职位分析概述.pptx

第七章第七章 职位分析职位分析2纲要要二、职位分析的具体实施三、职位分析的方法一、职位分析概述3案例一：案例一：车间的清的清洁工作工作应该谁来做？来做？u车间李主任李主任刚上任第一天早上午上任第一天早上午1010点点钟，在安排好，在安排好工工单后，准后，准备到到车间去巡去巡视一下，在走到磨床工小一下，在走到磨床工小周的机床旁周的机床旁时，看到了一堆油，看到了一堆油污在地上没有人清在地上没有人清洁。u李主任正想李主任正想为整整顿车间秩序而秩序而进行一番行一番调查，好，好烧好好“新官上任三把火新官上任三把火”，看到，看到这种情况，便种情况，便问小周小周为什么地上油什么地上油污不清理一下，小周不清理一下，小周说车间清清洁工作工作不是他的不是他的责任任.4案例一：案例一：车间的清的清洁工作工作应该谁来做？来做？u这时车间添料工来了，李主任想这应该是他的工作吧，添料工说按照职位分析，他只管添料，车间卫生应该是清洁工的事，李主任想这没错，但是车间内找不到清洁工.u派人找了清洁工老王，老王赶来后，看着油污说，这是他的事，但是他的工作是从下班以后开始清理的。李主任听了后心中若有所思。u问题：李主任第一件应该干什么？怎么干？5案例二：案例二：美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。6数日后，他们发现：第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。7究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。8只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物。于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。9岗位位难度度过低低人人能干，体人人能干，体现不出能力与水平，不出能力与水平，选拔不出人才，拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其，其结果无异果无异于第一于第一间房子里的两只猴子。房子里的两只猴子。岗位的位的难度太大度太大虽努力而不能及，甚至埋没、抹努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第了人才，有如第三三间房子里的两只猴子的命运。房子里的两只猴子的命运。岗位的位的难度要适当，循序度要适当，循序渐进如同第二如同第二间房子的食物。房子的食物。这样，才能真正体，才能真正体现出能出能力与水平，力与水平，发挥人的能人的能动性和智慧。同性和智慧。同时，相互，相互间的依存关系使人才的依存关系使人才间相互相互协作，共渡作，共渡难关。关。10为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？思考？思考？思考？思考？管理者管理者经常遇到的困惑常遇到的困惑11？思考？思考？思考？思考为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑12？思考？思考？思考？思考为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生上述这些问题呢？为什么会产生上述这些问题呢？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑13我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！我们到底该怎么办？！因为：因为：因为：因为：为什么会什么会产生生这些些问题呢？呢？14职位分析概述位分析概述u职位分析的含义u与职位分析相关的概念u职位分析的作用和意义15职位分析的含位分析的含义（1）职位分析（job analysis）：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。16职位分析的含位分析的含义（1）职位分析提供的信息可以用6W1H来概括：Who，谁来完成这些工作？What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？For who，这些工作的服务对象是谁？How，如何进行这些工作？17职位分析的含位分析的含义（2）u通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：u某职位是做什么事情的？u什么样的人来做这些事情最合适？u职位分析的结果：u职位描述u职位规范18与与职位分析相关的概念位分析相关的概念(P177)u行行动(action)(action)：最小活：最小活动单位，如：启位，如：启动复印机复印机u任任务(task)(task)：达成某目的的一系列相关行：达成某目的的一系列相关行动的集合，的集合，是是对一个人从事的事情所做的具体描述。一个人从事的事情所做的具体描述。u如：复印文件，可以分解如：复印文件，可以分解为以下四以下四项具体行具体行动u启启动复印机复印机u将复印将复印纸放入复印机内放入复印机内u将要复印的文件放好将要复印的文件放好u按按动按按钮进行复印行复印工作要素19132420u职责(responsibility)(responsibility)：是指由某人在某一方面承：是指由某人在某一方面承担的一担的一项或多或多项任任务组成的相关任成的相关任务集合集合u 如：如：监控控员工的工的满意度是人力意度是人力资源源经理的一理的一项职责，这项职责由五由五项任任务组成成u设计满意度的意度的调查问卷卷u进行行问卷卷调查u统计分析分析问卷卷调查的的结果果u向企向企业高高层反反馈调查的的结果果u根据根据调查的的结果采取相果采取相应的措施的措施21u岗位位(position)(position)：是指由一个人来完成的一：是指由一个人来完成的一项或多或多项职责组成的集合。成的集合。u 例如：人力例如：人力资源部源部经理理这一一岗位，它所承担的位，它所承担的职责有以下几方面有以下几方面u员工的招聘工的招聘录用用u员工的培工的培训与开与开发u企企业的薪酬管理的薪酬管理u企企业的的绩效管理效管理u员工关系的管理工关系的管理u岗位的数量员工的人数？22u职位位(job):(job):是指一个或一是指一个或一组职责类似的似的岗位所形成位所形成的的组合。一个合。一个职位可能只涉及一个位可能只涉及一个岗位，也可能涉位，也可能涉及多个及多个岗位。位。u如：如：软件工程件工程师职位可以由以下几个位可以由以下几个岗位位组成成u系系统前置前置岗位位u公共模公共模块岗位位u计费模模块岗位位 u23岗位与位与职位的关系位的关系u职位是组织的一个节点，因为组织工作(业务)层次的需要而存在。u岗位是工作(业务)流程的节点，因为具体工作(业务)流转的需要而存在。u岗位与人对应，通常只能由一个人担任，职位可以由一个或多个岗位组成。u职位是随组织结构定的，而岗位是随事定的，也就是我们常说的因事设岗。u 24u职位族位族(job family):(job family):是指企是指企业内部具有非常内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位群。位群。u如：企如：企业内所有从事技内所有从事技术的的职位位组成技成技术类工作群，所有从事工作群，所有从事销售工作的售工作的职位位组成成销售售类工作族。工作族。25u职业(occupation)(occupation)：是指由不同：是指由不同组织中的相中的相似工作似工作组成的跨成的跨组织工作集合。工作集合。u 如：教如：教师=大学教大学教师+中小学教中小学教师+幼儿园教幼儿园教师u职业生涯生涯(career)(career)：是指一个人在其工作生：是指一个人在其工作生活中所活中所经历的一系列的一系列职位、工作或位、工作或职业。26职位分析的作用和意位分析的作用和意义（1）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。27n为人力资源规划提供了必要的信息n为人员招聘录用提供了明确的标准n为人员的培训与开发提供了明确的依据n为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础n为科学的绩效管理提供了帮助n为员工关系的处理提供了依据28职位分析是人力位分析是人力资源管理的平台源管理的平台29职位分析的作用和意位分析的作用和意义（2）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位有助于提高企业的协调效应30纲要要一、人力资源及相关概念二、职位分析的具体实施三、职位分析的方法一、职位分析概述31职位分析的位分析的时机机u新成立的企业。(尤其成熟期更具体化,初期更宽泛)u由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。u企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。u建立制度的需要。u企业没有进行过职位分析。32职位分析的步位分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段33准准备阶段段u确定职位分析的目的和用途。u成立职位分析小组。一般由以下三类人员组成：u企业的高层领导u职位分析人员u外部的专家和顾问u对职位分析人员进行培训。u做好其他必要的准备。34公司领导人力资源部外部专家1 1、决定总体、决定总体进度进度2 2、检查监督、检查监督3 3、验收成果、验收成果1 1、收集信息、收集信息2 2、分发回收调查、分发回收调查问卷问卷3 3、协调工作进度、协调工作进度4 4、编写等具体工、编写等具体工作作1 1、提供技术方案和、提供技术方案和指导指导2 2、调研工具设计、调研工具设计3 3、提供相关培训、提供相关培训35调查阶段段u制定职位分析的时间计划进度表。u根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。u搜集工作的背景资料。u搜集职位的相关信息。36工作分析进度安排确定工作分析进度安排确定工作分析进度安排 工作内容第1周第2周第3周第4周第5周时间准备与调研阶段准备资料及全员动员准备资料及全员动员9-249-24高中基层访谈高中基层访谈9-25工作分析问卷调研工作分析问卷调研25-30岗位说明书编写阶段整合所有资料整合所有资料 9-23编写岗位说明书编写岗位说明书23-27 审核修改阶段审核修改阶段2710-2验收公布与实施应用实施培训实施培训10月下旬D37u搜集职位的相关信息u工作活动u工作中的人的活动u在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品u与工作有关的有形和无形因素u工作绩效的信息u工作的背景条件u工作对人的要求这些工作信息，可以从以下几个渠道获得：工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、职业名称辞典、以往的分析资料38分析分析阶段段u整理整理资料：按照料：按照职位位说明明书的各的各项要求要求进行行归类整整理，看是否有理，看是否有遗漏的漏的项目。目。u审查资料：料：对所所获得的工作信息的准确性得的工作信息的准确性进行行审查。u分析分析资料：料：归纳总结职位分析的必需材料和要素，位分析的必需材料和要素，揭示出各个揭示出各个职位的主要成分和关位的主要成分和关键因素。因素。u 39在分析资料时应遵循的原则有：对工作活动是分析而不是罗列针对的是职位而不是人分析要以当前的工作为依据40完成完成阶段段u编写职位说明书的初稿。u对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。u将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。u 41岗位说明书编写制度化u岗位说明书编写制度化n项目小组确定适合本项目小组确定适合本公司工作分析方法和公司工作分析方法和工具；工具；n由人力资源部组织实由人力资源部组织实施工作分析与岗位说施工作分析与岗位说明书编写。明书编写。n岗位说明书由人力资岗位说明书由人力资源部统一备案。源部统一备案。n公司新设立的岗位；公司新设立的岗位；n进行了合并或分解的岗位；进行了合并或分解的岗位；n原原有有岗岗位位的的工工作作职职责责和和工工作作内容变动内容变动u部门部门主管主管u人力人力资源部资源部u总总经理经理审批审批u公司发展过程中公司发展过程中出现岗位改变出现岗位改变工作分析工作分析制度化制度化L42u需要需要强调的是，作的是，作为人力人力资源管理的一源管理的一项活活动，职位分析是一个位分析是一个连续不断的不断的动态过程，程，应当根据企当根据企业的的发展展变化随化随时进行行这项工作，工作，使使职位位说明明书能及能及时地反地反应职位的位的变化情况。化情况。43职位位说明明书（JOB DESCRIPTION BOOKLET）的）的编写写u职位说明书应包括的内容u职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。u职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。44工作分析的结果应用岗位说明书在企业管理中的作用岗位说明书在企业管理中的作用岗位说明书岗位说明书人人 力力 资资 源源 管管 理理 实实 施施 平平 台台招聘体系培训体系考核体系薪酬体系公公 司司 生生 产产 运运 作作 管管 理理 平平 台台L45工作分析的结果应用标准的工作说明文本（岗位说明书）标准的工作职责和内容标准的工作任职要求要做什么？什么样的人来做？公公 司司 招招 聘聘 体体 系系 找谁来做？找谁来做？L46工作分析的结果应用标准的工作说明文本（岗位说明书）标准的工作职责和内容标准的工作特征和方法要做什么？怎样做？培训的目标培训的内容公司的培训体系公司的培训体系L47工作分析的结果应用量化指标体系量化指标体系标准的工作内容与职责标准的工作内容与职责标准的工作说明文档（岗位说明书）绩效考核体系绩效考核体系L48工作分析的结果应用工作分析职位评估薪 点工资等级划分工资率评价指标体系公司薪酬体系公司薪酬体系海氏三因素法海氏三因素法韦氏七因素法韦氏七因素法明尼苏达四因素法明尼苏达四因素法 职位相对价值？职位相对价值？L49职位位说明明书范例范例u见书本p185-187，职位说明书三个范例5051续上表5253续上表54u一份完整的职位说明书应包括的具体项目：u职位标识u职位概要u履行职责u业绩标准u工作关系n使用设备n工作的环境和工作条件n任职资格n其他信息55职位位标识 职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：职位编号职位名称所属部门直接上级职位薪点5657职位概要位概要u就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。5859例例u人力人力资源部源部经理的理的职位概要位概要:u制定、制定、实施公司的人力施公司的人力资源源战略和年度略和年度规划；划；u主持制定完善人力主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策；源管理制度以及相关政策；u指指导解决公司人力解决公司人力资源管理中存在的源管理中存在的问题；u努力提高努力提高员工的工的绩效水平和工作效水平和工作满意度；意度；u塑造一支敬塑造一支敬职敬敬业、团队协助的助的员工工队伍；伍；u为实现公司的公司的经营目目标和和战略意略意图提供人力提供人力资源支源支持。持。60再如再如u公司前台的公司前台的职位概要位概要u承担公司前台服承担公司前台服务工作；工作；u接待安排客接待安排客户的来的来电、来、来访；u负责员工午餐餐券、工午餐餐券、报刊刊杂志的志的发放、放、管理等行政服管理等行政服务工作；工作；u维护公司良好的形象。公司良好的形象。61履行履行职责u履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。u首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。4.04.01.01.02.02.03.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5职位主要职责职责的分解6263描述描述职责时要注意的要注意的问题（1）u要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。u示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。u示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求。64描述描述职责时要注意的要注意的问题（2）u要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：65履行履行职责描述的示例（描述的示例（P191）职责职责任务任务设备保养1、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。2、保持对机器设备所做保养的所有记录。3、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。4、根据要求完成非常规性保养任务。5、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。设备修理1、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。2、如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。测试与批准1、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。2、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。库存保持1、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。2、以最低的成本，采购令人满意的零部件。其他职责上级分配的其他临时性任务66职责排列的原排列的原则u如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。u在排列职责时有两个原则：u按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照这一顺序进行排列。u按照各项职责所占用的时间多少进行排列。67业绩标准准u业绩标准：就是准：就是职位上每位上每项职责工作工作业绩的衡量要的衡量要素和衡量素和衡量标准。准。u衡量要素：是指衡量要素：是指对于每于每项职责，应当从哪些方面来当从哪些方面来衡量它是完成的好衡量它是完成的好还是完成的不好；是完成的不好；u衡量衡量标准：是指准：是指这些要素必些要素必须达到的最低要求，达到的最低要求，这一一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。准可以是具体的数字，也可以是百分比。6869u例如：对于销售经理这一职位，它工作完成的好坏主要表现在销售收入、销售成本方面，因此它的业绩衡量要素就是销售收入和销售成本；u至于收入要到达多少？成本要控制在多少就属于衡量标准的范畴了，可以规定销售收入每月100万元，销售成本每月30万元等。70工作关系工作关系u主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。7172工作关系工作关系直接主管直接主管本岗位本岗位外部联系外部联系(内部客户内部客户外部客户外部客户)同级同事同级同事直接下属直接下属直接下属直接下属直接下属直接下属示例示例示例示例1 1表达方式表达方式1：图示法：图示法表达方式表达方式2：表格法：表格法直接上级直接上级岗位岗位同级同级岗位岗位直接下级直接下级岗位岗位内部内部客户客户外部外部客户客户示例示例示例示例2 273使用使用设备u使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。7475工作的工作的环境与条件境与条件u工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。7677任任职资格（格（1）u对于任职资格的具体内容看法是不一致的。u罗杰（Rodger）于1952年提出了七项基本的内容：体貌特征（健康状况、外表等）；成就（教育、资格证书、经历）；一般智力；特殊能力（动手能力、数学运算能力、沟通能力）；兴趣（文化、体育等）；性格（友善、可靠、忍耐等）；特殊的工作环境（大量的出差等）。78任任职资格（格（1）u芒罗弗雷泽（Munro Fraser）在1958年提出了另一种职位规范内容的体系，包括五项内容：u对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）；u取得的资格（教育、培训、经历）；u先天的天赋（理解力、学习能力等）；u激励水平（设定目标并达成目标的决心）；u调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。79任任职资格（格（2）综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容：所学的专业学历水平资格证书工作的经验必要的知识和能力身体状况80职位位说明明书范例（范例（P185-187）职位名称部门工作内容：任职资格：学历要求：工作经验要求：必要的知识和能力：综合素质要求：其他要求：工作环境：工作地点：工作条件：81u职位说明书范例，见wordu职位说明书的发展趋势u工作的链条关系越来越重要，结合工作流程编写“履行职责”成为一个趋势u企业越来越重视职位规范，尤其是其中的能力和素质要求，以素质模型为主要标志的新的招聘标准正在逐步形成。案例83例1：职务说明书84例2：工作描述与说明u职位名称位名称:HR助理助理 工作号工作号码:_u部部门:人力人力资源源 等等级：6u向向谁汇报:HR主管主管u等等级:职员u一般性的一般性的总结:u 通通过编写、保管可靠的个人写、保管可靠的个人书面档案，更新面档案，更新人力人力资源数据源数据库，起草，起草报告来告来为HR部部门提供支提供支持。持。协助各个助各个项目的工作，并在缺乏目的工作，并在缺乏HR管理者管理者的的项目目组中担任管理人中担任管理人员。85工作描述与说明u必要的工作必要的工作职能能:u 1.按按规章保管个人的文件档案并更新章保管个人的文件档案并更新电子子记录(55%)u 2.发放或起草内、外放或起草内、外报告，如告，如为财务部部门起草正起草正常的与需要提高工常的与需要提高工资的退休人的退休人员报告告(15%)u 3.回答回答员工有关工有关HR的的问题，如福利要求等，如福利要求等(10%)u 4.书写、写、编辑并并协助印刷和助印刷和发放公司的新放公司的新闻通通讯(5%)u 5.出席会出席会议并并处理公司所需要理公司所需要办理的其它事物理的其它事物(5%)u 6.需要的需要的时候候协助人力助人力资源主管源主管项目目(5%)u 7.从事管理从事管理设计中其他相关的中其他相关的职能能(5%)86工作描述与说明u知知识、技、技术和能力：和能力：u 1.1.人力人力资源源实践与方法的知践与方法的知识。u 2.2.使用使用计算机算机软件的知件的知识，包括，包括WordPerfect WordPerfect、MS Word,Excel MS Word,Excel 或或Lotus.Lotus.u 3.3.使用各种使用各种办公公设备的技能，如使用的技能，如使用电脑、计算器、算器、传真机、复印机、真机、复印机、录象机、文件粉碎机、象机、文件粉碎机、打字机、打字机、过塑机和塑机和扫描描仪等的能力。等的能力。u 4.4.关注关注细节及同及同时协调多多项活活动的能力。的能力。u 5.5.与与顾客、同事沟通的能力，及以礼貌、客、同事沟通的能力，及以礼貌、专业的方式的方式进行行经营管理的能力。管理的能力。u 6.6.不要不要监督的有效工作能力。督的有效工作能力。u 7.7.保守秘密的能力。保守秘密的能力。87工作描述与说明u教育与教育与经验:u 大学本科或同等学大学本科或同等学历，一到两年的秘，一到两年的秘书培培训，熟悉，熟悉计算机。一年的人力算机。一年的人力资源或源或相关相关领域的工作域的工作经验。接受。接受过其他的培其他的培训与教育更好。与教育更好。u身体要求身体要求:u视力：力：u必必须能能够阅读报告并使用告并使用计算机算机 u-88工作描述与说明u听力 x 必须能够很好地与同事沟通。u -u站/走/行动:xu必须能够打开文件并操作仪器；必须能够在两个部门间走动并出席员工和管理人员的会议。89工作描述与说明u攀登/小跑/跪:xu-u举/拉/用膝盖碰:xu-u拨弄/抓/摸:x 必须能够写、打字和使用电话系统。u-90工作描述与说明u体力因素：体力因素：u 中等中等强度工作：有度工作：有时要要举起起5050磅的重物，磅的重物，常常提起常常提起2020磅的磅的东西，有西，有时要提起要提起1010磅的磅的东西移西移动。u -u注：此注：此处的表是的表是为了描述了描述员工工作的一般性工工作的一般性质与水平，并不想构建全部的与水平，并不想构建全部的职责、职位和位和技能要求的清技能要求的清单。91例3：HR部招聘专员工作规范职位名称：招聘专员所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理职务代码：XL-HR-021工资等级：9-13生理要求：年龄：23-35；性别：不限；身高：1.6-1.85米；92HR部招聘专员工作规范体重：与身高成比例，在合理的范体重：与身高成比例，在合理的范围内就可；内就可；听力：正常；听力：正常；视力：力：矫正正视力正常；力正常；健康状况：无残疾、无健康状况：无残疾、无传染病；染病；外貌：无畸形，出众更佳；外貌：无畸形，出众更佳；声音：普通声音：普通话发音音标准，准，语音和音和语速正常。速正常。知知识和技能要求：和技能要求：学学历要求：本科，大要求：本科，大专以上需从事以上需从事专业3 3年以上年以上工作工作经验：3 3年以上大型企年以上大型企业工作工作经验；专业背景要求：曾从事人事招聘工作背景要求：曾从事人事招聘工作2 2年以上；年以上；英文水平：达到国家英文水平：达到国家4 4级水平。水平。93HR部招聘专员工作规范特殊才能要求：特殊才能要求：语言表达能力：能言表达能力：能够准确、清晰、生准确、清晰、生动地向地向应聘者聘者介介绍企企业情况，并准确、巧妙的解答情况，并准确、巧妙的解答应聘者提出的聘者提出的各种各种问题；文字表达能力：能文字表达能力：能够准确、快速的将希望表达的内准确、快速的将希望表达的内容用文字表达出来，容用文字表达出来，对文字描述很敏感；文字描述很敏感；工作工作认真、真、细心，能心，能认真保管好各真保管好各类招聘招聘资料；料；有有较好的公关能力，能准确把握同行好的公关能力，能准确把握同行业的招聘情况的招聘情况其他要求其他要求能能够随随时准准备出差；出差；不可不可请1 1个月以上的假期。个月以上的假期。94纲要要一、人力资源及相关概念二、职位分析的具体实施三、职位分析的方法一、职位分析概述95u在实践中，进行职位分析有很多种方法，这主要是针对搜集与职位有关的信息而言的。u依据不同的标准，有不同的类型：u按照搜集信息的方式，划分为结构性和开放性的方法；u按照搜集信息的手段，划分为直接和间接的方法；u按照搜集信息的性质，划分为定性和定量的方法。96职位分析的方法位分析的方法 定性的方法定性的方法访谈法访谈法非定量问卷调查法非定量问卷调查法观察法观察法关键事件技术关键事件技术工作日志法工作日志法工作实践法工作实践法职位分析的方法职位分析的方法 定量的方法定量的方法职位分析问卷（职位分析问卷（PAQ）管理职位描述问卷（管理职位描述问卷（MPDQ）通用标准问卷（通用标准问卷（CMQ）O*NET系统系统职能职位分析法（职能职位分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统法弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表法（职位分析计划表法（JAS）所有这些定量问卷都所有这些定量问卷都可从网上下载可从网上下载97（一）定性的方法（一）定性的方法u访谈法u非定量问卷调查法u观察法u关键事件技术（CIT）u工作日志法u工作实践法981 访谈访谈法法访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。访谈法的类型个别访谈法集体访谈法99访谈问题提提纲u你平时需要做哪些工作？u主要的职责有哪些？u如何去完成它们？u在哪些地点工作？u工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？u基本的绩效标准是什么？u工作有哪些条件和环境？u工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？u工作的安全和卫生状况如何？100访谈过程中需要注意的程中需要注意的问题（一）（一）u选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。u尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。u事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。u如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。101访谈过程中需要注意的程中需要注意的问题（二）（二）u在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。u如果出现不同的看法，不要与员工争论。u如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。u不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。u访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。1022 非定量非定量问问卷卷调查调查法法 非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其当场或在一定时间内填写的方式来搜集信息。这种方法的成败的关键在于问卷设计的质量。优点能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用较低；调查表可在工作之余填写，不会影响工作；可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。103u缺点u设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；u调查表由工作者单独填写，缺乏交流；u被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。104调查问卷范例卷范例1051061073 观观察法察法 由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。1084 关关键键事件技事件技术术（CIT）u关键事件法是由美国学者福莱诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的。uCIT是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。109关关键事件技事件技术（CIT）u理理论基基础：每种工作中都有一些关：每种工作中都有一些关键事件，事件，业绩好的好的员工在工在这些事件上表些事件上表现出色，而出色，而业绩差的差的员工工则正好相反。正好相反。uCIT是通用汽是通用汽车最早使用的方法，是工作分最早使用的方法，是工作分析的一种析的一种补充方法，不好独立使用，需要充方法，不好独立使用，需要结合合访谈法和法和问卷卷调查法，否法，否则关关键事件有失事件有失偏偏颇。110u它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。u在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。111关关键事件的三种事件的三种类型型u第一第一类，针对业务的关的关键事件事件u 是指是指为完成好本完成好本业务工作需要做的重要事件。工作需要做的重要事件。这些关些关键事件可以通事件可以通过对团队里的成里的成员进行行访谈获得。得。u第二第二类，人，人际协调中所需的关中所需的关键事件事件u 对于于职能部能部门而言，人而言，人际协调是重要的是重要的职责和工和工作内容，所以人作内容，所以人际协调的关的关键事件也很重要。事件也很重要。u第三第三类，工作中很，工作中很难做的事情做的事情u 关关键事件更多的是那些容易出事件更多的是那些容易出错又很又很难办的事情的事情,这些事件也可以通些事件也可以通过访谈获得。得。112关关键事件技事件技术（CIT）记录的内容包括：导致事件发生的原因有效和无效行为的特征现象行为的后果工作者可以控制的氛围努力程度的评估113关关键事件事件记录的操作步的操作步骤u把每一关键事件打印在卡片上。u让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。u对类别予以明确的概括和定义。u资格条件比较（重要程度）。114115用关用关键事件法事件法对财务部部门进行考核行考核u以某家为客户管理账户的企业之中的财务人员的考核为例。u在此类企业经营中，财务人员承担着一个重要的职责，即保障客户保证金账实相符。这一职责的重要体现就是防止客户保证金账实不符事件的发生。这一关键事件的考核可以从以下三个方面进行：u第一，是否杜绝了此类事件的发生。u第二，此类事件发生的次数。u第三，发生后，财务人员是否在合理的期限内解决。116u优点：是研究的焦点集中在点：是研究的焦点集中在职务行行为上，因上，因为行行为是可是可观察的、可察的、可测量的。量的。u缺点：缺点：u(1)费时，需要花大量的，需要花大量的时间去搜集那些关去搜集那些关键事件，并加以概括和分事件，并加以概括和分类。u(2)关关键事件的定事件的定义是是显著的著的对工作工作绩效有效效有效或无效的事件，但是，或无效的事件，但是，这就就遗漏了平均漏了平均绩效效水平。水平。1175 工作日志法工作日志法 由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。118工作日志表示例工作日志表示例工作日志 姓 名：职 位：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写期限：自 年 月 日至 年 月 日说明：1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保管，防止遗失。日期工作开始时间工作结束时间序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注119工作日志填写示例工作日志填写示例日期6月6日工作开始时间9：00工作结束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印文件40页5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小时报上级3参加会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批18录入数据经营数据200条45分钟承办1206 工作工作实实践法践法 工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不