是最好的领导方式。二、领导方式的连续统一体理论二、领导方式的连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）坦南鲍姆和施米特）坦南鲍姆和施米特）坦南鲍姆和施米特）专制（以工作为重专制（以工作为重)民主（以下属为中心）民主（以下属为中心）领导者的职权运用领导者的职权运用 下属的自由度下属的自由度域域专断，专断，要求要求下级下级服从。服从。领导领导作出作出决策决策说服说服下属下属执行执行经理经理提出提出计划计划并允并允许提许提问题问题领导领导做出做出决策，决策，根据根据下属下属的问的问题来题来解决解决领导领导提出提出问题问题征求征求意见意见作出作出决策决策领导领导规定规定界限界限让团让团体作体作出决出决策策领导允领导允许下属许下属在规定在规定的范围的范围内行使内行使职权职权二、领导方式的连续统一体理论二、领导方式的连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）坦南鲍姆和施米特）坦南鲍姆和施米特）坦南鲍姆和施米特）根据领导者给下属授权的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列可供选择的领导方式。影响领导者选择领导方式的因素主要有：1.领导者的个性2.下属的素质3.情景因素三、管理系统理论由密执安大学研究人员利克特研究得出。利克特利用长达30年时间对数百个组织机构的领导方式进行了研究，发现有四种基本的领导方式：1.剥削式的集权领导方式采用该方式的领导者非常专制，残酷，对下属缺乏信心，下级不能过问决策过程，凡是决策只能由上层作出，主要用恐吓和惩罚等手段，威胁下属强制执行，信息沟通也只有上情下达，而无下情上达。三、管理系统理论2.仁慈式的集权领导方式采取该方式领导的领导者，对下属有一种谦和态度。决策权力仍由领导控制，但在一定制约下，下级可有一定程度的参与，对下级的工作既有激励，也有惩罚。在上下级关系上，上级态度谦和，但下属仍小心翼翼。另外，在信息沟通上也允许一定程度的下情上达。三、管理系统理论3.协商式的民主领导方式采取该方式的领导者，对下属有很大程度的信任和信心，但却不够充分。他们通常设法积极地采纳下级的意见和看法，对下级主要采取奖励的办法，很少实行惩罚，与下属的信息沟通，也是双向的。一般性的政策和总的决策由上层来做，允许下属在具体问题上做出一些决策，对其他问题领导者则愿意采取协商的态度来解决。三、管理系统理论4.参与式的民主领导方式采取该方式的领导者，对下属在工作上都拥有充分的信心和信任。他们总采用分权的方式鼓励下级参与决策，或者以普通一员身份与下级一道做出决策。上下级关系十分融洽，信息交流十分畅通。简评剥削式的集权领导方式，适合于X理论、经济人假设对人性的理解。参与式的民主领导方式适合于Y理论对人性的理解。利克特研究发现采取参与式民主领导方式的领导，大都是最有成就的领导者，而以该方式进行管理的部门和公司在制定目标和实现目标方面，也是最有效率最有成果的。四、四分图理论由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所斯多吉尔和沙特尔教授在对1000多种刻画领导方式的因素进行筛选、归并之后，提出。该理论认为影响领导力的因素可概括为“关心组织”和“关心人”两大类。四、四分图理论关心组织，是指领导者对完成组织工作任务重视。为此，他要建立组织模式、要规范信息沟通渠道和工作程序，建立规章制度等。关心人，是指领导者注重与下属的关系，新人核准中夏季，让下级充分发挥他们的聪敏才智，完成组织任务。四、四分图理论1.关心任务型2.漠不关心型3.关心人际关系型4.双高关心型现实应用中，哪种领导方式好呢？五、管理方格图理论由罗伯特布莱克和简穆顿提出。可由一个平面图形说明。横坐标表示领导者对生产任务的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。并把关心任务、关心人的程度分成9种情况，关心任务与关心人两者之间的每一种组合，就是一种领导方式，共有81种领导方式。管理方格理论管理方格理论 （布莱克和穆顿布莱克和穆顿布莱克和穆顿布莱克和穆顿）1.99.95.51.19.1高 对人的关心 低低低 对生产的关心对生产的关心 高高五、管理方格理论五、管理方格理论1.1贫乏型对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系。只做一些必须做的工作，也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。这种领导最终必定下台。9.1任务型只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度。因而是一种“独裁式的管理”。五、管理方格理论五、管理方格理论1.9乡村俱乐部型对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率。是一种老好人式的领导。9.9团队型对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个人的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协力地完成任务。五、管理方格理论五、管理方格理论5.5中庸之道型对人和工作都有适度的关心，既不过分，也不缺乏，力求找到二者之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。然而，居中并非是件好事。结论：9.9型的领导方式最有效。评析：贡献：深化了领导方式的划分，为培养有效的领导者提供了有用工具。不足：完成方格图花费太大，划分过细也无必要。其结论不能证明在所有条件下都适用。六、菲德勒模式六、菲德勒模式又叫领导权变理论或者情景理论。由菲德勒提出。菲德勒经过长达15年调查研究发现，由三个基本因素，即职位权利、任务结构、领导者与被领导者之间的关系，在影响领导者的领导方式。领导者要提高自己的领导效果，就应综合考虑这三个因素，正确的选择领导方式。六、菲德勒模式六、菲德勒模式职位权力是指与领导者职位相联系的正式职权。但这一只权是否真正拥有，还取决于领导者上级和下级的支持程度。任务结构主要包括两层含义：任务的明确程度；人们对任务的负责程度。六、菲德勒模式六、菲德勒模式领导者的动机构成有两种类型：以关系为动因：领导是因靠和下属成员之间的良好关系来完成任务并得到自我尊重的。以任务为动因：领导是从能证明他们的才干的工作效率中得到满足和尊重的。测定方法：设计一套关于“你最不喜欢的同事”的问卷，如果一个领导者对其最不喜欢的同事仍能给于高度评价，即被认为是对人宽容、体量、提倡人与人之间的友好关系，是关心人，以关心为动因的领导者。否则是以任务为动因的领导者。六、菲德勒模式六、菲德勒模式菲德勒对1200各团体的领导进行了观察，收集了大量资料数据，并整理得出各种不同的情况些，为使领导者工作有效而采用的领导方式。费德勒权变领导理论费德勒权变领导理论简评对于菲德勒的研究结果，许多学者在经验上、方法论和理论上都提出了批评认为模型取样少、误差较大.我们的评价该模型特别强调领导效果，认为为了领导有效，必须考虑领导与被领导之间的关系，任务结构、于职务权利这三个因素，这位研究领导方式指明了方向。认为没有一种绝对好的领导模式。该模式还告诉人们应按不同情况来选择领导者。七、途径目标理论由加拿大多伦多大学教授豪斯提出。该理论认为激励下级达到组织目标，并使下级在工作中得到满足，是衡量领导效率的两个标准。领导者的责任和作用就是改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务并从工作中得到满足。领导者应为下级指明目标，并使他们努力达到目标。七、途径目标理论1.支持型领导方式对下级友善、关心，并从各方面给予支持，帮助下属实现目标。2.参与型领导方式尊重下级、重视与下级的关系，作决策时能积极主动征求下级的建议，促使目标的实现。七、途径目标理论3.指导型领导方式领导者通过下级希望那样的具体明确的指导，来帮助、引导下属达到目标。4.以成就为目标的领导方式领导者给下属提出挑战新居表，提供条件并鼓励下属努力实现目标。七、途径目标理论途径目标理论认为下级的特点和任务的性质是决定领导方式的两个变量。而下级接受领导方式的程度，取决于这种领导方式能否满足下级的需要。同时，任务是否复杂、难度大小对领导方式的选择也产生一定的影响。领导生命周期理论领导生命周期理论第四节领导艺术领导艺术包含的内容十分广泛。包括包容艺术、威慑艺术、自控艺术、形体语言艺术等。用人方面：有识人艺术、选任艺术、用人艺术、留人艺术等；能力方面：有整合艺术、统驭艺术、驾驭艺术、活化艺术等；第四节领导艺术方法上有分权艺术、授权艺术、控制艺术、平衡艺术、权变艺术等；手段上有褒奖艺术、批评艺术、施压艺术、笼络艺术等；职能上有发布命令的艺术、分配任务的艺术、工作评价的艺术等；领导艺术涉及到领导工作与管理工作的方方面面。一、用人艺术1.识人领导者怎样发现人才，既有方法问题，又有技巧问题。方法首先眼睛朝内，先从内找。其次，既要识人之短，又要识人之长。最后，就是识表及里，看人不仅观其外表，更要观其内在本质与才能，不被外表所迷惑。一、用人艺术技巧（1）交谈法通过与人交谈的办法，观察人、了解人，认识人。主要掌握一个人的心理、态度、人生观、价值观、胸怀、抱负、志向与语言组织表达能力、分析问题解决问题能力、随机应变地反应能力等。一、用人艺术2.观察法就是在特定的环境中，对某个人的各种表现，包括言行举止、态度、处世方式等进行全面耐心细致的观察，得出综合的印象，然后再进行认真细致地分析，以判断人、识别人。一、用人艺术3.调查法是一种间接了解、识别人的方法。用在领导精力有限的情况下。4.考评法即采取量化的方法对被考察人的品德、才能等进行打分考评，从而直接了解人、识别人。一、用人艺术通常对一个人主要考评以下七个方面有无雄心大志？求助于他的人数多少；能否带动其他人完成工作任务？他是如何做出决定的？他能解决复杂问题吗？他比别人进步更快吗？他是否勇于负责？一、用人艺术（5）激将法用刺激性的活来挑逗，或者用反面的话激人，以观察其反映，了解他人心理特点和性格中的独到之处，以及他处理特别事件的能力，从而达到识才用才之目的。（6）试探法用含义不很明白的言语或表情、举动来试探对方的反映，借以了解对方的心思和能力。补充：古人识人方法简介1.孔子的“九观”法使远之而观其忠；（远，难监督）近使之而观其敬；（整天相守，没有拘束，行为不易恭敬）烦使之而观其能；（让干或问复杂、棘手的事）卒（cu）然问焉而观其知；（仓促之间、突然之间）补1.孔子的“九观”法急与之期而观其信；（在急迫的情况下，与之相约）委之以财而观其仁；告知以危而观其节；（在重要原则问题上考察气节情操，道德和立场的坚定性）醉之以酒而观其态；（修行、本质）杂之以处而观其色；(放在男女杂处的环境中，观其是否好色）补2.诸葛亮“七观”法问之以是非而观其志；(志向、价值观念)穷之以辞辩而观其变；（反映快慢）咨之以计谋而观其识；（胆识、谋略）告之以祸难而观其勇；（勇气、胆量）醉之以酒而观其性；（本性）临之以利而观其廉；（廉洁、品德）期之以事而观其信。（信用）补3.姜子牙“八观”法问之以言，以观其辞。穷之以辞，以观其变。与之问谍，以观其诚。明白显问，以观其德。使之以财，以观其廉。试之以色，以观其贞。告之以难，以观其勇。醉之以酒，以观其态。2.选人选人就是根据不同工作的需要，选用合适的人才。人才的三个特征：一是创造力强，能为组织带来大的绩效，为领导者开创新的局面，能力甚至超过领导者本人；二是人才也是凡人，身上有长有短，甚至短处多于长处。三是敢于开拓创新。常与传统、权威、领导和不来。2.选人为了选出真正的人才，领导者一定要有很强的包容心和敢用人才的胆量和气魄。选拔人才既可以内选，也可以外聘。具体方法技巧有：鼓励自荐法公平竞争法外聘法挂职锻炼法考评法3.用人艺术（1）用人原则主要有公道；信任；激励；沟通；层次领导；压力；竞争；考评。（2）应处理好的两个问题对人才的认识问题量才使用问题二、授权艺术授权目的一是让领导从繁碎的日常事务中解脱出来，集中时间精力研究处理组织的重大问题；二是提高下属的工作积极性，增加其责任心，发挥其特长，提高其工作效率；三是培养锻炼干部，发现人才。授权可以使领导者成功分身，“一人变多人”、达到领导者智慧和能力放大。二、授权艺术1.授权种类和方法（1）授权种类口头授权领导者根据需要将某项工作或某一方面的权利和责任口头授予下属。书面授权则以书面形式授予下属。书面授权比口头授权庄重，使用期也较长。（1）授权种类随机授权领导根据随机性的工作需要和条件而给下属授予某一方面的职权。往往带有随机性、临时性特点计划授权指按一定的程序、步骤和计划，通过会议于书面行文进行的授权。（1）授权种类个人授权指某位领导在实施领导活动中将自己所属的一部分职权授予某人。集体授权是指经过集体谈论研究，决定将某一方面或一部分权力授予某人。集体授权多是常规的、行文的、既可以随干部任命授权，也可以在干部任命后在授权，还可以先授权在根据决定任命不任命干部。（1）授权种类长期授权是指下属使用授予的权力期限相对较长。短期授权则使用期限相对较短。逐级授权是指直接上级把权授予直接下属。越级授权指间接上级把权授予间接下级。易使直接下级产生不信任和压力感，应尽量避免使用。（2）授权方法分充分授权不充分授权、柔性授权、制约分充分授权不充分授权、柔性授权、制约授权四种授权四种充分授权是指领导者向下属授权时，并充分授权是指领导者向下属授权时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权利，不明确赋予下属这样或那样的具体权利，而是让下属在许可的范围内，充分、自由而是让下属在许可的范围内，充分、自由的发挥其主观能动性。的发挥其主观能动性。这种授权虽然没有明确授权，但事实上几这种授权虽然没有明确授权，但事实上几乎等于针对特定的工作和任务，将领导者乎等于针对特定的工作和任务，将领导者的权力绝大部分下放给了下属。的权力绝大部分下放给了下属。（2）授权方法不充分授权是指领导者对其下属分配职不充分授权是指领导者对其下属分配职责时，没有给予充分的权利，而只授予部责时，没有给予充分的权利，而只授予部分权限。分权限。根据所给下属权限的程度不同，不充分授根据所给下属权限的程度不同，不充分授权又可分若干情况：如让下属提出详尽的权又可分若干情况：如让下属提出详尽的行动方案，由领导者作出最后决策；由下行动方案，由领导者作出最后决策；由下属提出具体计划，由领导者审批，等等。属提出具体计划，由领导者审批，等等。（2）授权方法柔性授权是指根据工作任务的内容要求，柔性授权是指根据工作任务的内容要求，将下属理性职责的过程分成若干个阶段，将下属理性职责的过程分成若干个阶段，不同的阶段，授予不同程度的权利。不同的阶段，授予不同程度的权利。该法的精髓是运用了动态授权的原理，有该法的精髓是运用了动态授权的原理，有利于领导者根据工作内容的条件变化，以利于领导者根据工作内容的条件变化，以及下属的能力情况及时地调整受权的方式及下属的能力情况及时地调整受权的方式与内容。与内容。（2）授权方法制约授权是指领导者将职责和制约授权是指领导者将职责和权力同时委托给不同的人或者部门，权力同时委托给不同的人或者部门，已形成下属之间、部门之间的相互已形成下属之间、部门之间的相互制约关系，从而保证工作任务的完制约关系，从而保证工作任务的完成。成。2.授权的原则授权的原则激励原则激励原则信任原则信任原则明责原则明责原则适度原则适度原则视能原则视能原则动态原则动态原则分类原则分类原则监控原则监控原则3.高效授权的艺术高效授权的艺术英国学者克里斯罗巴克认为授权就是领英国学者克里斯罗巴克认为授权就是领导者给团队、组织的每一个成员分配工作。导者给团队、组织的每一个成员分配工作。高效授权可使人尽其才，使每一个人拥有高效授权可使人尽其才，使每一个人拥有最大而又恰如其分的自由度，以最高的效最大而又恰如其分的自由度，以最高的效率和最佳的工作方式完成自己的任务。率和最佳的工作方式完成自己的任务。高效授权允许领导者和他的团队或组织能高效授权允许领导者和他的团队或组织能以最佳的状态和分工面对新的挑战。以最佳的状态和分工面对新的挑战。3.高效授权的艺术高效授权的艺术怎样才能高效授权呢？怎样才能高效授权呢？克里斯罗巴克认为作为领导者：克里斯罗巴克认为作为领导者：（1）要确定具体问题，明确自己要完成的）要确定具体问题，明确自己要完成的任务。这项工作要在授权以前做完。任务。这项工作要在授权以前做完。（2）要明确知道哪些工作可以授权，哪些）要明确知道哪些工作可以授权，哪些工作不可以授权。工作不可以授权。3.高效授权的艺术高效授权的艺术克里斯罗巴克认为：克里斯罗巴克认为：可授权的工作有可授权的工作有规划工作任务；规划工作任务；其他团队或其他团队或组织成员也可胜任的工作，但由于知识技能方面组织成员也可胜任的工作，但由于知识技能方面的原因，暂时可能没你做得好的原因，暂时可能没你做得好；有助于培养团有助于培养团队或组织成员的技能，给他们提供挑战性的工作。队或组织成员的技能，给他们提供挑战性的工作。不可授权的工作有：工作任务超出了团队或组织不可授权的工作有：工作任务超出了团队或组织成员的知识和经验；只有领导者的权利和经验才成员的知识和经验；只有领导者的权利和经验才能完成的工作，如构建维持、挖掘团队潜力这样能完成的工作，如构建维持、挖掘团队潜力这样的工作就不能授权。的工作就不能授权。3.高效授权的艺术高效授权的艺术（3）决定授权对象。即把权力授予谁。）决定授权对象。即把权力授予谁。克里斯罗巴克认为作为高效的授权者，克里斯罗巴克认为作为高效的授权者，应针对不同的下属情形选取不同的授权方应针对不同的下属情形选取不同的授权方式。式。领导者在考虑承担工作的适当人员时，应领导者在考虑承担工作的适当人员时，应主要考虑两个因素：一是从事该工作的知主要考虑两个因素：一是从事该工作的知识和经验；二是从事该工作的热情。识和经验；二是从事该工作的热情。3.高效授权的艺术高效授权的艺术克里斯罗巴克根据专业知识和工作热情把下属克里斯罗巴克根据专业知识和工作热情把下属分成四种类型。分成四种类型。生手生手专业知识低而工作热情旺盛的人专业知识低而工作热情旺盛的人初学者初学者专业知识中等，而工作热情易变的人专业知识中等，而工作热情易变的人合格者合格者专业知识较高，而工作热情中等的人专业知识较高，而工作热情中等的人能手能手专业知识高潮，而工作热情旺盛的人专业知识高潮，而工作热情旺盛的人3.高效授权的艺术高效授权的艺术生手对所要从事的工作是陌生的，但他们生手对所要从事的工作是陌生的，但他们通常有很高的工作积极性，因为他们对学通常有很高的工作积极性，因为他们对学习新知识技能很感兴趣，如能给他们授权，习新知识技能很感兴