绩效策略及系统：平衡计分卡之探讨与应用(适用于团队考核).ppt

策略具体行动化系统：策略具体行动化系统：平衡计分卡之探讨与应用平衡计分卡之探讨与应用1 1大纲大纲 平衡计分卡之精神 平衡计分卡之四大构面的介绍 平衡计分卡之功能及效益 建构以策略为核心的组织 美孚美孚(Mobil)石油公司石油公司 2 2策略具体行动化系统愿景及策略品质固然重要，更重要的是企业是否有能力将策略成功的落实到日常执行的层面（少于十分之一的策略被成功执行过）Fortune(1999)封面故事顶尖执行长为何惨遭滑铁卢强调，约七成的案例问题出在执行的失败，而非策略本身的拙劣创造竞争优势的策略是成功的第一步，执行策略的能力才是成败关键决胜关键：策略执行能力决胜关键：策略执行能力3 3执行既定的策略为何会如此困难？执行既定的策略为何会如此困难？1.有形资产占市场价值之比重1982(62%)、1992(38%)、2000(1015%)2.企业创造价值的方式管理有形资产管理无形资产顾客关系管理、创新的产品和服务、高效率高品质作业流程、资讯技术、高素质员工为价值创造之基础3.企业运用策略于创造顾客价值、开发创新产品和改善业务流程等，过程及效益绝非使用传统损益表可以描述或掌握需要一套可以描述企业策略的语言，以及衡量企业策略执行成需要一套可以描述企业策略的语言，以及衡量企业策略执行成果果和学和学习习回回馈馈的管理机制做的管理机制做为为工具，用以沟通策略、推工具，用以沟通策略、推动动策略流程、衡量策略流程、衡量执执行行4 4策略具体行动化系统：策略具体行动化系统：平衡计分卡之精神平衡计分卡之精神平平衡衡计计分分卡卡是是由由策策略略衍衍生生出出来来的的绩绩效效衡衡量量新新架架构构，植植基基于于组组织织的的愿愿景景与与策策略略将将使使命命与与策策略略转转化化成成目目标标及及衡衡量量指指标标，并并透过组织的构面来考核组织的绩效。透过组织的构面来考核组织的绩效。平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）5 5平衡计分卡提供一基本架构，使企业能从四个构面来衡量创平衡计分卡提供一基本架构，使企业能从四个构面来衡量创平衡计分卡提供一基本架构，使企业能从四个构面来衡量创平衡计分卡提供一基本架构，使企业能从四个构面来衡量创造价值的成效：造价值的成效：造价值的成效：造价值的成效：财务构面：财务构面：财务构面：财务构面：显示策略如何使企业成长、提高获利、控制风险显示策略如何使企业成长、提高获利、控制风险显示策略如何使企业成长、提高获利、控制风险显示策略如何使企业成长、提高获利、控制风险而创造股东报酬的价值而创造股东报酬的价值而创造股东报酬的价值而创造股东报酬的价值顾客构面：顾客构面：顾客构面：顾客构面：显示从顾客的角度看，企业如何为顾客创造价值，显示从顾客的角度看，企业如何为顾客创造价值，显示从顾客的角度看，企业如何为顾客创造价值，显示从顾客的角度看，企业如何为顾客创造价值，并与其他竞争者有所差异并与其他竞争者有所差异并与其他竞争者有所差异并与其他竞争者有所差异内部流程构面：内部流程构面：内部流程构面：内部流程构面：依据策略的优先顺序决定关键性的业务运作依据策略的优先顺序决定关键性的业务运作依据策略的优先顺序决定关键性的业务运作依据策略的优先顺序决定关键性的业务运作流程，使期能达成顾客和股东的满意流程，使期能达成顾客和股东的满意流程，使期能达成顾客和股东的满意流程，使期能达成顾客和股东的满意学习与成长构面：学习与成长构面：学习与成长构面：学习与成长构面：显示如何创造使组织不断创新和成长的环显示如何创造使组织不断创新和成长的环显示如何创造使组织不断创新和成长的环显示如何创造使组织不断创新和成长的环境与气候境与气候境与气候境与气候 6 6量度呈现了一个平衡的策略观点，除了传统的财务量度之外，也包括了顾客、内部流程、学习与成长的量度。平衡计分卡以平衡为要求，寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后与领先的指标之间、及外部和内部的绩效之间的平衡状态。7 7领先的绩效驱动因素与落后的成果量度的平衡如果计分卡只包含落后指标，将无法满足希望早日获致成功进程的愿望，也无法凝聚整个组织的注意力在未来成功的驱动因素上，换句话说，它无法指引员工应该如何进行日常工作，才能实现未来的成果。8 8策略性的结果策略性的结果将使命转化为期望的结果图将使命转化为期望的结果图 使命使命 我们为何存在核心价值核心价值 我们的信仰为何愿景愿景 我们想要变成什么样子策略策略 我们的竞争计划平衡计分卡平衡计分卡 执行和焦点策略行动方案策略行动方案 我们需要做什么个人的目标个人的目标 我需要做什么满意的股东愉悦的顾客有效的流程充满激励与 良好技能的工作力(Kaplan R.and D.Norton,“The Strategy-Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,USA,2001,p.73.)策略是连贯体系策略是连贯体系中的一环中的一环9 9 1.澄清并转化远景与策略 澄清远景 获得共识 2.沟通与联结 沟通与教育 设定目的(goals)将报酬与绩效衡量相联结 3.规划与设定目标 设定目标（Targets）策略性动机的一致性 分配资源 设立里程碑 4.策略性回馈与学习 修正共有的远景 提供策略性回馈 促进策略复核与学习 平衡计分卡平衡计分卡 将平衡计分卡作为付诸行动的策略性架构图将平衡计分卡作为付诸行动的策略性架构图(Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.11)1010 平衡计分卡：一个将策略转变为行动方案的架构平衡计分卡：一个将策略转变为行动方案的架构(Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.9)为了成功地获取资金，为了成功地获取资金，我们应如何面对我们我们应如何面对我们 的股东？的股东？财务面财务面 目目 标标 量量 指指 标标 动动 为了达成我们的远景，为了达成我们的远景，我们应如何面对我们我们应如何面对我们的顾客？的顾客？为了满足我们的股东与为了满足我们的股东与顾客，我们必须采取顾客，我们必须采取什么样的企业程序？什么样的企业程序？为了达成我们的远景，为了达成我们的远景，我们应该如何持续地我们应该如何持续地 改变及进步？改变及进步？愿景与策略行行度度财务面财务面 目目 标标 量量 指指 标标 动动 行行度度财务面财务面 目目 标标 量量 指指 标标 动动 行行度度 财务面财务面 目目 标标 量量 指指 标标 动动 行行度度1111财务构面目标衡量指标目标值行动方案为了获致成功,我们对股东应如何表现?内部程序构面目标衡量指标目标值行动方案为了满足顾客,我们应在哪些流程有卓越表现?顾客构面目标衡量指标目标值行动方案为了达成愿景,我们该如何面对我们的顾客?学习与成长构面目标衡量指标目标值行动方案为了达成愿景,我们的组织应如何学习与改进?策略与愿景策略与愿景策略与策略与BSCBSC的因果关系图的因果关系图(Kaplan R.and D.Norton,“The Strategy-Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,USA,2001,p.77.)1212 平衡计分卡各层面之因果关系图平衡计分卡各层面之因果关系图(Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press.p.31)资本投入之报酬率 财务面财务面 顾客面顾客面 顾客忠诚度 及时送达 内部企业程序内部企业程序 学习与成长学习与成长 员工之技能 程序 品质 程序 周期 1313p对一个简单问题的共识：如何才能知道公司已经达到目标？这个问题的答案在核心成果的衡量 核心成果量度也叫做策略成果量度，因为它们描述了管理阶层希望新策略能够获致的成果。1414财务构面不论成长、维持或丰收阶段的企业策略，都受到三个财务主题的驱使：p营收成长和组合p成本下降，生产力提高p资产利用与投资策略1515策略性议题策略性议题收益成长与组合收益成长与组合成本减少成本减少/生产力增进生产力增进提升资产的利用提升资产的利用企企业业个个体体的的策策略略成长各部门的销货成长率来自新产品、新服务及新顾客的收益百分比收益/员工投资（销售的百分比）R&D（销售的百分比）保持交叉销售量来自新应用方式的产品之收益百分比顾客与生产线的获利力成本VS.竞争者的成本成本减少率间接费用（销货百分比）营运资本比率现付现收循环(cash to cash cycle)主要资产类别的ROCE资产利用率收获顾客与生产线的获利力非获利顾客的百分比单位成本（每单位的产出及每笔交易）回收期间完好品衡量衡量策略的财务议题策略的财务议题风险管理1616顾客构面的核心量度 适用于所有类型组织的顾客成果核心衡量标准包括下列的量度：市场占有率顾客延续率顾客争取率顾客满意度顾客获利率若欲了解顾客满意度、争取率、延续率、市场和客户占有率这四个核心量度的驱动力量，就必须了解价值主张。1717市场占有率 顾客的获利力 顾客满意度 顾客的取得 顾客的维系 顾客面顾客面-核心衡量图核心衡量图1.市场占有率 由顾客的数量、花费的金额或售出的单位数量来反映公司在一既定市场中的销售比例。2.顾客的取得 以绝对或相对的数额衡量一企业个体吸引或赢得新顾客或企业的比例。3.顾客的维系 以绝对或相对数额，追踪一企业个体与其客户继续维持既有关系的比例。4.顾客满意度 依照在价值面计划中的特定绩效范畴，评估客户的满意度。5.顾客的获利能力 在扣除用以支持某客户的特定费用后，衡量一顾客或一部门的净获利性。顾客面之核心衡量顾客面之核心衡量1818顾客价值主张顾客价值主张代表企业透过产品和服务而提供的属性，目的是创造目标区隔中的顾客忠诚和满意度。所有产业的价值主张都有一套共通的属性。这些属性可以归纳成三大类：产品和服务的属性顾客关系形象和商誉1919 企业程序企业程序 创新发展程序 营运程序 l 产品设计 l 产品发展 l 制造 l 营销 l 售后服务 内部企业程序之价值链层面图内部企业程序之价值链层面图 辨识 顾客 的需要 设 计 发 展 制 造 行 销 满足 顾客 的需要 服 务 进入市场的时间 供应炼 创新发展 营运2020学习与成长构面图学习与成长构面图策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技行动气候行动气候技能知识 分享基础 建设应用认知配合度预备度激励策略性技能涵盖比率最佳实务分享策略性信息科技涵盖率策略了解程度(%)目标与平衡计分卡的配合度(%)士气(员工满意度)员工提案(授权)平均任期(主要职位)组织是否有能力以创新且差异化的方式来执行内部流程决之于：组织是否有能力以创新且差异化的方式来执行内部流程决之于：组织架构、员工的技术、能力与知识、应用的科技技术、工作的气候组织架构、员工的技术、能力与知识、应用的科技技术、工作的气候2121FINCOIT的愿景及策略性议题愿景成为No.1的顾客导向团队，透过在全球提供无法超越的质量、资讯服务与创新科技，增进顾客与股东的财富策策略略性性议议题题财务面财务上责任持续确保效率利用及效能整合所投入之有限人力、设施、资本和科技，达成提升顾客与股东财富之愿景顾客面顾客焦点与质量提供符合且超越顾客此时及未来要求之超质产品和服务。以服务标准衡量顾客满意度，以品质持续改善计划衡量世界级顾客质量水平之达成。内部程序面基础建设提供可靠的信息服务与创新科技解决方案，支持主要企业目标，专注系统的整合性、互动性、可携带性、扩充性及端对端的连结性，创造一个整合的、顾客导向的及持续营运的全球营运环境风险管理确保可靠的意外和复原计划的正常运作。持续评估这些计划，已确保服务突然中断时，公司核心功能不受负面影响学习与成长面成为求职者的最佳选择孕育一个追求专业成长、价值多元化、鼓励个人才能、认同和奖励团队成员贡献与成就的工作环境及企业文化，吸引并留住最有才干的员工。如何面对股东？如何面对顾客？需要之卓越内部程序？相对应之组织学习与改进？2222平衡计分卡之特质及功能平衡计分卡之特质及功能 1 1、引导之功能 2、诊断之功能 3、显示变化之功能 4、特色沟通之功能 5、整合性之功能2323策略性议题 策略性目标 衡量指标财务构面顾客构面内部流程构面学习与成长构面平衡计分卡之具体内容平衡计分卡之具体内容24241.1.策略性策略性议题议题2.2.策略策略性性目标目标3.3.衡量衡量 指标指标行动行动方案方案技术技术预算预算MBOMBO引导引导引导引导平衡计分卡之引导平衡计分卡之引导功能功能2525财务面财务面顾客面顾客面内部程序面内部程序面学习与成长面学习与成长面增加资本报酬率增加资本报酬率营收成长策略双赢的经销商关系员工之技能缺口缺口建立经销加盟权达成卓越的营运生产力提升策略垂直缺口垂直缺口诊断之功能诊断之功能 现在 策略(1)未来 策略(2)BSC(1)BSC(2)环境变化 其他原因 显示变化之功能显示变化之功能2727 产品领导或创新 从产品创新，来创造差异化或领导地位：如IBM之Notebook 制程领导或创新 从制程创新或弹性，来创造差异化或领导地位：如台积电之晶圆代工 顾客亲密关系 从提供客制化之服务及咨询或发展整体解决方案，来创造差异化 营运卓越 制造面卓越管理面卓越从成本、质量、时间、效率、及产能管理面来强化优势 制造业之顾客价值主张：差异化（特色）内容制造业之顾客价值主张：差异化（特色）内容特色沟通特色沟通2828财务构面顾客构面内部程序构面学习与成长构面目标衡量指标目标衡量指标目标衡量指标目标衡量指标确保信息投资报酬数对公司的贡献ROI或NPV提高顾客满意度公司内部满意度其他部门之客诉量确保系统可用性及强健性平均系统可用率信息人员掌握最新技术每人每年依其角色之受训时数新技术开发完成之计划案减少采购计算机成本采购成本PC维修个案处理速度外部之客诉量完善的系统应用系统的稳定性操作系统、操作系统当机率维持系统的开发与创新新系统开发数新系统质量衡量率旧系统创新数降低网络通讯费用通讯费用/网络费用增加与客户合作的项目计划参与合作的客户数专案计划数卓越的服务简化内部程序之数目与质量问题解决率及时效性培育人才信息人员进修数进修领域提高信息使用对现金周转率的贡献持续改善的时间强化服务的质量顾客使用率资讯准确性信息及时性提高项目执行效率完成项目的及时与提前率增进信息技术解决技术问题的能力增加信息对ROI的贡献ROI提高信息部门在公司增取新客户、新订单绩效的能力与竞争对手比较（较好/约相同/较差）积极参与公司内部流程改善项目各项绩效的改善，如每月会计结账、存货周转时间根据内部、顾客和财务愿景/策略，安排信息人员之进修进修达标率确保信息支出高于同业IT支出/总营收与同业比较增加系统可用时间如ERP,SCM,e-mail,voice,internet的可用时间使用新科技，改善内部、财务及顾客之目标新科技使用（新应用软件如SAP）之成功绩效改善用户对系统使用的抱怨抱怨数改善抱怨项目的程度提升信息人员学经历本科系/相关科系之学经历提升比率一一一一 般般般般 制制制制 造造造造 业业业业2929管理策略执行的新管理系统包括3个重要内涵：策略(strategy)聚焦(focus)组织(organization)透过平衡计分卡创造了以策略为核心的组织(strategy-focused organization,SFO)，建立组织运作绩效的成功典范。3030SFO策略(strategy)：让策略成为核心议题。BSC使企业突破以往沟通和描述策略的障碍，使组织能用一种与执行面接轨的语言来沟通和讨论策略。聚焦(focus)：形成聚焦和整合作用。藉由BSC作为策略的导航员，企业得以整合一切资源和活动朝向策略的执行与实现。组织(organization)：动员所有的员工以创新的方式来执行策略。BSC提供策略执行的逻辑和架构，建立组织内各单位间新的策略链接关系，使得各事业单位、功能性单位，乃至每一员工得以作最有效、最紧密的整合运作而落实策略的执行。3131策略平 衡计 分 卡领导团队信息科技预算及基金投资人力资源事业单位将资源整合并集中于策略上整合(alignment)和聚焦(focus)3232策略平 衡计 分 卡以策略为核心整合组织资源l企业总部角色l事业单位综效l功能单位综效将策略落实为每个人的日常工作l策略认知l个人计分卡l激励性的奖金制度将策略转化为执行面的语言l策略地图l平衡计分卡IIIIIIIVV让策略成为持续性的循环流程l预算与策略的连结l分析与信息系统l策略学习由高阶领导带动变革l有效动员l统御的流程l策略管理系统建构SFO的五大基本法则3333核心组织的诞生p新型的策略核心组织并无放诸四海皆准之标准化程序，但SFO组织确有一致的共通性，将策略置于变革和管理流程的核心：明确的界定策略，持续而一致的沟通策略，使策略与变革的核心驱动力相链接，并以策略整合企业各单位及每一员工的日常工作和贡献，从而建立绩效导向的企业文化。pKaplan&Norton 发展一套说明策略的标准架构，称之为策略地图(strategy map)3434描述策略描述策略平平衡计分卡的策略地图衡计分卡的策略地图增进股东价值增进股东价值营收成长策略营收成长策略增进生产力策略增进生产力策略开创经销优势提升顾客价值改善成本结构提高资产利用率新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东资本运用报酬率(ROCE)价格品质时间功能服务关系品牌产品/服务特性关系形象顾客价值主张顾客价值主张作业优势顾客关系产品领导顾客争取顾客延续顾客满意 开创经销优势开创经销优势 (创新流程)增加顾客价值增加顾客价值(顾客管理流程)建立作业优势建立作业优势(作业流程)成为良好的成为良好的企业公民企业公民(法令规范与环境流程)训练有素且士气高昂的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性科技行动气候财务财务构面构面顾客顾客构面构面内部内部流程流程构面构面学习学习与成与成长构长构面面3535策略描述差异化的顾客价值主张策略描述差异化的顾客价值主张 价格品质时间选择VV品牌产品/服务属性关系形象营运卓越策略营运卓越策略VVVV服务关系品牌产品/服务属性关系形象顾客亲近策略顾客亲近策略VV时间功能VV品牌产品/服务属性关系产品领导策略产品领导策略“聪明购物者”“值得信任的品牌”“最佳产品”关键属性中的质量,选择性以及配合无懈可击的价格为顾客提供个人化的服务，以产生顾客想要的结果，并建立长期的关系V一般性要求差异化重点独特的产品与服务形象3636创新流程创新流程顾客管理顾客管理流程流程作业流程作业流程发明产品发展产品上市速度VVV发展解决方案顾客服务关系管理咨询服务VVV供应链管理高效率的运作:降低成本,提升品质和缩短作业周期产能管理策略产品优势顾客关系作业优势V策略性的实务作业符合基本要求界定策略性的内部作业流程图界定策略性的内部作业流程图3737 某流行服饰贩卖业者的策略地图某流行服饰贩卖业者的策略地图 学习与成长学习与成长构构面面“品牌领导”主题“时尚领导”主题“货源与配销货源与配销”主题“购物经验”主题策略认知目标整合员工能力科技基础架构时尚设计品质与剪裁合宜价格/效益货色齐全完备的供货购物经验品牌形象可获利的成长成长生产力形象塑造合适的产品购物经验建立商标卓越的营运增进顾客价值财务构面财务构面顾客顾客构构面面内部流程内部流程构构面面营收成长策略营收成长策略生产力提升策略生产力提升策略增加顾客衣橱占有率达成积极性的获利成长以提高资产生产力以及改善存货管理 来提高营运效率3838 货源与配销策略主题货源与配销策略主题Fashion RetailerFashion Retailer商店通路策略的展开商店通路策略的展开 策略技能培训计划 零售商店计算机化 第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)已具备的策略技能百分比策略性系统VS.规画学习与成长面学习与成长面 公司与工厂发展计划 在第3年前达到70%85%从A级工厂来的商品比率 店内库存商品种类内部程序面内部程序面 质量管理 顾客忠诚方案 每年下降50%2.4个单位 60%l退货率-质量问题-其他l顾客忠诚度-采购量-持续主动光临率顾客面顾客面 顾客喜好项目 成长20%成长12%营业收入 同一家店的成长财务面财务面行动方案行动方案目标值目标值衡量指标衡量指标策略目标策略目标工厂关系工厂关系管理技能管理技能商品购买商品购买/规规划系统划系统“A A”级级工厂工厂生产线生产线规划管理规划管理产品产品品质品质购物购物经验经验营收营收成长成长获利性获利性3939案例发表与讨论：案例发表与讨论：美孚美孚(Mobil)石油公司石油公司4040美孚建构美孚建构SFO的五大基本法则的五大基本法则将策略转化为执行面的语言将策略转化为执行面的语言以策略为核心整合组织资源以策略为核心整合组织资源将策略落实为每一员工的日常工作将策略落实为每一员工的日常工作让策略成为持续的循环流程让策略成为持续的循环流程由高阶领导带动变革由高阶领导带动变革4141将策略转化为执行面的语言将策略转化为执行面的语言早先美孚曾企图以产品领先的策略来建立差异化竞争优势，希望用品排形象和产品特色区隔竞争者。石油市场决定性竞争因素为价格及销售地点产业的资本密集、原物料成本昂贵、标准化大宗商品等特性，使所有的业者均倾全力降低成本和提高生产力竞争者也采类似的作法，使得美孚事与愿违业者间价格战及极力降低成本的作法，使成本优势无法成为维持长期竞争优势的差异化策略4242新的成长策略及差异化竞争优势降低成本提升价值炼的生产力增加高价位的产品和服务的营收量吸引特定的顾客群 愿意因更美好的购买经验，而付更高的价格来买更多高质量商品的顾客，并且会在加油站附设的便利商店采购其他日用品4343策略地图：财务构面提升资本运用报酬率（提升资本运用报酬率（ROCE）至）至12资本运用报酬率资本运用报酬率净毛利（与同业比较）净毛利（与同业比较）营收成长策略营收成长策略生产力提升策略生产力提升策略开发非油类开发非油类产品营收来源产品营收来源藉优良品牌形象藉优良品牌形象提升顾客利润提升顾客利润贡献度贡献度维持在业界的维持在业界的成本优势成本优势现有资产的现有资产的最佳利用最佳利用非油类产品营收非油类产品营收及毛利及毛利与同业相较的销与同业相较的销售量售量高级品的销售比高级品的销售比率率与同业相较的现与同业相较的现金支出金支出(/加仑加仑)现金流量现金流量4444成长策略：了解顾客（市场区隔）道路勇士（16）高收入男性、平均一年开车25,000至50,000英里、买高级汽油、信用卡付账、便利商店买三明治饮料、会利用洗车服务忠诚族（16）中高收入男女、对品牌、加油占有忠诚度、用现金买高级汽油F3世代（27）Fuel、Food、Fast，力争上游的年轻男女、五成不到25岁、来去匆匆、经常开车、喜爱从便利商店买零食居家族（21）家庭主妇、接送子女、使用住家附近或行经路线上之加油站省钱族（20）对品牌或加油站无忠诚度、很少买高级汽油、经常手头拮据4545策略地图：顾客构面更多消费性更多消费性产品产品协助经销商协助经销商提高企业提高企业经营能力经营能力双赢的经销商策略双赢的经销商策略服务服务迅速迅速友善助人友善助人的员工的员工奖励忠诚奖励忠诚的顾客的顾客基本要求基本要求干净干净安全安全高质量产品高质量产品可信赖的品牌可信赖的品牌差异化的竞争因素差异化的竞争因素让顾客有愉悦的消费经验让顾客有愉悦的消费经验特定顾客群的占有率特定顾客群的占有率神秘客访查评量神秘客访查评量经销商获利成长经销商获利成长经销商满意度经销商满意度4646策略地图：内部流程构面提供非油类提供非油类产品及服务产品及服务新产品的新产品的投资报酬投资报酬率率新产品被新产品被接受的比接受的比率率了解顾客了解顾客市场区隔市场区隔目标顾客目标顾客群市场占群市场占有率有率业界最佳业界最佳经销团队经销团队经销商质量经销商质量评量评量提升硬件提升硬件设备功能设备功能改善存改善存货管理货管理良品率落差良品率落差无预警停工无预警停工存货水平存货水平无料发生率无料发生率质量良好质量良好按时交货按时交货维持成维持成本优势本优势零缺失交零缺失交货货作业成本作业成本提升环境提升环境品质注重品质注重健康安全健康安全环境事故环境事故安全事故安全事故4747策略地图：学习与成长构面与企业目标一致 的行动个人成长优越的专业能力领导能力整合的观念流程改善Y2K个人计分卡员工回馈策略性技能完备率系统建构里程碑组织气候员工核心能力与技术科技训练有素且士气高昂的工作团队4848美孚在业界的排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1新策略及平衡计分卡引进90 91 92 93 9495 96 97 98 56%42%34%23%13%3%92%14%3%-10%-50%-90%+10%50%美孚成功的果实美孚成功的果实4949财财务务面面营收成长营收成长生产力提升生产力提升顾顾客客面面专业服务形象专业服务形象满足顾客的需求满足顾客的需求内内部部程程序序面面交易安全交易安全 垂直整合资源共享垂直整合资源共享顾客关系管理顾客关系管理改善服改善服务效能效率务效能效率学学习习成成长长面面整合性信息科技整合性信息科技顾客关系管理能力顾客关系管理能力专业服务能力专业服务能力组织文化组织文化策略：策略：策略：策略：透过垂直整合与资源共享，创造安全的透过垂直整合与资源共享，创造安全的透过垂直整合与资源共享，创造安全的透过垂直整合与资源共享，创造安全的交易环境，并提供专业的全方位居住服务交易环境，并提供专业的全方位居住服务交易环境，并提供专业的全方位居住服务交易环境，并提供专业的全方位居住服务。5050内内部部程程序序面面交易安全交易安全 垂直整合资源共享垂直整合资源共享顾客关系管理顾客关系管理改善服改善服务效能效率务效能效率整合性信息科技整合性信息科技学学习习成成长长面面顾客关系管理能力顾客关系管理能力专业服务能力专业服务能力组织文化组织文化5151顾顾客客面面内内部部程程序序面面学学习习成成长长面面专业服务形象专业服务形象交易安全交易安全 垂直整合资源共享垂直整合资源共享顾客关系管理顾客关系管理整合性信息科技整合性信息科技顾客关系管理能力顾客关系管理能力满足顾客的需求满足顾客的需求改善服改善服务效能效率务效能效率专业服务能力专业服务能力组织文化组织文化5252财财务务面面顾顾客客面面内内部部程程序序面面学学习习成成长长面面营收成长营收成长专业服务形象专业服务形象交易安全交易安全 垂直整合资源共享垂直整合资源共享顾客关系管理顾客关系管理整合性信息科技整合性信息科技顾客关系管理能力顾客关系管理能力生产力提升生产力提升满足顾客的需求满足顾客的需求改善服改善服务效能效率务效能效率专业服务能力专业服务能力组织文化组织文化