绩效管理(3级)2版.ppt

1第四章第四章 绩效管理绩效管理(3级级)2三级企业人力资源管理师三级企业人力资源管理师3第一节第一节绩效管理绩效管理系统设计、系统设计、运行与开发运行与开发第一单元第一单元绩效管理绩效管理程序设计程序设计第二单元第二单元绩效管理绩效管理系统运行系统运行第三单元第三单元绩效管理绩效管理系统开发系统开发4一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容相互制约、相互影响、相互作用相互制约、相互影响、相互作用知知识识绩效管理制度设计绩效管理程序设计总流程设计具体考核程序设计准则和行为规范5二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识1.国内国内目标设计目标设计结果目标行为目标过程指导过程指导激励、反馈和辅导考核反馈考核反馈结果考核行为评价绩效面谈激励发展激励发展薪酬调整培训发展6二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识2.国外国外指导指导职责工作行为激励激励目标设定员工参与控制控制短期长期奖励奖励薪酬调整指导指导职责工作行为激励激励目标设定员工参与控制控制短期长期指导指导职责工作行为激励激励目标设定员工参与奖励奖励薪酬调整控制控制短期长期指导指导职责工作行为激励激励目标设定员工参与7绩效管理总流程设计的五阶段绩效管理总流程设计的五阶段能能力力8一、准备阶段一、准备阶段四个基本问题：四个基本问题：1.考评的参与者是哪些？考评的参与者是哪些？2.采用什么方法？采用什么方法？3.如何衡量绩效？如何衡量绩效？4.组织怎样实施绩效管理的全过程？组织怎样实施绩效管理的全过程？91.明确绩效管理的对象明确绩效管理的对象，以及各层级的关系，以及各层级的关系五类可能的考评参与者五类可能的考评参与者1.上级考核上级考核2.同级考核同级考核3.下级考核下级考核4.自我考核自我考核5.外人考核外人考核10具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素1.被考评者的考评类型被考评者的考评类型2.考评的目的考评的目的:n如果为了提高员工业绩，应以主管考如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主；评为主；n如果为了培训开发人才，应在主管考如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评评的同时，进行自我考评和同事考评3.考评指标和标准考评指标和标准 112.2.正确选择方法正确选择方法 从考核效标上看，方法基本上有三类：1.特征性效标特征性效标n考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2.行为性效标行为性效标n侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。3.结果性效标结果性效标n侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结 果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。12三个重要的因素三个重要的因素 1.管理成本管理成本2.工作实用性工作实用性3.工作适用性工作适用性 134个原则个原则1.其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法2.考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法3.上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法4.上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法143.如何衡量绩效如何衡量绩效q 绩效的特点和性质1.多因性多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。2.多维性多维性即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。3.动态性动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。154.怎样组织实施绩效管理的全过程怎样组织实施绩效管理的全过程 1.考评时间的确定考评时间的确定q包括考评时间和考评期限的设计两方包括考评时间和考评期限的设计两方面。面。2.工作程序的确定工作程序的确定16二二、实施阶段、实施阶段（一）（一）绩效沟通与管理绩效沟通与管理1.目标第一目标第一：在考核初期，主管必须经过沟通使：在考核初期，主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和要求下属明白绩效目标和要求2.计划第二计划第二：主管应该利用现有条件，制定实现：主管应该利用现有条件，制定实现业绩目标的具体步骤和方法业绩目标的具体步骤和方法3.监督第三监督第三：主管应该了解下属的进展情况，并：主管应该了解下属的进展情况，并予以监督予以监督 4.指导第四指导第四：主管应给予下属必要的支持与辅助：主管应给予下属必要的支持与辅助 5.评估第五评估第五17（二）（二）收集信息与资料累积收集信息与资料累积1.所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果 2.详细记录事件发生的时间地点以及参与者 3.所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 4.汇集并整理原始记录 5.做好原始记录的保密工作 18三、考评阶段三、考评阶段1.提高绩效考评的准确性提高绩效考评的准确性q（6个偏差的原因）个偏差的原因）2.保证绩效考评的公平性（保证绩效考评的公平性（2个保证系统个保证系统）3.考评结果反馈（考评结果反馈（与员工面谈）与员工面谈）4.考核表格再检验考核表格再检验5.考核方法再审核考核方法再审核19四、总结阶段四、总结阶段1.绩效管理系统全面诊断绩效管理系统全面诊断2.各部门主管的应承担的责任各部门主管的应承担的责任2.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧20绩效诊断主要内容绩效诊断主要内容1.对绩效制度对绩效制度2.对企业绩效管理体系对企业绩效管理体系3.对考评指标和标准体系对考评指标和标准体系4.对考评者的全面及全过程对考评者的全面及全过程5.对被考评者的全面及全过程对被考评者的全面及全过程6.对企业组织对企业组织21五、五、应用开发阶段应用开发阶段1.重视考评者绩效管理能力开发重视考评者绩效管理能力开发2.被考核者的绩效开发被考核者的绩效开发3.绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发4.企业组织的绩效开发企业组织的绩效开发22第一节第一节绩效管理绩效管理系统设计、系统设计、运行与开发运行与开发第一单元第一单元绩效管理绩效管理系统设计系统设计第二单元第二单元绩效管理绩效管理系统运行系统运行第三单元第三单元绩效管理绩效管理系统开发系统开发23第二单元绩效管理系统的效运行第二单元绩效管理系统的效运行q面谈种类面谈种类1.绩效计划面谈：在绩效管理初期。绩效计划面谈：在绩效管理初期。2.绩效指导面谈：在绩效管理活动的过程中。绩效指导面谈：在绩效管理活动的过程中。3.绩效考评面谈：在绩效管理末期。回顾、总结、绩效考评面谈：在绩效管理末期。回顾、总结、评估。评估。4.绩效总结面谈：在绩效管理活动完成之后。结绩效总结面谈：在绩效管理活动完成之后。结果反馈。果反馈。知知识识24第二单元绩效管理系统的效运行第二单元绩效管理系统的效运行1.提高绩效面谈质量的措施与方法提高绩效面谈质量的措施与方法（1）准备工作）准备工作拟订面谈计划：提前12周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明面谈的内容、会见时间和地点，应准备的各种原始记录资料。收集各种与绩效有关的信息资料：（2）提高绩效面谈有效性的具体措施）提高绩效面谈有效性的具体措施具有针对性对事不对人具有真实性经过核实和证明具有及时性及时反馈具有主动性主动寻求信息反馈具有能动性不同的人用不同的方式能能力力25二、绩效改进方法二、绩效改进方法（1）分析差距（）分析差距（3种方法）种方法）1.目目标标比比较较法法：是是将将考考评评期期内内员员工工的的实实际际工工作作表表现现与与绩绩效效计计划划的的目目标标进进行行对对比比，寻寻求求工工作作绩绩效效的的差差距距和和不不足足的方法。的方法。2.水水平平比比较较法法：是是将将考考评评期期内内员员工工的的实实际际业业绩绩与与上上一一期期（或或去去年年同同期期）的的工工作作业业绩绩进进行行比比较较，衡衡量量和和比比较较其其进步或差距的方法。进步或差距的方法。3.横横向向比比较较法法：是是为为了了查查找找工工作作绩绩效效上上的的差差距距和和不不足足，在在各各个个部部门门或或单单位位之之间间、各各个个下下属属成成员员之之间间进进行行横横向向的的对对比比，以以发发现现组组织织与与下下属属员员工工工工作作绩绩效效实实际际存存在在的的差距和不足。差距和不足。（2）分析原因）分析原因26（二）制定改进工作绩效的策略（二）制定改进工作绩效的策略1.预防性策略与制止性策略预防性策略与制止性策略2.正向激励策略与负向激励策略正向激励策略与负向激励策略3.组织变革策略与人事调整策略组织变革策略与人事调整策略27三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法q三种矛盾三种矛盾1.员工自我矛盾员工自我矛盾2.主管自我矛盾主管自我矛盾3.组织目标矛盾组织目标矛盾q措施措施3种种28第一节第一节绩效管理绩效管理系统设计、系统设计、运行与开发运行与开发第一单元第一单元绩效管理绩效管理系统设计系统设计第二单元第二单元绩效管理绩效管理系统运行系统运行第三单元第三单元绩效管理绩效管理系统开发系统开发29一、企业绩效管理系统的检查与评估一、企业绩效管理系统的检查与评估q评估有效性评估有效性1.座谈法座谈法2.问卷调查法问卷调查法3.查看工作记录法查看工作记录法4.总体评价法总体评价法:功能、结构、方法、信息、结果功能、结构、方法、信息、结果二、企业绩效管理系统的再开发二、企业绩效管理系统的再开发30第二节第二节绩效管理绩效管理考评方法考评方法与应用与应用第一单元第一单元行为导向行为导向主观考评主观考评第二单元第二单元行为导向行为导向客观考评客观考评第三单元第三单元结果导向结果导向考评方法考评方法31 绩效考评的方法绩效考评的方法行为导向型主观考评排列法选择排列法成对比较法强制分布法行为导向型客观考评关键事件法行为锚定等级 评价法行为观察法加权选择量表法结果导向型考评目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法321.排排列列法法也也称称排排序序法法、简简单单排排列列法法，是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。2.选择排列法也称为交替排列法：选择排列法也称为交替排列法：在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。3.成对比较法成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。缺点：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。334、强制分布法、强制分布法 也称强迫分配法、硬性分布法。优点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。缺点：只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。34第二节第二节绩效管理绩效管理考评方法考评方法与应用与应用第一单元第一单元行为导向行为导向主观考评主观考评第二单元第二单元行为导向行为导向客观考评客观考评第三单元第三单元结果导向结果导向考评方法考评方法35关关键键事事件件法法 也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。行行为为锚锚定定等等级级评评价价法法 也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。36关键事件法举例关键事件法举例1对一名保险公司的推销员考评有利的关键事件“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”不利的关键事件“当获得保险定单之当获得保险定单之后，对客户的反映置后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗之不理，甚至有欺骗行为行为”优优差差37行为行为锚定等级评价法举例法举例2当组织发生危机时，可以依靠该员工在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作，或者消极怠工17652343810、行行为为观观察察法法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。特点：较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。11、加加权权选选择择量量表表法法是行为量表法的另一表现形式，其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。39行为观察量表法举例行为观察量表法举例评定管理者的行为，用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示95%100%都能观察到这一行为；4代表85%94%都能观察到这一行为；3代表75%84%都能观察到这一行为；2代表65%74%都能观察到这一行为；1代表064%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。40第二节第二节绩效管理绩效管理考评方法考评方法与应用与应用第一单元第一单元行为导向行为导向主观考评主观考评第二单元第二单元行为导向行为导向客观考评客观考评第三单元第三单元结果导向结果导向考评方法考评方法4112、目目标标管管理理法法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。13、绩绩效效标标准准法法是采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。4214、直接指标法：、直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员。可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作考评可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。15、成绩记录法：、成绩记录法：成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。43KPI指指标概念概念企企业关关键业绩指指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。理论视野44KPI设计原则设计原则KPI设计的设计的SMART原则：原则：SSpecific，代表代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表代表“可衡量可衡量”AAgreed，代表代表“双方认可双方认可”RRealistic，代表代表“可达到且有挑战性可达到且有挑战性”TTimed 代表代表“有时间限制有时间限制”45 财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度 学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度 远远 景景 与与 战战 略略价价 值值 创创 造造 平 衡 记 分 卡近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用，并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡，作 为 组 织 业 绩 管 理 的 工 具，使 业 绩 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 系 的 一 部 分。理论视野46平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 制制 定定 原原 则则包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25)将 战 略 目 标、短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡 平 衡 记 分 卡 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。47 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 常常 用用 考考 核核 指指 标标 财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客客 户户 指指 标标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内内 部部 流流 程程 指指 标标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 481、单单选选题题：绩绩效效管管理理的的（）阶阶段段与与人人力力资资源源管管理理各环节起着各环节起着“承上启下承上启下”的作用的作用（A）实施 （B）考评（C）准备 （D）应用与开发分析：分析：绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着“承上启下”的作用，因此，本题选择D项。考试题型考试题型D491.绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与()。(A)绩效管理目标的设计 (B)绩效管理制度的设计(c)绩效管理方法的设计 (D)绩效管理内容的设计502、多选题：绩效管理实施的前提有（、多选题：绩效管理实施的前提有（）（A）有可操作的企业发展战略目标（B）内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的（C）组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握（D）岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述（E）组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定abde51分分析析：在建立和实施企业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标；组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节，不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的“C”项不选。52q在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有()(A)考评方法的选择 (B)考评要素的确定(C)绩效管理对象的确定 (D)标准体系的确定(E)对实施步骤提出具体要求53二、简答题二、简答题(每小题每小题10分分)说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。评分标准：评分标准：(1)目标管理法的基本步骤：目标管理法的基本步骤：战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略规划，明确总体发展方向。战略规划，明确总体发展方向。(2分分)组织规划日标。在总方向利总日标确定的情况组织规划日标。在总方向利总日标确定的情况下，分解日标，逐级传递，建立被考评者的下，分解日标，逐级传递，建立被考评者的日标。日标。(2分分)实施控制。往日标实施过程中，管理者应监控实施控制。往日标实施过程中，管理者应监控员工完成日标的进展程度，并给予必要的指员工完成日标的进展程度，并给予必要的指导。导。(2分分)54评分标准：评分标准：(2)目标管理法的优点：目标管理法的优点：评价标准明确，结果易于观测，便于对员工进评价标准明确，结果易于观测，便于对员工进行反馈和辅导。行反馈和辅导。(1分分)由员工参与制定日标，因此，易于调动员工的由员工参与制定日标，因此，易于调动员工的积极性，增强事业心和责任感。积极性，增强事业心和责任感。(1分分)(3)目标管理法的缺点：目标管理法的缺点：没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，难以对不同员工和不同部门之间的工作绩效做难以对不同员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较。横向比较。(1分分)不能为以后的晋升决策提供依据。不能为以后的晋升决策提供依据。(1分分)55四、综合分析题(本题共30分)1.A公司已有公司已有20年的历史，年营业额在年的历史，年营业额在12亿元左右。亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004年年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门经理的考评分为自我考评、上级考评、人对部门经理的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。事部门考评和下级考评。561.每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。人力资源部反映。2.普通员工的考评自评占普通员工的考评自评占30，人事部门评分占，人事部门评分占10，部门经理评分占部门经理评分占60。部门经理的考评自评占。部门经理的考评自评占30，下级评分占下级评分占20，人事部门评分占，人事部门评分占10。上级评分占。上级评分占40%。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。57请根据以上案例，回答下列问题：1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。对象的主要步骤。58评分标准评分标准1.内容:(10分)q考评主体：规定了考评者和被考评者（2分）q考评方法：采用了多角度的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面（2分）q考核指标：包括业绩、态度、能力三个方面。（2分）q考评时间和期限：规定了月末考评时间，月度为考评期限。（2分）q考评流程：规定了员工与部门经理的考评，人事部汇总等考评执行流程（2分）59评分标准评分标准1.主要问题（10分）q员工只参与了评价，没有参与目标制定（2分）q参与人员的评价权重不合理。一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主（2分）q人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。（2分）q考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评（2分）q考评反馈应由员工的直接上司进行，人事部可以进行分数的汇总，但不能把结果直接反馈给员工。（2分）603.主要步骤(每题2分，最高10分)q通过绩效考评明确绩效现状（2分）q根据工作说明书分析绩效标准。（2分）q确认理想绩效与实际绩效的差距（2分）q分析绩效差距产生的原因（2分）q在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训对象和培训内容（2分）q根据培训对象和培训内容拟定培训计划（2分）61