国际职位评估系统综述.pptx

国际职位评估系统国际职位评估系统 中国在职教育网不清晰的职位等级不清晰的职位等级 LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2清晰的职位等级清晰的职位等级 1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2组织 /部门职位+规模 影响 监督管理 职责范围 沟通技巧 任职资格 解决问题 环境职位评估系统因素职位评估系统因素 职位评估系统分数职位评估系统分数 12345675105101010154681051901809030130 职责规模 职责范围对企业的影响 监督管理责任范围 沟通技考 任职资格 解决问题难度 环境条件 工作复杂程度人数Number类别Kind影响Impact规模Size营业知识面 Business understanding广度Diversity独立性Independence内外用处Organization frame技考Ability频率Frequency学历Education经验Experience创造性Innovative复杂性Operational 风险Risk环境Environment职位评估系统七个因素的比重职位评估系统七个因素的比重 解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围总分数总分数:65-119365-1193因素一：对企业的影响因素一：对企业的影响 o o在职位评估中占很大比重在职位评估中占很大比重o ,o在机构的同一层次在机构的同一层次,职位越多职位越多,职位的影响则越小职位的影响则越小o s o量度一个职位对企业短期及长期的影响量度一个职位对企业短期及长期的影响o 由上而下进行评估由上而下进行评估机构规模机构规模 o a 职位对企业的影响随著机构的规模不同职位对企业的影响随著机构的规模不同,而有明显的不同而有明显的不同o?如何定义组织机构如何定义组织机构?oa (.,)+(.,)o一个前线功能组别一个前线功能组别(例如例如:销售销售,生产生产)o +两个支援功能组别两个支援功能组别(例如例如:财政财政,人力资源人力资源)o ,($)o考虑地方通胀率和汇率浮动考虑地方通胀率和汇率浮动(兑美金兑美金)的因素的因素,机构规机构规模查表以模查表以o地方货币为单位地方货币为单位,并且每年更新一次并且每年更新一次 机构的性质机构的性质 Semi Finished 半完成Raw Materials原料Finished 完成Wholesale 批发Final Customer 顾客Value-added Chain 增值链Table ATable CTable BIdeas 构思Concepts 概念Solutions 方案Systems 系统Application 应用Packages 包装Delivery to Network 通过销售网络Final User 最终用户对企业的影响对企业的影响 Organization Size机构规模Head of Organization 机构领导(A-level positions A级职位)Staff Function 功能组别(B-level positions B级职位)Function/功能组别Business Unit 业务组别(B-level positions B级职位)Job Area 工作范围(C-level positions C级职位)(D-level positions and below D级或以下职位)对企业的影响对企业的影响 机构Organization职位Position121110 967893456B Level PositionsB级职位C Level PositionsC级职位D Level Positions D级职位功能/业务组别Function/Business Unit有限 Limited一些 Some相当Significant主要Major有限 Limited一些 Some相当Significant主要Major有限 Limited一些 Some相当Significant主要Major级别 Degree因素二：监督管理因素二：监督管理 Supervision 监督Supervision 监督CommunicationCommunication沟通 CommunicationCommunication沟通 Supervision=Recruit/Train/Develop/Control/Guide/Advise+Functional reporting 监督=招聘/培训/开发/控制/指导/辅导.+功能报告Communication=Inform/Exchange ideas/Cooperate/Work in groups.沟通=通知/交换意见/合作/团体工作.人数人数:44 直接下属直接下属:9 间接下属间接下属:34 总下属人数总下属人数:43 :43下属人数下属人数:43下属人数下属人数(直接和间接的直接和间接的)()()明确管理者所具备的资格明确管理者所具备的资格 ,包括所有监督的职员包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内计算在内 ,当下属清楚地向两方上级报告当下属清楚地向两方上级报告,将这类下属的人数除二将这类下属的人数除二 下属类别 S:,.下属担任专门的的活动下属担任专门的的活动:分析分析,技术技术H:下属担任相似的活动下属担任相似的活动:现今的现今的,基本的基本的42S123SSSHHHHHHHHSSHH因素三：责任范围因素三：责任范围 o .o 职位所要求的活动范围和多样性职位所要求的活动范围和多样性 o o .o 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度o /.o 公司、市场所要求的知识程度。公司、市场所要求的知识程度。广度广度 !Contact=Activity=Responsibility/接触 活动责任 a 在同一功能组别内在同一功能组别内,担任不同的工作担任不同的工作 a 在同一功能组别内在同一功能组别内,担任几个相似的工作担任几个相似的工作 a 在同一功能组别内在同一功能组别内,担任重复性的工作担任重复性的工作 a 在同一功能组别内在同一功能组别内,担任相似的工作担任相似的工作 在不同在不同功能组别内功能组别内,担任不同的工作担任不同的工作 领导机构领导机构 a 领导一个功能组别领导一个功能组别 领导几个功能组别领导几个功能组别87654231 Organization 机构 功能组别 Function 责任范围 Area of Responsibility Position 职位 Position 职位 Position 职位 Position 职位 功能组别 Function 业务组别 Business Unit级别独立性独立性 主管制定目标后主管制定目标后,任职人独立实施和负责实施的结果任职人独立实施和负责实施的结果 ,主管制定作什么和何时作并在主要环节进行监督主管制定作什么和何时作并在主要环节进行监督,工作过程分明工作过程分明-作什么作什么,为何作为何作,何时作何时作,那里作那里作,如何作都很清楚说明并受如何作都很清楚说明并受监督监督 ,主管制定作什么主管制定作什么,何时作和如何作并在每一环节进行监督何时作和如何作并在每一环节进行监督 ,在功能组别内在功能组别内,任职人制定作什么任职人制定作什么,为何作为何作,何时作何时作,那里作和如何作那里作和如何作 ,任职人为机构制定作什么任职人为机构制定作什么,为何作为何作,何时作何时作,那里作和如何作那里作和如何作 谘询集团董事会后谘询集团董事会后,任职人为集团制定全面的目标和政策任职人为集团制定全面的目标和政策 7654231级别 独立性独立性 集团董事会控制X7645321outside the organizationoutside the organization 公司外 Corporate CEO control 集团总裁控制Strategic achievement control 战略目标成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXXwithin the organizationwithin the organization 公司内Control after delivery 以效果控制Control through checkpoints 检查控制Step by step control 一步一步控制Permanent control 时时刻刻受控制级别 营业知识面营业知识面 市场市场 机构机构1234345/correct degree levelBusiness understanding=Professional understanding营业知识面专业知识面!因素四：沟通技巧因素四：沟通技巧 沟通CommunicationAbility 技巧技巧Frame 范围范围Frequency 频率频率谈判Negotiation决策Decision 31 2每天Daily偶尔Occasional时常Frequent321321321121212121212121212每天Daily偶尔Occasional时常Frequent每天Daily偶尔Occasional时常FrequentInternal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部 沟通技巧沟通技巧1&普通普通一般性礼节和交换信息的交流一般性礼节和交换信息的交流2 吃力的交流吃力的交流重要重要&要求与人合作要求与人合作,对人施加影响对人施加影响,谈判谈判,面试面试,销售销售,说服等说服等3 极大极大 对整个公司有重大影响的谈判和决策对整个公司有重大影响的谈判和决策?沟通频率沟通频率天天A a 时常A a 偶尔 因因 素素 五：任职资格五：任职资格 o 学历学历o 机构要求的最低学历机构要求的最低学历o“”9-10 接受最少九至十年的义务教育接受最少九至十年的义务教育o 经验经验o 相关的实际经验相关的实际经验o ,o不按工作年数评估不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识而依据按职位所需的知识和技巧程度和技巧程度Should not consider position holders own education and experience since that is not always that same as what is required for job.不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需!因因 素素 六：六：解解 决决 问问 题题 o o o 解解 决决 问问 题题 所所 需需 的的 分分 析析 力力 和和 创创 造造 性性o o 处处 理理 问问 题题 的的 复复 杂杂 性性解决问题的创造性解决问题的创造性 1No improvement necessary 不需要改良32-,a 在工作范围内,更新工具,技巧和方法-,a 在功能组别内,改良工具,技巧和方法 76 -市场上的新发明-,科学和技术上的新发明45-,源至内部的帮助,创造新的技巧和方法-,源至外来的帮助,创造新的技巧和方法级别 解决问题的复杂性解决问题的复杂性 7645321-按常规工作-跟随指示-二选一 -有选择的-需要分析-,.预测-研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈 -,.预测未来不确定的因素-研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性,预测收入,成本,职位及反馈 横跨整个机构 横跨几个机构 .复杂性问题随著职位的范围和规模增加复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样但创造性问题却不一样!因因 素素 七：环境条件七：环境条件 环境环境 正常正常-不需不需/有限的适应有限的适应 非正常非正常-技术设备因素及技术设备因素及/或精神程序及或精神程序及/或需要体力劳动或需要体力劳动 正常正常-基于一些不能预测的事件妨碍正常运作基于一些不能预测的事件妨碍正常运作 非正常非正常-经常面对政局不稳或工业风险经常面对政局不稳或工业风险分数转换表分数转换表 系统的应用系统的应用 oA 明确分出职位的级别明确分出职位的级别oA 作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据oA 宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系oA 职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点oA 职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库o 解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考oA o市场比较的手段市场比较的手段清晰的职位等级清晰的职位等级 1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2 系统的应用系统的应用 oA 明确分出职位的级别明确分出职位的级别oA 作为一个公平的工资结构可靠依据作为一个公平的工资结构可靠依据oA 宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系oA 职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点oA 职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库o 解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考oA 市场比较的手段市场比较的手段 -Z -ZZ Z 公司工资结构公司工资结构 工资无结构工资无结构 工资随机性工资随机性 内部无公平内部无公平 系统的应用系统的应用 o 明确分出职位的级别明确分出职位的级别oA 作为一个公平的工资结构的可靠依作为一个公平的工资结构的可靠依据据oA 宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系oA 职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点oA 职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库o 解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考oA 市场比较的手段市场比较的手段 职位评估职位评估 系统的应用系统的应用 oA 明确分出职位的级别明确分出职位的级别oA 作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据oA 宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系oA 职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点oA 职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库o 解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考oA 市场比较的手段市场比较的手段 职位和任职者比较职位和任职者比较 等级 系统的应用系统的应用 oA 明确分出职位的级别明确分出职位的级别oA 作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据oA 宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系oA 职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点oA 职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库o 解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考oA 市场比较的手段市场比较的手段 提升和结果提升和结果VIVIIIIII290220170130100公司等级Internal Grading标准工资Reference Salary应得的报酬 Recognition挑战Challenge风险Risk乌托邦Utopia提升的标准依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 ()提升是由技能决定，而非仅由绩效而定 ,系统的应用系统的应用 oA 明确分出职位的级别明确分出职位的级别oA 作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据oA 宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系oA 职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点oA 职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库o 解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考oA 市场比较的手段市场比较的手段 职位评估职位评估 系统的应用系统的应用 oA 明确分出职位的级别明确分出职位的级别oA 作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据oA 宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系oA 职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点oA 职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库o 解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考oA 市场比较的手段市场比较的手段 .评估原则评估原则 1.职位评估由上至下2.不可评估个人职位3.检验内部平衡 按照被评估职位的级别排列 跨部门对比职位 校正异常职位以确保内部平衡评估步骤评估步骤 1.选择标准职位2.标准职位信息收集3.挑选职位分析员4.建立评估委员会5.与评估参与者进行沟通6.培训评估委员会7.职位评估8.应用评估结果Z集团公司组织结构图集团公司组织结构图 需要以下咨询模板，请加入中国在职教育网（）的会员俱乐部。01088570622 赵老师*营销部目标管理规程营销组织建设与管理客户服务部管理手册加盟配送站业务操作手册销售计划部管理手册物流部管理手册企划部管理手册办事处管理手册市场管理手册*市场营销手册麦肯锡帮助实达建立销售组织体系公司营销管理体系大区管理部工作手册店面管理部工作手册店面管理部工作手册集团消费部工作手册集团消费部工作手册经销商管理部工作手册经销商管理部工作手册 物流管理部工作手册物流管理部工作手册营销部门薪酬体系营销部门薪酬体系人力资源开发战略研究报告（实用版）人力资源开发战略研究报告（实用版）绩效管理与评估绩效管理与评估*绩效考核思路绩效考核思路*种业战略报告种业战略报告*电信发展战略研究报告电信发展战略研究报告机电产业分析机电产业分析调和油业战略作业报告调和油业战略作业报告*城宪章城宪章*基本法基本法组织诊断调查问卷（组织诊断调查问卷（ETA 模式）模式）*集团公司组织诊断报告集团公司组织诊断报告*集团薪酬制度集团薪酬制度*公司营业部主要岗位职责公司营业部主要岗位职责各类工作说明书全套模板各类工作说明书全套模板员工满意度调查问卷员工满意度调查问卷高层人员面试问卷高层人员面试问卷各类管理人员面试技巧各类管理人员面试技巧等等等等