精益生产推行（中达）.ppt

精實之旅精實之旅 第五組第五組August 23rd 2007內容簡介內容簡介第七章第七章 發掘機會發掘機會 7-1 7-1 解決營運三大層面的問題解決營運三大層面的問題 7-2 7-2 評估作業的規劃評估作業的規劃 7-3 7-3 確立權責規屬確立權責規屬 7-4 7-4 評估作業系統評估作業系統 7-5 7-5 詮釋調查結果詮釋調查結果 7-6 7-6 溝通調查結果溝通調查結果第八章第八章 動員領導動員領導 8-1 8-1 瞭解不同的關點瞭解不同的關點 8-2 8-2 從目前的問題邁向未來的規劃從目前的問題邁向未來的規劃 8-3 8-3 建立團隊共識建立團隊共識 8-4 8-4 在公司需求、改善潛能及改變能力中取得平衡在公司需求、改善潛能及改變能力中取得平衡 8-5 8-5 高階主管與第一線人員的溝通高階主管與第一線人員的溝通 8-6 8-6 與廣大的組織進行溝通與廣大的組織進行溝通第七章第七章 發掘機會發掘機會 解決營運三大層面的問題解決營運三大層面的問題要評估改善潛力要評估改善潛力,組織必須同時考量精實的三個層面組織必須同時考量精實的三個層面:作業系統作業系統評估現狀找出可以改善的地方評估現狀找出可以改善的地方 管理基楚建設管理基楚建設建立一套有效的績效管理系統建立一套有效的績效管理系統 人員的心態與行為人員的心態與行為有效的溝通是轉型成功的必備條件有效的溝通是轉型成功的必備條件,有助於行塑個人的有助於行塑個人的 心態與行為心態與行為.要讓團隊裡的每個人都願意提出問題點要讓團隊裡的每個人都願意提出問題點,並並 能負起解決問題的責任能負起解決問題的責任.要利用客戶的價值關點要利用客戶的價值關點,找出企業浪費之源找出企業浪費之源要培養真正的危機意識要培養真正的危機意識,主管必須親身體驗問題主管必須親身體驗問題評估作業的規劃評估作業的規劃設定目標設定目標 企業的問題必須有清楚明確的定義企業的問題必須有清楚明確的定義,這樣組織才知道目標在那裡這樣組織才知道目標在那裡,又該如何達成又該如何達成.亦即採取必要措施來滿足企業目標的同時亦即採取必要措施來滿足企業目標的同時,還要儘量減少資源耗費還要儘量減少資源耗費.界定方式界定方式 物料及資訊流分析物料及資訊流分析(Material and Information Flow Analysis,MIFA)Material and Information Flow Analysis,MIFA)亦即所謂的價值樹狀圖亦即所謂的價值樹狀圖(Value Stream Mapping)Value Stream Mapping)是是回答這問題的有效工具回答這問題的有效工具.此方法描繪出系統的各項流動此方法描繪出系統的各項流動,便找出阻礙流動導致作業問題的各種損失來源便找出阻礙流動導致作業問題的各種損失來源:浪費、變異、僵化浪費、變異、僵化.透過這種工具透過這種工具,團隊就能跳脫細節團隊就能跳脫細節,從系統的層次切入從系統的層次切入,了解了解 績效不彰的原因績效不彰的原因.它是一種邏輯樹狀圖可將各種績效指標與高層的企業措施連它是一種邏輯樹狀圖可將各種績效指標與高層的企業措施連 結起來結起來,如果缺了它精實轉型很容易變得支離破碎及工具導向如果缺了它精實轉型很容易變得支離破碎及工具導向,而缺乏整合性及而缺乏整合性及 結果導向結果導向.價值樹狀圖價值樹狀圖(Value Stream Mapping)Value Stream Mapping)確定範圍確定範圍組織評估的範圍必須要清楚界定組織評估的範圍必須要清楚界定,因此菲利浦決定從一個產品群著手因此菲利浦決定從一個產品群著手,深入深入探討從原材料到產出制成品的流程探討從原材料到產出制成品的流程.他選擇了咖啡機生產線他選擇了咖啡機生產線,因為它最能代因為它最能代表整體企業且占了公司營業額的大部份表整體企業且占了公司營業額的大部份.挑選組員挑選組員召集不同職能和層級的人員可以是有效解決問題的第一步召集不同職能和層級的人員可以是有效解決問題的第一步,主管必須主導主管必須主導 或積極參與改善潛能的評估或積極參與改善潛能的評估.身經百戰的中階主管及明日之星都應納入身經百戰的中階主管及明日之星都應納入診斷小組診斷小組,讓這些人和第一線的人員討論問題讓這些人和第一線的人員討論問題,進而幫助績效診斷能讓他們進而幫助績效診斷能讓他們對任何作業系統問題的性質對任何作業系統問題的性質,都能親身體會都能親身體會.菲利浦草擬的工廠評估計劃菲利浦草擬的工廠評估計劃確立權責規屬確立權責規屬讓改善方案的目標正式與主管的目標一致是多麼重要的事情讓改善方案的目標正式與主管的目標一致是多麼重要的事情.若兩者不一致主管便會缺乏改革的動力若兩者不一致主管便會缺乏改革的動力.畢竟他們得冒著失畢竟他們得冒著失敗或被同儕孤立的風險敗或被同儕孤立的風險,相較之下相較之下,變革成功所帶來的短期效變革成功所帶來的短期效益實在算不了甚麼益實在算不了甚麼.精實診斷小組的成立精實診斷小組的成立 成員必須涵蓋對目標有影響成員必須涵蓋對目標有影響,且對各自單位的流程系統以及績效指標充且對各自單位的流程系統以及績效指標充份了解的人員份了解的人員建立物料資訊流分析的七大步驟建立物料資訊流分析的七大步驟:1.1.客戶要求客戶要求2.2.流程步驟流程步驟3.3.流程資料流程資料4.4.庫存庫存5.5.從供應商流到顧客的物料流從供應商流到顧客的物料流6.6.資訊流資訊流(推式或拉式推式或拉式)7.7.前置時間與加值時間前置時間與加值時間物料及資訊流分析圖物料及資訊流分析圖評估作業系統評估作業系統用物料資訊流分析來架構診斷小組的思考模式用物料資訊流分析來架構診斷小組的思考模式,要求組員進行要求組員進行 比平常職務允許範圍更高階一點的工作比平常職務允許範圍更高階一點的工作現場流程訪查現場流程訪查有價值的作業與異常的排除有價值的作業與異常的排除-線平衡的迷思線平衡的迷思,以機器設備為考量的線平衡以機器設備為考量的線平衡-用客戶的觀點去檢視每個動作的價值與成本用客戶的觀點去檢視每個動作的價值與成本-價格取決於市場價格取決於市場,成本掌握在公司手裡成本掌握在公司手裡要把生產規劃跟績效監測分開管理是很重要的要把生產規劃跟績效監測分開管理是很重要的詮釋調查結果詮釋調查結果顧客需求顧客需求 -把為庫存生產轉變為依訂單生產把為庫存生產轉變為依訂單生產-把採購到銷售、人事管理、生產等皆納入精實的團隊把採購到銷售、人事管理、生產等皆納入精實的團隊 設備利用設備利用 -運用總設備效能及類似方式監測資產以降低六大損失運用總設備效能及類似方式監測資產以降低六大損失:故障、換模、速度損失、次要停機、品質瑕疵與流程損耗故障、換模、速度損失、次要停機、品質瑕疵與流程損耗勞動生產力勞動生產力 在精實轉型過程中在精實轉型過程中,及早幫每個作業建立簡單的視覺標準及早幫每個作業建立簡單的視覺標準,好處在於生產節拍好處在於生產節拍 改變時改變時,可提供重新分配作業員工作的基礎可提供重新分配作業員工作的基礎.這樣的標準也有助於改善品質、這樣的標準也有助於改善品質、減少生產週期裡的變異減少生產週期裡的變異,並創造持續改善的條件並創造持續改善的條件,因為它排除了流程中的浪費因為它排除了流程中的浪費,而標準也要依照已改善的條件來更新而標準也要依照已改善的條件來更新.前置時間前置時間 物料資訊流分析最有意義的一項訊息物料資訊流分析最有意義的一項訊息,就是實際的前置時間及加值時間占總就是實際的前置時間及加值時間占總 前置時間的比例前置時間的比例.總前置時間的定義是總前置時間的定義是:正常的生產路徑中正常的生產路徑中,一個產品在價值一個產品在價值 流從頭到尾所需要的時間流從頭到尾所需要的時間.評估上的落差評估上的落差 對整體管理績效的評估必須考慮到個人目標與作業目標是否互相結合對整體管理績效的評估必須考慮到個人目標與作業目標是否互相結合,也要評也要評 估整體工作團隊需要多元技能的程度估整體工作團隊需要多元技能的程度,這點對改善作業系統至關重要這點對改善作業系統至關重要.同時同時,如如 果精實轉型沒有評估管理基礎建設和人員的心態與行為果精實轉型沒有評估管理基礎建設和人員的心態與行為,就會被看為技術人員就會被看為技術人員 主導的技術改良行動主導的技術改良行動.溝通調查結果溝通調查結果如何讓診斷調查結果與各主管與現場人員充份了解如何讓診斷調查結果與各主管與現場人員充份了解,需要讓各需要讓各主管親自參與分析並認同結果後再由各主管親自報告主管親自參與分析並認同結果後再由各主管親自報告,如此可提如此可提高管理團隊的認同度高管理團隊的認同度,鼓勵員工參與鼓勵員工參與,以利於後續活動的推展以利於後續活動的推展.第八章第八章 動員領導動員領導 領導團隊對於公司最終的確切藍圖必須達成共識領導團隊對於公司最終的確切藍圖必須達成共識然后根據業然后根據業 務需求訂定可以衡量的階段目標務需求訂定可以衡量的階段目標 領導者必須發展出一套連貫且令人信服的變革故事來與員領導者必須發展出一套連貫且令人信服的變革故事來與員 工進行溝通工進行溝通好讓他們瞭解公司所欲達成的最終理想藍圖好讓他們瞭解公司所欲達成的最終理想藍圖以以 及轉型的過程及轉型的過程.執行精實轉型的方式需有詳盡的規畫執行精實轉型的方式需有詳盡的規畫包括管理階層能力的評包括管理階層能力的評 估估以及主要利害關係人所應扮演的角色以及主要利害關係人所應扮演的角色.了解不同的觀點了解不同的觀點每個人因為職位不同每個人因為職位不同,所以導致想法的不同所以導致想法的不同,但個性但個性、工作方式工作方式以及經驗也有極大的影響以及經驗也有極大的影響.因此因此,管理團隊需要可以探討不同觀管理團隊需要可以探討不同觀點的機會點的機會,不過這需要彼此的信任不過這需要彼此的信任,而信任的建立可能需要一點而信任的建立可能需要一點時間時間.從目前的問題邁向未來的規劃從目前的問題邁向未來的規劃公司未來理想狀態的設計交給內部專家或是外部的顧問公司未來理想狀態的設計交給內部專家或是外部的顧問但這但這兩種作法皆有風險兩種作法皆有風險.內部專家可能會用技朮性的語言來定義未來內部專家可能會用技朮性的語言來定義未來的理想狀態的理想狀態比如前置時間比如前置時間批量規模以及生產線配置等等批量規模以及生產線配置等等外部的顧問則可能導致管理階層忽視轉型工作外部的顧問則可能導致管理階層忽視轉型工作-如果他們不用如果他們不用扮演主動的角色扮演主動的角色又如何會全心全意進行困難的決策又如何會全心全意進行困難的決策或明白自或明白自己的工作方式有哪裡需要改變己的工作方式有哪裡需要改變 通常領導者在執行轉型計畫之前通常領導者在執行轉型計畫之前會經歷三個階段會經歷三個階段稱之為稱之為3 3Es:Es:探索探索(explore,explore,了解改變的需要了解改變的需要分享對於解決之道的看法）分享對於解決之道的看法）參與參與(engage,engage,一起定義願景一起定義願景對特定的任務及目標達到共識）對特定的任務及目標達到共識）執行執行(enact,enact,實現理想實現理想依據目標檢視執行的進度依據目標檢視執行的進度).).建立團隊共識建立團隊共識在一個團隊中在一個團隊中探討不同意見以及達成共識的前提為信任探討不同意見以及達成共識的前提為信任.缺缺乏信任乏信任大家就不願意在團隊中表達意見大家就不願意在團隊中表達意見說出自己真正的看法說出自己真正的看法.無論如何無論如何管理團隊必須取得共識管理團隊必須取得共識其中一個方式是由外面請其中一個方式是由外面請來中立的第三者來中立的第三者與管理團隊的每個成員進行開放性面談與管理團隊的每個成員進行開放性面談.精實計畫目標精實計畫目標精實之旅要成功精實之旅要成功領導階層必須先確立公司最終的目標狀態領導階層必須先確立公司最終的目標狀態并據此訂下執行計畫并據此訂下執行計畫設法動員整個組織裝計畫付諸實現設法動員整個組織裝計畫付諸實現.定義定義最終理想狀態時最終理想狀態時必須從作業系統開始必須從作業系統開始亦即決定達到整體企業亦即決定達到整體企業目標所需的物料與資訊流目標所需的物料與資訊流以及相關的人力流程以及相關的人力流程.而定義的方式而定義的方式則是將高層次的目標則是將高層次的目標如資本運用報酬率如資本運用報酬率轉換未來作業系統轉換未來作業系統所能達成的作業績效目標所能達成的作業績效目標例如設備利用率例如設備利用率在公司需求、改善潛能及改變能力中取得平衡在公司需求、改善潛能及改變能力中取得平衡評估過程通常會找出價值流所有的損失根源并要求完美評估過程通常會找出價值流所有的損失根源并要求完美在持在持續改善的文化裡續改善的文化裡主管應該每年制定改善目標主管應該每年制定改善目標逐漸將現狀與未逐漸將現狀與未來理想狀態的差距縮小來理想狀態的差距縮小 高層進行目標的設定高層進行目標的設定必須考慮到組織的執行能力必須考慮到組織的執行能力某家公司某家公司曾使用十個簡單的陳述來衡量執行組織變革的能力曾使用十個簡單的陳述來衡量執行組織變革的能力公司利用抽公司利用抽籤的方式籤的方式選出選出2020位員工位員工請他們針對每個陳述句回答同意或是請他們針對每個陳述句回答同意或是不同意不同意結果僅有三分之一的員工認為公司有效地管理變革計畫結果僅有三分之一的員工認為公司有效地管理變革計畫,或覺得之前的變革計畫是成功的或覺得之前的變革計畫是成功的.針對高階主管的調查針對高階主管的調查結果也結果也是雷同是雷同.沒什么意外的是沒什么意外的是許多受訪者覺得目前計畫的成功機會許多受訪者覺得目前計畫的成功機會很底很底.評估組織變革的能力評估組織變革的能力精實轉型必須整合兩項要素精實轉型必須整合兩項要素改善潛力及組織發揮這項潛力的改善潛力及組織發揮這項潛力的能力能力.精實計畫中的人力部分精實計畫中的人力部分包括員工的意願及參與程度包括員工的意願及參與程度與與技朮細節一樣重要技朮細節一樣重要.約翰參觀葉綠體工廠時約翰參觀葉綠體工廠時察覺到該公司員工的熱情及參與感察覺到該公司員工的熱情及參與感正是阿爾波利亞員工缺乏的正是阿爾波利亞員工缺乏的他開始思考如何贏得員工的心及士他開始思考如何贏得員工的心及士氣氣-這與設計生產線的配置方法及重新思考績效管理系統一樣這與設計生產線的配置方法及重新思考績效管理系統一樣重要重要.這次拜訪讓他更清楚了解這次拜訪讓他更清楚了解花時間待在工廠了解實際情況的價花時間待在工廠了解實際情況的價值所在值所在.管理階屬的報告似乎掩飾了問題的嚴重性管理階屬的報告似乎掩飾了問題的嚴重性他決定要定他決定要定期參觀工廠期參觀工廠才能自行判斷試辨對於工廠的影響才能自行判斷試辨對於工廠的影響.高階主管與第一線人員的溝通高階主管與第一線人員的溝通這次參觀也幫助布魯諾思考這次參觀也幫助布魯諾思考自己的行為對他人的影響自己的行為對他人的影響.如果他斥責如果他斥責管理團隊管理團隊員工可能覺得揭露問題只會招來責備員工可能覺得揭露問題只會招來責備這樣將不利於精實這樣將不利於精實計畫計畫因為轉型需要知道問題所在因為轉型需要知道問題所在才能努力改善才能努力改善.想想排程變動的問題想想排程變動的問題.要確定排程變動不會干擾生產的其中一個方式要確定排程變動不會干擾生產的其中一個方式是提高庫存量是提高庫存量短期內這可以掩飾排程的問題短期內這可以掩飾排程的問題但其實沒有解決真但其實沒有解決真正的問題正的問題精實計畫解決的方式剛好相反精實計畫解決的方式剛好相反讓我們降低庫存水位讓我們降低庫存水位先看看這會引發什么問題先看看這會引發什么問題之后就知道從何處著手來解決問題之后就知道從何處著手來解決問題.菲利浦利用甘特圖菲利浦利用甘特圖(Gantt Chart)Gantt Chart)的預定進度說明每個工作流的計畫的預定進度說明每個工作流的計畫,包括未來四個月的主要活動包括未來四個月的主要活動工作的程序工作的程序目標以及負責的員工目標以及負責的員工.路易絲與菲利浦一起擬定溝通計畫路易絲與菲利浦一起擬定溝通計畫告訴大家公司將進行轉型告訴大家公司將進行轉型并并讓員工知道計畫的最新進度讓員工知道計畫的最新進度.他們也一起分析利害關係人的結構他們也一起分析利害關係人的結構找出找出主要的利害關係人及他們可能關心的議題主要的利害關係人及他們可能關心的議題以確定訊息傳達出去的形以確定訊息傳達出去的形式及內容正確式及內容正確.路易絲建議由戴夫與作業員進行溝通路易絲建議由戴夫與作業員進行溝通因為他具備與人因為他具備與人員溝通及讓人信賴的能力員溝通及讓人信賴的能力.與廣大的組織進行溝通與廣大的組織進行溝通路易絲與菲利浦執行利害關係人分析路易絲與菲利浦執行利害關係人分析這個方法可以找出變革這個方法可以找出變革計畫所牽涉到的主要人士計畫所牽涉到的主要人士并利益來將他們分類并利益來將他們分類由於他在工廠由於他在工廠相當資深相當資深因此如果沒有審慎處理他的反對立場因此如果沒有審慎處理他的反對立場將對轉型計畫將對轉型計畫造成阻力造成阻力.原因之一就在於美國的執行長在一年內換掉管理團隊原因之一就在於美國的執行長在一年內換掉管理團隊一半的成員一半的成員.俗話說俗話說坐而言坐而言不如起而行不如起而行.因此因此轉型的故事要真正轉型的故事要真正讓人信服讓人信服必須透過一些實際示範或行動必須透過一些實際示範或行動來說明新的作來模式來說明新的作來模式將帶來的影響將帶來的影響.