企业人力资源规划 - PowerPoint Presentation.ppt

1第一章第一章 企业人力资源规划企业人力资源规划 企业人力资源管理师企业人力资源管理师(二级二级)国家职业资格培训教材国家职业资格培训教材(第二版第二版)思想统思想统上下同欲上下同欲政令畅通政令畅通步调一致步调一致管理管理到位到位员工管理者管理者骨干骨干典型典型抓任何工作，都必须解决思想认识问题：思想通，才能一通百通！重点工作：1、文化建设，提高职业境界2、手段：教育（价值梳理、口号、标语）沟通平台、机制建立工作纪律与工作执行要求的建立，是提高绩效和组织运营效率的关键1、建立高效执行纪律2、提高组织一致化步骤员工工作期望清员工工作期望清：做什么、怎么做、做到什么程度责任清：组织建设过程请：流程与作业标准目标清：绩效标准与目标组织如何有效保障工作达标致果与组织如何有效保障工作达标致果与规避运营风险的管控措施清规避运营风险的管控措施清：计划控制：计划管理检查控制：检查系统建立绩效考核：如何度量工作结果组织与员工共同清晰组织与员工共同清晰：工作结果完成与否的后果激励机制的建立系统激励制度的完善最大限度挖掘人的潜力最大限度挖掘人的潜力吸引适合吸引适合的上车人，让平凡的人做出不平凡的的上车人，让平凡的人做出不平凡的事事队伍的建设至关重要：干部抓实：善抓事、能带队伍骨干抓顺：上传下达、建勇善战典型带动：组织价值的人格化战略规划战略规划加强现场管理：深入一线加强现场管理：深入一线纸上作业：将工作指令书面化纸上作业：将工作指令书面化加强信息反馈机制：加强信息反馈机制：“早请示、晚汇报早请示、晚汇报”监督机制监督机制“管到每个人每一天每件事管到每个人每一天每件事”抓执行：该说到的要说到，说到的必须做到，做抓执行：该说到的要说到，说到的必须做到，做到的要见到：到的要见到：建立纪律：不是建立纪律：不是“下不为例下不为例”，而是，而是“以此为例以此为例”1、全面推动组织绩效的、全面推动组织绩效的5个关键个关键企业的愿景企业的愿景企业的使命企业的使命目标目标公司战略公司战略绩效系统绩效系统激励系统激励系统平衡记分卡平衡记分卡薪资激励薪资激励长期激励长期激励奖金激励奖金激励培训激励培训激励晋升激励晋升激励KPI系统系统计划和预算计划和预算绩效目标绩效目标组织系统组织系统组织架构组织架构管控模式管控模式管理流程管理流程高效的流程高效的流程准确的目标准确的目标积极的行动积极的行动战略落地战略落地文文化化生生根根战略系统战略系统人力资源人力资源战略战略职能战略职能战略市场市场战略战略财务财务战略战略文化系统文化系统 核心价值观核心价值观 基本经营理念基本经营理念 基本管理理念基本管理理念 基本行为准则基本行为准则业务流程业务流程2、企业运营与管理的生态系统逻辑框架43-3企业人力资源管理体系整体性l l竞争淘汰机制、系统激励机竞争淘汰机制、系统激励机制、评价约束机制制、评价约束机制三大 机制l l基于战略的人力资源规基于战略的人力资源规划体系划体系l l基于基于KPIKPI指标的绩效管理指标的绩效管理体系体系l l基于市场、业绩、能力基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系的薪酬管理体系l l分层分类的任职资格体分层分类的任职资格体系系l l基于岗位适应的潜能评基于岗位适应的潜能评价体系价体系l l基于职业生涯规划的培基于职业生涯规划的培训开发体系训开发体系六大 系统l l基于战略的组织设计基于战略的组织设计l l组织内部之职责关系组织内部之职责关系组织 规划 设计使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化 领导力 素质模型 管理 素质模型 岗位族群 素质模型 岗位分析 岗位描述 职责明确 管理职责的 相互关系 岗位评估员工发展计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展 业务流程和组织架构我们做什么？我们做什么？全体员工特别是公司管理团队是否就新的发展战略目标达成真正的一致？理解是否一致？目前的组织架构、岗位设置是否能够更好的配合企业战略的实施从长远来说，如何建立整合的人力资源管理平台，通过薪酬和绩效管理体系，塑造新的战略和架构所需要的行为目前的企业价值观和工作文化是否能够确保实现既定的战略目标1234迅速扩张的南都物业亟需以系统化的思维循序渐进地解决四个重要问题，全面推动组织的健康、可持续发展加强组织建设保持组织协调与效率加强人的建设全面激活人力资源队伍，保证战略执行与推进建立新事业视野统一认识加强思想建设统合理念与价值要求组织设计概要2、组织设计的两个前导公司治理结构的建立与完善必须提升董事会的运营效率有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第一阶段改造的四个目标：第一阶段改造的四个目标：1、没有规范董事会的家族企业和股份制企业，首先是建立规范董事会；2、有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用；3、董事会和经营管理层责权利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分开来；4、董事会决策体系没有或不明确或不规范的，把决策体系规范化。在这个阶段，最重要的核心是在这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人选择正确的人”第二阶段改造的四个目标：第二阶段改造的四个目标：1、理念趋同过程理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。2、信息对称过程信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。3、非正式沟通过程非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。4、议决组合过程议决组合过程：有的议题“议而不决”，强调“议”；有的则“议而有决”，强调“决”。每季度一次董事会，就是各种议题议和决的不同组合。在这个阶段，最重要的核心是在这个阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息拥有充分的信息”第三阶段改造的四个目标：第三阶段改造的四个目标：1、战略监控战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。2、财务监控财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行详细分析。3、人才监控人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层。4、风险监控风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反应。在这个阶段，最重要的核心是在这个阶段，最重要的核心是“坚持高标准坚持高标准”第四阶段改造的四个目标：第四阶段改造的四个目标：1、战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。2、资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。3、制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。4、文化再造改造：由于制度创新改造而带来的企业文化再造。在这个阶段，最重要的核心是在这个阶段，最重要的核心是“努力到永远努力到永远”公司的管控模式设计核心功核心功能能财务财务/资产资产SBUSBU战略战略监控监控/投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并公关公关人才培养人才培养法律法律审计审计集团营销集团营销R&DR&D采购采购/物流物流销售网络销售网络人事管理人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理运营管理运营管理管理模式管理模式功能功能/人员配置人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结集权与分权相结合合集权集权财务财务/资产资产SBUSBU战略战略监控监控/投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并公关公关人才培养人才培养法律法律审计审计集团营销集团营销现金管理现金管理财务财务/资产资产分配资金分配资金监控监控/投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并总总部部功功能能多元化程度多元化程度经营业务重点经营业务重点管理控制管理控制业务运作业务运作公司文化公司文化责任责任下移下移保留保留操作操作高高低低高高低低资产资产经营经营产品产品经营经营低低高高财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股运营管理控股运营管理控股影响因素影响因素主要内容主要内容 财务和经营控制有效财务和经营控制有效性性,公司品牌形象整合公司品牌形象整合在行业、产品、客户在行业、产品、客户和分销渠道的协同作和分销渠道的协同作用用经营单位业务相似性经营单位业务相似性和成长周期的相似性和成长周期的相似性经营单位的管理风经营单位的管理风格和管理效率格和管理效率以收益为主产权买卖以收益为主产权买卖还是研产销协同产品还是研产销协同产品经营经营以发展战略为导向是设计组织结构和管理模式的基本原则精于高效原则精于高效原则在在保保证证公公司司任任务务完完成成的的前前提提下下，应应力力求求做做到到机机构构简简练练，人人员员精精干干，管管理效率高理效率高权责利对等原则权责利对等原则公公司司每每一一管管理理层层次次、部部门门、岗岗位位的的责责任任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组组织织设设计计应应高高保保证证公公司司以以统统一一的的形形象象面面对对顾顾客客，并满足顾客需要并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管管理理人人员员直直接接管管理理的的下下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保保证证对对外外部部环环境境的的变变化化能能够够作作出出及及时时、充充分分的的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼兼顾顾专专业业管管理理的的效效率率和和集集团团目目标标、任任务务的的统统一一性性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保保证证监监督督机机构构起起到到应应有的作用有的作用管理明确原则管理明确原则即即避避免免多多头头指指挥挥和和无人负责现象无人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以以公公司司战战略略取取向向决决定定组组织织结结构构和和功功能能的的设设置置，而而组组织织的的设设计计应保证战略的有效实施应保证战略的有效实施组织结构设计组织结构设计明确和完善五个关键板块职能明确和完善五个关键板块职能总经理核心业务单元决策与协调增值活动共享支持系统分支机构功能定位组成/机制权责关系战略目标在相当大程度上决定了组织结构中应设立什么样的部门，设立多少部门，对于集团企业，它主要指的是集团中应该设立什么样的公司，设立多少公司，明确这些部门和公司在战略目标实现过程中的功能定位！为了承担实现战略目标过程中的功能，组织结构中的部门应该怎么组建，有什么样的人力资源配置；对于集团公司而言，则是指公司应该有什么样的资本关系和股权机制。这些都需要在组织设计中予以明确！组织设计必须明确组织结构中的部门或公司在整体架构中的地位！这主要通过各部门、公司的权责关系、指挥汇报关系体现。组织设计的一个重要目标就是为组织结构建立一套明晰的权责关系和指挥汇报体系！五个职能板块三个关键工作院务会专科医疗科室药剂科医技临床科室行政办公室财务科后勤与保障科客户服务中心广告宣传科人力资源科共享支持服务增值活动核心业务单元网络营销计划预算协调业务发展规划业务协调会决策机构社区营销科品牌与营销董事会保卫与消防科医务科护理部三级医疗网络异地控股医院医保科科教科门诊部住院部副院长院长业务职能科室业务综合科室血液科肿瘤科风湿科肾病科。诊疗科室Bz超X光室化验室辅助医疗科室药物提供医院发展部医院综合支持部医院综合保障部组织设计需要关注的重要问题：组织设计需要关注的重要问题：1、从市场的角度、从市场的角度依据公司的市场战略依据公司的市场战略：1）对每一个细分市场都给予适当的关注，即每一个独立的细分市场都有一个部门为之服务；2）组织设计方案应全面支持关键竞争力（比如快速推出新产品的能力，低成本生产能力）和相关运营能力（比如产品投放上市的能力），理想的状态，每一项关键竞争力和相关运营能力都有一个独立部门负责。2、从管理的角度、从管理的角度确保组织设计方案能够支持管理部门发挥应有的作用确保组织设计方案能够支持管理部门发挥应有的作用应当明确定义并列出公司管理部门的“管理职能”（甄选职能：通过获取“物有所值”的业务和员工，剔除“物非所值”的业务活动；建设职能：帮助业务部门扩大经营规模与范围；发展职能：帮助业务部门制订发展目标或管理手段，降低成本/提高质量/改进效能；协作职能：通过建立措施/改进激励机制，加强协同；开发职能：寻找运用公司核心资源的新途径，公司品牌、关系网络或专利等），即能给整个公司提供真正价值的公司层面的活动嘉吉公司总部一个重要的管理职能是督促各业务部门关注为客户提供广泛的解决方案，而不是将目光紧紧盯在个别产品方面嘉吉组建了全新的，市场导向更强的事业部，并将其整合几个职能广泛的“业务平台”：食品运用平台将公司内部所有向食品生产商提供产品的业务整合一起；农务平台将与农民打交道的业务整合一起；组织设计需要关注的重要问题：组织设计需要关注的重要问题：3、从人员的角度、从人员的角度：1）公司核心人员对公司业务举足轻重的员工组织结构对他们的职责和上下级关系安排是否得当（CEO擅长市场营销，而职能定位绩效管理；CFO注重细节并事必躬亲，而组织结构方案规定各事业部财务主管直接汇报于本部经理）2）关键职务是否由富有才干的人来担任（现有人员，后备计划，人才引进环境）3）如何处理组织结构变革中失去权力和地位的失意者（补偿收买？调整职务削弱影响？扫地出门？）4、从可行性的角度、从可行性的角度1）利益相关者的态度、容忍度和认同度2）组织的信息系统与组织结构的匹配性（组织结构按地区划分改为产品划分，但信息系统不支持这个调整无法按产品分类来报告业绩，那么要么更换信息系统，要么寻求其他组织结构设计方案）3）企业文化和机制与组织结构的匹配要求（公司强调绩效的文化，但部门之间缺乏协作，那么根本的问题可能出在激励机制上，如果新的组织结构依赖跨部门的协调，那么你不得不改变激励体制）组织设计需要关注的重要问题：组织设计需要关注的重要问题：5、从组织协作的角度、从组织协作的角度：1）通过界面设计可以自行协调常规的问题2）“协调难点”通过协调机制解决协调问题（基于客户的部门比较倾向降低利润增基于客户的部门比较倾向降低利润增进客户关系，而产品部门力图保持产品利润率，怎么办？进客户关系，而产品部门力图保持产品利润率，怎么办？明确决策权，或调整绩效考核与激励，使两个部门利益趋同一致，或授权其他部门/经理来仲裁和解决争议）3）当协调给某个或几个部门带来难以弥补的损害时，就需要对组织结构进行大手术，将这几个部门归并一个事业部/平台（IBM公司为整合客户服务，建立全球服务事业部）6、层级冗余的角度、层级冗余的角度1）组织各个层级是否都有清楚明确的管理职能（如果一个层级的职能只是简单的上传下达，那么在它和相邻的层级之中，可能有一个是多余的，就该减掉一个）2）对必不可少的管理层级是否已具备了它所需要的技能和资源组织设计需要关注的重要问题：组织设计需要关注的重要问题：7、从责任的角度、从责任的角度：1）重点留意那些职责范围有重叠的部门2）难以就业绩进行衡量的部门上8、从灵活度的角度、从灵活度的角度能否及时对未来机会给予即时响应，比如新技术对产品的推动响应组织设计原则总部职能定位与管控模式职能分解界定保障核心活动增值活动共享与支持活动业务发展结构梳理与设计关键成果：部门和岗位职责的确定，明晰管理的权限，做到责权利对等流程设计组织结构明确部门职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材任职资格纵向描述了信息沟通的层级组织设计的重点组织设计的重点职责职责/角色澄清角色澄清组织最大的问题：首先是责任不清，责权利不平衡职责看起来是清晰的，但缺乏：“为谁做”的问题；各个部门有独立的目标，看起来完成了各自目标，但对整体组织而言，只能算是次优；每个部门只形成又高又厚的“仓筒”，部门/职能之间缺乏共同完成工作基础，部门的问题在低中级的同仁们之间得不到解决，被积压在“仓筒”的顶部，必须由顶部负责人进行干涉，然后在下达到各自的那一级，导致管理者无暇关注真正的业务发展的需求，或管理者授权不够，或独立氛围不够，导致员工自我工作的空间被压缩，员工只对上级负责而不是对流程/价值/客户负责所以，对组织而言有效执行力提升或绩效改善的最大机遇：员工自我驱动的发掘职能/部门界面的价值提高：能否保持一个部门/职能到另一个部门/职能“接力棒”传递的有效性描述组织职责现状澄清职责灰色区域明确部门宗旨与使命分析描述部门关键职责确立部门组织架构建立岗位责任体系消除责任盲区消除责任盲区：做到职责明确、接口明确、流程清晰、责权清晰，人人清楚并可实践“我该做什么，我怎么做”，提高工作与“做事”效率，改善组织氛围、促进组织运作效率与组织的协同共识区共识区域域上级对职位的期望上级对职位的期望任职者本人的理解任职者本人的理解共识区域共识区域上级对职位的期望上级对职位的期望任职者本人的理解任职者本人的理解职务说明书编写目的职务说明书编写目的职责澄清与共识职责澄清与共识1）为什么需要）为什么需要/如何澄清职责如何澄清职责所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等1、实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度知识与能力描述1、职业礼仪职业礼仪l职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l表现愿意帮助客户的态度l能让客户感到友善、礼貌和有耐心l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识客户意识l理解助理工程师在客户满意中的作用l能对客户的要求做出迅速有效的反应l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来干干活活就就得得有有考考核核上什么岗上什么岗干什么活干什么活有什么有什么能力上能力上什么岗什么岗建立工作责任标准化流程标准化员工素质/行为/能力或所需培训标准化责任澄清的关键思想与原则：角色安排必须板上钉钉减少随意性在其位谋其职以此为生精于此道界定规范化要使员工明确自己在整个组织分工体系中所承担的责任23主要职责主要职责主要的工作主要的工作主要的要求主要的要求特别说明特别说明1、市场调查与研究1、常规工作：1）目标市场的信息收集地产开发信息细分目标的定位既往物业合作结构开发商基本信息当地相关政策与介入程序政府主管的信息。21、每个月底完成目标市场的跟踪研究报告。1、需要专门的调查公司支持2、需要定期出差实地考察。2。责任人：主管：上级经理：职责澄清共识表2）通过职位说明书）通过职位说明书明确职责明确职责大区经理职责一、行政隶属 1、上级主管：营销公司总经理 2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部二、主要职责 确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。三、主要工作 1、领导工作（30)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。2、管理工作（30，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道。3、客户工作40，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。明确责任的内涵负责什么对谁负责 行为 结果 人 事一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能主要绩效要求主要绩效要求多快好省风险工作模块主要任务工作工作或活动联系人：高伟联系电话：13601000214时间12月1日人力资源部各部门经理常务副总制定招聘、培训计划草案，并做出相应预算否审核通过开始7根据部门实际情况对生产力需求作出预计评估现有人员能力提出年度人力需求，包括招聘及培训需求汇总并调整人力资源需求财务部预算规划流程23456员工技能评估流程更新的培训课程目录及档案是A8营销部年度销售目标,营销计划和预算编制的制定年度销售计划部门职责岗位描述1人力资源中长期规划(供给,培训)流程步骤流程步骤工作内容的简要描述与要求工作内容的简要描述与要求重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.营销部门通过年度的销售目标、计划及销售预算编制流程制定出年度的销售目标及销售计划销售目标及计划预算2.各部门根据明年的销售计划出发，实际业务以及业务目标出发，做出生产力需求预计生产力需求预计3.通过员工技能评估流程对目前员工的技能水平做出评估员工技能评估4.根据生产力需求预计以及现有人员技能状况，提出本部门年度的人力资源需求，包括招聘及培训需求生产力需求预计员工技能评估本部门年度的人力资源需求人力资源需求5.人力资源部汇总各个部门的人力资源需求，并做出初步调整6.根据总体的人力资源需求，制定招聘计划及培训计划草案，并制定招聘培训活动相关预算费用人力资源配置需求薪资等级体系招聘计划草案培训计划草案人力配置预算7.把初步的人力资源需求计划以及相应预算递交主管人力资源的常务副总进行审批8.把通过审批的人力资源配置预算，上报到财务部，参与整体的年度预算规划流程人力配置预算流程描述作业标准说明书3）通过流程梳理）通过流程梳理明确责任路径与关键绩效要求明确责任路径与关键绩效要求q新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析qIMC 运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控企业管理企业管理/业务支持业务支持 营业营业MarketingMarketing物流物流生产生产采购采购R&DR&D业业务务流流程程新产品新产品开发开发主主要要业业务务活活动动控控制制新产品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMC IMC 运营运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌 企划运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌品牌管理管理广告广告促销促销IMC IMC 运营运营*IMC:Integrated Marketing Communication*BLC:Brand Life Cycle关键绩效要求关键绩效要求关键绩效要求关键绩效要求关键绩效要求通过流程梳理通过流程梳理明确责任路径与关键绩效要求（续）明确责任路径与关键绩效要求（续）药库药房各科主任各科医生1.对库存药品效期的掌握2.对药品供应效期容度3.信息的及时沟通4.对药品需求的预测5、制定有效的生产计划1、现有药期的准确掌握2、效期信息的及时传递3、加强与主任和医生的沟通4、准确对药品需求的预测5、已服务的满意度来换取医生对其工作的配合6、以大局出发积极向上一级索取药效信息，有目的的帮助药库减少效期造成的损失7、要具有良好的责任心1、要重视效期信息，规避效期损失2、有目的引导医生1.再不降低疗效的情况下主动的配合效期管理减少因效期造成的损失效期管理的工作意识 必要的措施:将效期造成的损失责任关联起来效期短效期长价值高价值低重点督促与监控信息传递与要求日常关注效期一般性关注通过流程梳理通过流程梳理明确责任路径与关键绩效要求（续）明确责任路径与关键绩效要求（续）话说三分：琢磨去吧，随便君王思想：缺乏法制，随意大概即可：缺乏标准，随机江湖意气：关系哲学，随人责任缺失：被动等待，唯命太监心态：横向为垒，纵向唯官承诺：让自己主动承担责任承诺：让自己主动承担责任我的事情，我来做责任到此为止，不将问题带到上司面前我有问题，我承担，不找借口对结果而非过程负责：呈现期望的结果卓越：让自己时时走在别人的前面卓越：让自己时时走在别人的前面先人一步，不须老板交代不仅做老板吩咐的。而且期待的不断创新改进工作方法，争做一流积极：让自己更积极积极：让自己更积极事事主动，填补责任空缺（对有助于组织 价值实现的边际责任）凡事行动为先主动配合，让顾客“赢”塌实：让自己更客观塌实：让自己更客观以老板角度思考，不自作主张充分准备，操之于我保持经常沟通，保持融入1、无论抓什么工作，都应从思想教育入手应从思想教育入手，首先提高认识、端正态度，打通思想，统一意志。思想通了，才能一通百通只要通过思想工作，把群众的积极性、主动性调动起来，把群众的智慧和力量集中起来，才能克服全力的困难，完成重大的任务。相反，如果思想工作不到位，领导者的意图没有为部属真正理解和接受，多数群众不想干或不知道怎么干，再好的计划也无法实现，再严密的管理措施也落不到实处。培养：好的战斗作风红四方面军的作风概括为：狠、硬、快、猛、活狠：有敌无我；有我无敌的精神气概闻战则喜，求胜心切，敢于刺刀见红，近战歼敌；硬：就是指部队敢打硬仗、恶仗，泰山崩于面前而色不变，越是艰难危急的时刻，越是无所畏惧快：强调首长指挥果断，部队行动迅速，在战役组织的各个环节，都能争分夺秒，抓住战机，速战速决；猛：指部队战若雷霆，进攻时猛打猛冲，排山倒海；追击时穷追猛打，摧枯拉朽；防守时以十当百，众志成城；活：指部队机动灵活，善于利用客观形势和敌军弱点，避实就虚，避強击弱，灵活多变，以巧取胜培养自觉责任意识培养自觉责任意识把人聚合，打造团队精神在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！大雁的启示 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任组织建立的根本使命就是完成预定的目标与追求目标与追求，如何实现这一使命，需要强有力的管控手段：1、绩效控制绩效控制：目的就是调节特定单位的总体结果前导：达到什么结果需要从战略需求角度明确到沟通共识衡量：对产出结果进行事后监督评估产出差距驱动：建立与特定结果挂钩的激励方式提升/淘汰、提薪/降薪、奖金/期权等执行中的两难问题：执行中的两难问题：如果我们对设计的绩效控制系统执行不够严格或驱动力不足，将会导致：如果我们对设计的绩效控制系统执行不够严格或驱动力不足，将会导致：员工对这种控制系统的藐视或者动力不足如果我们严格执行绩效控制系统或挂钩力度太大，也将导致：如果我们严格执行绩效控制系统或挂钩力度太大，也将导致：员工刻意讨价还价，试图降低绩效标准或难度或周期，以便规避惩罚；或者试图不惜损害组织的利益寻求个人的利益最大化或者刻意寻找理由，推卸自己的责任同时存在两个问题：同时存在两个问题：由于客观因素而导致绩效标准没有达成，你是继续执行这套绩效控制系统，惩戒员工，还是破例不由于客观因素而导致绩效标准没有达成，你是继续执行这套绩效控制系统，惩戒员工，还是破例不予追究？予追究？结果就是没有完成绩效，惩罚于事何补？结果就是没有完成绩效，惩罚于事何补？4 4、两个重要的管控手段、两个重要的管控手段4 4、两个重要的管控手段（续）、两个重要的管控手段（续）2、行为规划控制行为规划控制：目的就是及时而针对性调节实现绩效的路径、行动与手段前导：减少或降低变数最佳实践行动的预测管理：以终为始阶段里程碑的偏离弥补过程控制驱动：打开“黑匣子”使工作透明化详细说明了各自的分工、工作时间/地点与实现工作的途径/方法/手段，从而实现预想的变化执行中的两难问题：执行中的两难问题：结果与计划的时间平衡问题：结果与计划的时间平衡问题：计划是需要时间与精力的，员工是否愿意花费时间？同时计划需要不断跟进与过程管理，管理者是否具有这种管理的习惯？计划与变化的平衡问题：计划与变化的平衡问题：工作或环境处于不断的变化，如何调整这种计划不如变化快的矛盾？同时存在两个问题：同时存在两个问题：员工执行计划的能力与态度，即我们常员工执行计划的能力与态度，即我们常常头疼的执行力问题常头疼的执行力问题组织总是一个系统而一体化运作，一个组织总是一个系统而一体化运作，一个环节执行不力将导致整体计划的执行。环节执行不力将导致整体计划的执行。如何协调整体关系？如何协调整体关系？GE战略的实施战略的实施-年度预算的制定和执行：年度预算的制定和执行：预算的准备需要预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划个月左右，包括滚动调整三年规划是全员的预算。使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。是全员的预算。使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。计算方法：利润计算方法：利润成本成本毛利毛利人均人均人数人数具体预算具体预算每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平自己去年能力水平自上而下，由下而上，不断深入和完善自上而下，由下而上，不断深入和完善与商务战略相一致并与行动计划挂钩与商务战略相一致并与行动计划挂钩定期检查，及时解决问题定期检查，及时解决问题每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。任人和完成日期。部门每周列会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情部门每周列会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。况。高层领导可能会参加。每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。高层领导班子都会参加。会上应该有非常尖锐的讨论会上应该有非常尖锐的讨论1）联络职位的设置）联络职位的设置：源于“知识”而非正式权力如果两个职能/单位之间需要大量的联系，可以考虑设置一个“专门”的联络职位，绕开纵向渠道，直接进行沟通；2）特别工作组或联合工作委员会）特别工作组或联合工作委员会（常设或非常设）：就共同的利益或关心的议题进行定期非定期的会晤，以解决相互的协调关系3）整合管理者）整合管理者：如果组织需要比联络职位或工作组/联合工作委员会更强力协调能力，可以设置整合管理者一个具有正式权力的联络职位，如品牌经理、项目经理等；4）矩阵结构）矩阵结构：打破即往的权力链、形成联合负责的局面好处就是对同一指令，相关业务经理有同样的责任，因此不得不求同存异，相互妥协，以达成整体的结果5）此外的基本的管控与协调的手段：）此外的基本的管控与协调的手段：直接监督相互协调5 5、5 5个协调手段运用个协调手段运用联络机制联络机制：目的解决跨职能或单位之间相依性问题绩效控制系统行为规划控制系统组织战略目标子目标、预算及其他标准行动运行计划结果战略计划程序进度表和运行规定与说明工作职责/流程标准化工作输出标准化工作技能标准化联络职位工作组或工作委员会整合管理者矩阵结构培育心理契约检查与辅导考核奖惩与反馈企业发展的过程与组织机构企业发展的过程与组织机构企业成长的历史与逻辑沿着两条线路进行探险和远征：企业成长的历史与逻辑沿着两条线路进行探险和远征：企业成长的历史与逻辑沿着两条线路进行探险和远征：企业成长的历史与逻辑沿着两条线路进行探险和远征：准备起跑单一产品企业单一产业多产品企业非相关产业多产品企业本地化企业区域性企业全国性企业跨国性企业国际化企业事业领域客户领域伴随着企业战略与目标的发展，企业经营的命题与相应的相应的组织结构组织结构发生变化发生变化直线制直线职能制事业部制矩阵制分子公司制产品成本收益对比决定着企业的生死存亡企业经营的主要内容是产品供、研、产、销产品就是企业经营的全部产品就是企业经营的全部，企业经营的几乎所有活动都是围绕“产品”来进行的产品的供、研、产、销等运营问题自然地“下放”到了公司属下的各个相应事业部或子公司分公司，成为企业经营中的次级问题。一系列“更高级”问题相继产生：进入还是不进入某个事业领域，保持还是退出某个事业领域，如何进入、保持或退出？怎样保持公司整体上的协调一致和高效运营，各个事业领域之间的协同效应如何实现？如何培养或聘取最擅长经营各个事业领域的经理人才，怎样考核、激励和约束他们？如何取得更大规模和更有产出效率的资源（比如资本）以支持各个事业领域的竞争？公司的资源在总体上应该怎样配置才最有效率？股东关系如何维护？公司如何防止和抵御来自于公司市场的恶意收购和兼并，等等相关产业多产品企业新型组织结构模式组织结构变革39大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术：很少是经过系统的、有条不紊的设计成果，而是长年累月演进而成：控制与反控制；责权分配与调整等偶然结果所以，就会不断出现所以，就会不断出现：职责不清或条块分割或各自为政，导致战略意图无法贯彻下去；战略执行不到位或走样；部门之间相互倾轧，使得彼此的协作和资源共享成为泡影解决这些问题？解决这些问题？全面组织再造非常复杂，充满变数，需要无休止权衡利弊得失，甚至不团结；所以，面对结构问题所以，面对结构问题：企业通常只是集中经历解决突出的问题，但这种“头痛医头”的做法往往使公司总的组织结构更难以调整，组织结构与公司战略之间的匹配性更差组织机构调整的两个途径组织机构调整的两个途径1、不涉及结构性变动的调整步骤、不涉及结构性变动的调整步骤1）不对部门进行重大调整）不对部门进行重大调整理清、细化职责的划分（权力和职责的归属）理清、细化工作关系和工作流程（包括协调机制）制订更适合的绩效考核标准2）重新制订技能标准和激励措施）重新制订技能标准和激励措施调整选拔人才的标准重新界定技能发展的要求调整激励措施3）塑造非正式的背景环境）塑造非正式的背景环境进一步明确公司需要的领导风格制订行为规范、价值规范和其他有关文化规范2、涉及结构性变动的调整步骤、涉及结构性变动的调整步骤1）对部门进行重大调整）对部门进行重大调整（部门职权界限调整/部门角色改变/合并或组合新的部门）2）改变组织结构）改变组织结构（组合新的事业部/改变上下级关系）组组 织织 结结 构构构构 变变 革革革革 成成成成 功功功功 需需需需 要要要要 详详 细细 的的的的 变变 革革革革 计计 划划划划 领 导 层 小 组 员 工 组 织 领 导 认 同 领 导 参 与 领 导 推 动 确 认 新 的 利 益 相 关 者 赢 得 认 同 共 同 推 动 项 目 小 组 认 同 建 立 变 革 所 需 的 信 心 和 能 力 确 认 新 的 工 作 团 队 建 立 新 的 团 队 所 需 技 能 确 定 并 培 养 所 需 技 能 明 确 岗 位 职 责 建 立 员 工 变 革 的 勇 气 和