00标杆企业龙湖实战房地产项目工程精细化管理(讲义)1.ppt

标杆龙湖实战房地产项目工程全程精细化管理标杆龙湖实战房地产项目工程全程精细化管理 老师简介 董董 绛老师绛老师 原龙湖重庆龙湖地产发展部总监，项目工程总负责人；15年的房地产从业经验，7年龙湖地产任职经历；熟悉房地产开发公司相关工作流程，对地产开发项目管理有较强的工作能力。历任龙湖地产项目土建工程师、项目副经理、工程项目部经理、项目工程负责人、发展部总监，负责集团项目报建、施工准备、项目景观、精装修工程管理、土地储备及政府关系维护等业务。实操项目：龙湖蓝湖郡项目、水晶郦城项目、龙湖西城天街项目、重庆龙湖东桥郡项目、重庆龙湖后工项目等龙湖经典项目。目目 录录一、工程管理架构二、工程计划管理三、工程技术管理四、工程师能力管理一、工程管理架构一、工程管理架构龙湖运营体系项目管理的概念项目管理就是对一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，已满足委托人的要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础之上，在规定的时间内，在批准的费用预算内完成。房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，其运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全方位和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。职能型组织地区公司地区公司总经理理工程造价工程造价副副总营销研研发副副总财务副副总发展部展部经理理人力人力资源源经理理工程部工程部经理理造价采造价采购部部经理理研研发部部经理理 营销部部经理理 财务部部经理理 行政部行政部经理理优点：优点：无重复工作职能优异缺点：缺点：狭隘、不全面反映缓慢不注重客户项目型组织地区公司地区公司总经理理项目目A项目目经理理项目目B项目目经理理财务副副总发展部展部经理理 人力人力资源源经理理工程工程经理理成本成本经理理研研发经理理营销经理理工程工程经理理成本成本经理理研研发经理理营销经理理优点：优点：能控制资源向客户负责缺点：缺点：成本低效项目间缺乏知识信息交流矩阵式组织矩阵型组织优点：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户缺点：双层汇报关系需要平衡权力矩阵式组织架构 区域公司工程部工程部工程部经理理/总监装装饰项目目组技技术支持支持组各各项目部目部项目目经理理专业工程工程师现场专业工程工程师装装饰专业工程工程师文文员组景观项目部景观项目部景观专业工程师景观专业工程师集团和区域公司在职能上的区别区域公司区域公司注重全过程的管理是执行者被授权注重细节化管理龙湖地产工程管理架构的特点 加强工程部施工过程中技术管控减轻现场专业工程师的工作强度技术支持组设置的初衷：施工过程中专业性较强的技术性问题有了统一的管理人和执行标准后期维保责任期间物业和客户（包括施工单位）有了明确的责任人移交物业后专业工程师能及时到岗新项目，减轻工作强度，降低管理成本技术支持组设置的后期效果：房地产项目干系人15参与项目且利益受项目影响的组织和个人政府业主项目管理公司承包商使用者龙湖地产工程部的输入与输出 龙湖地产工程部的输入与输出 工程部对外部（分供方）输入输出的管理 按项目特点制定考察标准:l考察标准的制定是考察顺利开展的前提；l考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；分供方评价体系分供方评价体系 分供方评价体分供方评价体系系造价采购部造价采购部工程部工程部景观项目部景观项目部龙湖物业龙湖物业分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方考察）考察交流情况（一般考察项目）拟派项目经理答辩公司领导人合作意向项目承接能力公司对项目机构的支持及管理项目运作不畅时，公司的应急、履约补救措施针对龙湖采用的合作模式企业的区域战略布局维保体系风险分析综合评述考察结论可以入围暂不入围评估人签字：考察时间按项目特点制定考察标准:l考察标准的制定是考察顺利开展的前提；l考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；总包单位考察记录（针对特殊需求项目）公司名称承包资质项目名称项目类型高层/多层/别墅项目经理联系电话项目在建状况主体阶段/砌体抹灰阶段/工程竣工推荐人考察日期年 月 日参与考察的人员考察公司情况（包括合作意愿）考察项目情况现场安全文明临设道路水平及垂直运输机具布置安全防护其它主要工程实体施工质量模板及支撑系统砼成型砖砌体抹灰地面外墙其它考察结论分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方考察）主要工程项目考察权限表主要工程项目考察权限表序序号号分类分类分项名称分项名称项目总项目总监监招采中心招采中心负责人负责人工程部（景观项目部）工程部（景观项目部）造价采购部造价采购部部门经理部门经理项目经理项目经理专业工程师专业工程师部门经理部门经理成本经理成本经理专业工程专业工程师师1样板区工程样板区工程土建及总平管线工程参加面谈参加面谈组织面谈参加面谈2景观工程抽查抽查抽查参加面谈现场考察、参加面谈抽查组织面谈现场考察、参加面谈3基础及主体基础及主体工程工程建安总包工程（含配套设施主体工程：学校、幼儿园等）参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈，抽查现场考察参加现场考察与面谈参加现场考察和面谈参加面谈，抽查现场考察参加现场考察、组织面谈组织现场考察、参加面谈4临时设置及三通一平工程（临水、临电、施工道路、临时办公用房）抽查抽查抽查参加面谈和考察参加考察和面谈抽查参加面谈和考察组织考察和面谈5门窗、栏杆门窗、栏杆及幕墙工程及幕墙工程入户门、铁艺栏杆等分部工程抽查抽查抽查参加面谈和考察参加考察和面谈抽查参加面谈和考察组织考察和面谈6铝合金栏杆及扶手工程参与面谈及考察参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈7二次装修装二次装修装饰工程饰工程雨篷、扶手等分部工程抽查抽查抽查参加面谈、抽查考察参加考察和面谈抽查参加面谈、抽查考察组织考察和面谈8住宅项目户内精装修参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈，抽查现场考察参加现场考察与面谈参加现场考察和面谈参加面谈，抽查现场考察参加现场考察、组织面谈组织现场考察、参加面谈9总平、景观总平、景观工程工程总平市政工程参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈、抽查考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈10景观工程参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈、抽查考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方考察）分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）分供方评判的目的：l建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；l通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供方成长；合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判对施工单位的评价对施工单位的评价（项目工程部填写）工程质量优秀 良好 一般 较差 工程进度优秀 良好 一般 较差 技术实力优秀 良好 一般 较差 合作配合优秀 良好 一般 较差 竣工资料优秀 良好 一般 较差 综合评价优秀 良好 一般 较差 继续选用推荐 一般 不推荐 不选用 其他意见 专业工程师 工程项目经理 年 月 日已有分供方资源评审流程说明责任部门适用于造价采购部承办的工程招标和材料设备招标造价采购部工程/景观部1、无论何种招标方式，在启动招标流程前须组织对已有资源的综合评审；已有资源的收集参与2、评审小组为虚拟团队，其评审小组成员由招标小组组长确定；项目成本经理现场造价师项目工程经理项目专业工程师3、评审工具因招标类型由工程类和材料设备采购类组成，并根据评审主体分为造价采购部使用的评审表和工程部/景观项目部使用的评审表；组织评审组织评审4、评审各方分别给出评估意见，并按照权重设置汇总得分，形成初步评审结论；由招标经办人收集评审意见，并汇总评审得分；5、提交招标小组最终评议；1、由招标经办人组织资源评审会，并形成初步评审意见；2、启动会上确定最终评议结果；6、形成入围名单（经评审已有资源满足招标入围单位数量要求，可直接使用，否则将进行新增资源考察）；造价采购部工程部（景观）分供方资源评审小组评审意见1评审意见2汇总评审意见招标小组最终评议形成入围单位已有分供方资源评审流程指引已有分供方资源评审流程指引分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）分类分类序号序号评评 价价 原原 则则备备 注注A1胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准与龙湖理念相协调同步对连续获得A级评价的合作伙伴，优先考虑合作，也可从公司层面与其签订长期战略合作协议2有较大的发展潜力，能随龙湖的发展而发展自己3有强烈的愿望与龙湖建立发展性的战略伙伴合作关系，注重长期利益，不过分看重局部的收益4是龙湖分供方的典范，龙湖愿意同其继续合作（甚至给予其略优于其他分供方的条件）B1能基本胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准能基本达到龙湖的要求对获得B级评价的合作伙伴，在招投标阶段优先考虑邀请入围竞标2有一定的发展潜力，还可以同其适度扩大合作范围3是龙湖同类分供方中的中坚力量，龙湖愿意同其继续合作C1能基本完成现有的合作范围，但其工作质量，工作标准往往需要龙湖有力的监督对获得C级评价的合作伙伴，在其工作完工后如仍无明显改善，则应考虑引入新的合作伙伴2无发展潜力，现有的工作范围，工作量已饱和3是龙湖同类分供方中的“鸡肋”，应着手引入同类新的资源D1完成现有的工作已尽其所能，其工作质量，工作标准往往达不到龙湖的要求对获得D级评价的合作伙伴，当其完成目前正在与龙湖合作的项目后，强制淘汰，三年之内不再考虑合作2在现有合作范围完成后，龙湖不愿意同其继续合作分类评价原则分类评价原则分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）评估依据评估依据评估纬度评估内容备 注质量管理对图纸上出现的错、漏、碰、缺的纠偏能力主体和砌体阶段分户验收合格率低于80%或装饰阶段低于90%即判定为不合格样板引路的控制及实施过程分供方管理及实施工程移交物业或物业前期介入检查反馈问题组织整改的及时性、有效性和达成率进度控制对甲方总体工程实施计划的控制和执行能力项目主体达到预售时间延误超过2天以上；正负零及竣工验收时间延误超过7天以上；外架拆除及总平场地移交延误超过15天以上；精装项目土建移交精装修时间及精装单位泥水作业时间延误超过30天以上（从第一个流水段移交完成开始计时）即判定为不合格当关键节点发生变化时的纠偏能力是否能按建设方要求的关键节点达成任务，如正负零完成时间、主体完成时间、外架拆除时间、竣工验收、专项验收等是否能积极配合甲方总体计划的调整配合意识现场对外协调（包括不限于：市政、环卫、材料供应等）是否积极、主动因施工单位配合原因导致项目验收工作节点出现延误的即判定为不合格合同未涵盖的配合工作是否满足现场要求项目工作面移交的配合项目验收工作的配合安全文明在监理单位或建设单位职能部门组织的检查中符合规范JGJ59-99要求,同时满足本项目合同对安全文明标准的要求在监理（检查结果占评价结果的30%）和甲方职能部门（检查结果占评价结果的70%）组织的安全文明检查中平均分低于80分的即判定为不合格工程、景观平时根据以上关注点，记录典型案例，作为会议讨论的依据工程、景观平时根据以上关注点，记录典型案例，作为会议讨论的依据 分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）综合评估结果：分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）分供方激励措施：分供方管理分供方管理合同交底需要合同交底的合同类型需要合同交底的合同类型合同类型组织人参加人员主要内容总平管网工程项目部相关施工单位、造价采购部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理景观工程项目部相关施工单位、造价采购部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理精装修工程项目部相关施工单位、造价采购部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理总包工程项目部相关施工单位、造价采购部、监理总包配合、甲供材管理、签证等经济单据的办理新单位进场进行合同交底的必要性：新单位进场进行合同交底的必要性：l龙湖管理模式的宣讲；龙湖管理模式的宣讲；l降低管理过程中的沟通成本降低管理过程中的沟通成本；分供方管理分供方管理合同交底1.材料设备供应界面；2.材料设备计划；3.材料设备供应；4.甲供材料设备验收和结算；5.交底会议结束后施工单位需完善的工作；总包合同材料设备供应交底内容总包合同材料设备供应交底内容总包合同工程管理工作交底内容总包合同工程管理工作交底内容1.对合同中涉及工程管理的重要条款解读交底;2.对停止点检查的设置和工作的流程及注意事项交底；3.龙湖工程观感质量验收标准；4.交房标准；5.竣工资料需配合和移交的事项交底；分供方管理分供方管理监理管控项目监理部必须配备工程质量检测仪器及工具，并报相应装备清单，清单内容至少应包括以下内容：经纬仪一台、水准仪一台、工程质量检测包一个、游标卡尺一只、钢卷尺和线垂人手一只。项目监理部须配备不少于三台以上电脑，打印机一台,并能有效使用。监理公司须保证项目监理人员的稳定性，未经龙湖项目部同意，不能随意更换项目监理人员；必须更换项目监理人员的，须由项目总监书面说明拟更换人员、更换原因、接替人员及其履历介绍，经项目部批准后方可实施。派驻的总监理工程师和监理工程师必须是专职驻本现场，不得兼管其他项目。乙方派驻的总监理工程师或监理工程师，在工作中有严重不称职，或不负责任，严重失职造成工程质量缺陷或经济损失，徇私舞弊，滥用职权造成严重不良影响的，甲方有权责令其退出现场，由乙方另行选派合格监理人员。监理费用的组成：合同基本服务费+奖励金；除按合同支付基本服务费外龙湖还将视监理工作情况给予X元/m2的奖励金，奖励金的支付是在监理实施过程中分期、分阶段（基础工程、主体结构、建筑装饰、安装）对监理单位进行考核，考核内容包括：质量、进度、安全及文明施工、信息管理、协调管理、与甲方的配合等，考核决定向监理单位支付奖励金比例。奖励金的30支付给监理公司；奖励金的70给现场监理组成员。对监理设备的管控对监理人员的管控对监理服务费的管控二、工程计划管理二、工程计划管理计划管理的目的房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略怎么做好计划管理动态反馈、调整及时资源均衡使用WBS工作分解、团队成员得到明确工作指令关键目标明确、必达计划管理体系1、定义集团关键节点2、提供集团项目计划指导模板3、建立集团计划管理平台项目总监向项目团队成员发出明确工作指令全景计划一目了然快速及时反馈、调整系统自动督促、提醒目录目录一、项目基本开发流程一、项目基本开发流程二、项目开发关键控制点项目开发关键控制点三、项目阶段性成果管理三、项目阶段性成果管理四、公司计划管理体系四、公司计划管理体系五、进度控制五、进度控制一、项目基本开发流程投资决策投资决策土地购买土地购买项目设计项目设计项目建设项目建设项目销售项目销售项目交房项目交房二、项目开发关键控制点明确项目投资决策确定土地权属确定土地资金支付计划签定国土合同取得设计条件办理国土证拆迁及交地建立项目团队完成前期调研完成开发预案投资决策投资决策土地购买土地购买项目启动项目启动概念设计概念设计方案设计方案设计初步设计初步设计二、项目开发关键控制点概念设计确定概念中标方案方案设计方案上会并取得方案审查意见书初步设计初设上会并取得初设审查意见书办理建设工程规划许可证下达项目目标成本施工图设计施工图设计施工准备施工准备二、项目开发关键控制点施工图设计施工图审查景观概念方案设计景观扩初设计景观施工图设计取得建设用地规划许可证取得建设工程规划许可证考察并确定施工单位及监理单位完成招投标手续办理施工许可证完成项目管理大纲完成三通一平景观设计景观设计二、项目开发关键控制点基础工程主体结构施工到可售状态主体结构封顶砌体抹灰内装、外装、设备安装工程精装修工程室外管网/道路工程景观绿化施工导示系统施工项目销售策略方案（方案版、初设版、预热版、开盘版、强销版、持续版、尾盘版）推广开盘销售项目建设项目建设项目销售项目销售售楼处、样板房售楼处、样板房建设建设选址、定位建筑设计精装修设计景观设计土建施工环境施工精装修施工装饰竣工移交竣工移交业主业主入住入住商场商场开业开业项目结束项目结束二、项目开发关键控制点竣工验收备案物业移交向业主交房项目总结阶段性成果管阶段性成果管理的目的理的目的明确项目明确项目信息流的管理，信息流的管理，每阶段成果完成后向每阶段成果完成后向项目成员发出可进入项目成员发出可进入下一阶段的明确信号下一阶段的明确信号对阶段性成果对阶段性成果的完成质量，的完成质量，由总经理、下游项目由总经理、下游项目职能负责人、项目负职能负责人、项目负责人进行评价责人进行评价 项目运营知识的积项目运营知识的积累和共享累和共享 三、项目阶段性成果管理项目阶段成果管理目的设立项目关键阶段项目质量核查点保证项目运营质量均好性运营知识积累和共享三、项目阶段性成果管理本成计设务财销营程工发开项目实施工作总进度计划项目资金计划项目整体进度计划四、公司计划管理体系 1 2 3 4 5四、公司计划管理体系1、项目整体进度计划的编制及调整项目整体进度计划需明确各阶段关键性节点征地立项选址定点国土证办理土地移交概念设计及批复方案设计及批复初步设计及批复三通一平施工图设计及审查施工招投标施工许可证办理基础开工样板房售楼部建设开盘销售竣工备案1、项目整体进度计划的编制及调整序号序号阶段阶段编制时间编制时间编制依据编制依据1 1项目整体进度计划（预控版预控版）取得项目后5日内项目关键节点2 2项目整体进度计划（正式版正式版）土地权属确定（或基本确定）或项目正式启动前项目关键节点3 3项目整体进度计划（年年月调整版月调整版）预计项目关键节点会发生重大变化时：包括但不限于某期项目的开工、开放、开盘、竣工时间变化1、项目关键节点；2、就该项目具体情况认为需要关注的控制点或里程碑事件。项目整体进度计划的编制和调整可分为三个阶段：1、项目整体进度计划的编制及调整计划编制责任人计划编制责任人公司总经办公司总经办开发拓展总监开发拓展总监计划编制参与人计划编制参与人项目负责人项目负责人计划专员计划专员项目相关专员项目相关专员计划编制时间计划编制时间取得土地后的取得土地后的5 5日内日内计划送达对象计划送达对象总经理总经理公司各部门负责人公司各部门负责人计划执行信息反馈计划执行信息反馈责任人责任人项目负责人项目负责人形式形式月度计划执行情况月度计划执行情况反馈对象反馈对象公司总经办公司总经办2、项目实施工作总进度计划的编制及调整 项目实施工作总进度计划是以建设项目的单位工程和室外工程为对象，编制深度要达到主要子分部工程。2、项目实施工作总进度计划的编制及调整项目实施工作总进度计划项目实施工作总进度计划项目前期准备工作进度计划项目前期准备工作进度计划项目施工控制进度计划（子分部）项目施工控制进度计划（子分部）项目设计工作进度计划项目设计工作进度计划项目主要材料设备准备计划项目主要材料设备准备计划公司各职能部门配合工作要点公司各职能部门配合工作要点2、项目实施工作总进度计划的编制及调整计划编制责任人计划编制责任人公司项目负责人公司项目负责人计划编制参与人计划编制参与人计划专员计划专员项目专员及各部门职能负责人项目专员及各部门职能负责人计划编制时间计划编制时间项目前期准备工作开展初期编制项目前期准备工作开展初期编制编制时间编制时间1515天天计划送达对象计划送达对象公司总经办及相关部门公司总经办及相关部门公司项目团队工程师公司项目团队工程师总包施工单位、监理单位总包施工单位、监理单位计划执行信息反馈计划执行信息反馈责任人责任人项目负责人项目负责人形式形式月度检查月度检查反馈对象反馈对象公司各职能部门公司各职能部门3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整 施工方项目施工总进度计划编制的主体为施工单位：1）是以项目单位工程和室外工程为对象2）编制深度要达到主要分项工程3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整 在编制过程中应符合下列规定：1）总包施工方项目经理必须考虑各专业分包方进度，结合公司编制的项目实施工作总进度计划中的项目施工进度控制计划，编制完整的项目施工综合进度计划；2）施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。3）施工总进度计划的内容应包括:编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。4）施工方必须提出主要分项工程的工程量，同时，劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划，应根据施工总进度计划编制。3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整计划编制责任人计划编制责任人 总包施工方项目经理总包施工方项目经理计划编制参与人计划编制参与人总包施工方专业负责人总包施工方专业负责人分包施工方项目经理分包施工方项目经理计划编制时间计划编制时间项目开工实施初期编制项目开工实施初期编制编制时间根据不同（分部）内容在编制时间根据不同（分部）内容在10102525天内完成天内完成计划送达对象计划送达对象公司工程部公司工程部成本管理部成本管理部监理单位项目部监理单位项目部计划执行信息反馈计划执行信息反馈责任人责任人总包施工方项目经理总包施工方项目经理形式形式月度检查月度检查反馈对象反馈对象公司项目部和监理项目部公司项目部和监理项目部公司计划管理部门公司计划管理部门4、项目实施月度计划的编制项目实施月度计划项目实施月度计划项目实施月度计划项目实施月度计划项目部实施月度计划项目部实施月度计划项目工程师月度工作计划项目工程师月度工作计划月度材料设备供应计划月度材料设备供应计划零星材料供应计划零星材料供应计划施工方施工方公司工程公司工程部部4、项目实施月度计划的编制1）项目施工月度计划深度达到分片区（或楼层）的分项工程，并应明确施工负责人；2）月度材料设备供应计划须与项目施工月度计划配套，同步提出，并明确无误地列明品名，规格型号、技术参数、计量单位、需用数量、需用时间；3）项目部工作月度计划和项目工程师月度工作计划须明确公司项目部月度工作任务、责任人、配合部门及完成时间。4、项目实施月度计划的编制计划编制责任人计划编制责任人 总包施工方项目经理总包施工方项目经理公司项目工程经理公司项目工程经理计划编制参与人计划编制参与人总包施工方专业负责人总包施工方专业负责人分包施工方项目经理分包施工方项目经理施工方材料员、计划员施工方材料员、计划员项目工程师项目工程师计划编制时间计划编制时间项目开工实施中每月编制项目开工实施中每月编制依据不同计划，于每月依据不同计划，于每月23232828日提交日提交计划送达对象计划送达对象公司工程部公司工程部成本管理部成本管理部监理单位项目部监理单位项目部计划执行信息反馈计划执行信息反馈责任人责任人公司项目负责人公司项目负责人项目工程经理项目工程经理形式形式项目月度计划执行情况月报项目月度计划执行情况月报监理月报监理月报反馈对象反馈对象公司各职能部门公司各职能部门5、项目施工周报的编制施工周报应包含内容施工周报应包含内容统计整理上周实际施工进度，统计整理上周实际施工进度，并与月度施工计划比较分析并与月度施工计划比较分析现场劳动力动态现场劳动力动态影响进度的原因及分析影响进度的原因及分析下周需要建设单位、监理单位下周需要建设单位、监理单位解决和协调的问题解决和协调的问题5、项目施工周报的编制计划编制责任人计划编制责任人 总包施工方项目经理总包施工方项目经理计划编制参与人计划编制参与人总包施工方专业负责人总包施工方专业负责人分包施工方项目经理分包施工方项目经理施工方计划员施工方计划员计划编制时间计划编制时间项目开工中每周编制项目开工中每周编制在周工地例会前一天提交在周工地例会前一天提交计划送达对象计划送达对象公司项目负责人公司项目负责人公司项目工程经理公司项目工程经理项目总监项目总监计划执行信息反馈计划执行信息反馈责任人责任人施工方项目经理施工方项目经理项目总监项目总监形式形式项目施工周报项目施工周报监理周报监理周报反馈对象反馈对象公司项目部和监理项目部公司项目部和监理项目部以营销需求为目标制定工程计划 进度控制进度控制的基础工作对造价采购部工作期量的管控进度控制工作期量合同名称招标工作期量（日历天）启动会（已有资源）新资源（考察）招标文件拟定（含清单的编制）、交底、发放投标报价时间招标答疑投标分析投标澄清评定标总用时清单编制招标文件起草交底、发放平场土石方工程合同 0.514.51.561150.521会所建安工程合同0.50191.5171460.549.5会所精装修工程合同0.52212181380.556区内、外供电设备安装合同 0.51102211750.548总承包工程合同 0.57375302710199.5防水工程合同0.54133152260.546幕墙工程合同0.54142242690.562户内精装修工程合同 172253857212108环境景观工程施工合同0.522032625110.570工程部内部工作期量的管控 合同名称合同名称合同需求合同需求招标招标合同签订合同签订进场进场总期量（工期）总期量（工期）移交物业移交物业00标高标高阶段性控制时间阶段性控制时间竣工验收竣工验收平场土石方工程合同平场土石方工程合同 3 321215 5会所建安工程合同会所建安工程合同3 349.549.55 5会所精装修工程合同会所精装修工程合同5 556567 7区内、外供电设备安装合同区内、外供电设备安装合同 3 348487 7总承包工程合同总承包工程合同 101099.599.51010防水工程合同防水工程合同3 346465 5幕墙工程合同幕墙工程合同5 562625 5户内精装修工程合同户内精装修工程合同 7 71081087 7环境景观工程施工合同环境景观工程施工合同7 770705 5进度控制进度控制工作期量项目关键计划节点的设置:(集团管控重点)进度控制项目关键计划节点的设置及检查完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘竣工备案交房进度控制进度控制阶段性成果评审（一）阶段性成果评审（一）项目阶段性成果月度评审计划项目阶段性成果月度评审计划序号序号阶段性成果评审阶段性成果评审项项计划计划时间时间责任部门责任部门/项目项目责任人责任人是否按是否按时完成时完成实际完实际完成时间成时间未按时完成未按时完成原因分析原因分析概念设计概念设计研发部研发部施工图设计施工图设计研发部研发部招标启动会招标启动会造价采购部造价采购部施工实施施工实施项目部项目部甲供材料甲供材料造价采购部造价采购部样板房样板房项目部项目部评审需要解决的两个问题进度控制阶段性成果评审（二）阶段性成果“项”的设置（控制重点是什么）阶段性成果审查的主要内容（审查标准是什么）进度控制进度控制项目月度计划项目月度计划计划编制的思路（大事化小）计划编制的思路（大事化小）大事化小：将大循环分解成多个小循环大事化小：将大循环分解成多个小循环就具体事件而言阶段就具体事件而言阶段性划分计划比如：性划分计划比如：3434层分为层分为2 2段变为段变为1717层层阶段性计划偏差调整阶段性计划偏差调整比如比如:34:34层分为层分为3 3段段变为变为1212层层计划管理的方法（分解）月度计划月度计划周计划周计划整体计划整体计划进度统计进度统计计划的构架：长、中、短期计划环环相扣，保障计划的持续性和执行过程中的有据可循进度控制项目月度计划计划管理的关键点通过经济处罚、通过经济处罚、各项评比、管控各项评比、管控会议等手段，达会议等手段，达到整体计划和关到整体计划和关键节点的受控键节点的受控总体计划的刚性总体计划的刚性调整计划的可操作性调整计划的可操作性 月度计划和统计处置的果断性月度计划和统计处置的果断性 周计划和统计的连续性周计划和统计的连续性涉及验收、工作面移交、样板点涉及验收、工作面移交、样板点评等主要节点是高压线计划不可评等主要节点是高压线计划不可动摇。动摇。刚性计划外的可调控节点，刚性计划外的可调控节点，兼顾兼顾节点的相对恒定节点的相对恒定对月度计划设置过程管控点、实对月度计划设置过程管控点、实现过程跟踪、出现偏差，及时应现过程跟踪、出现偏差，及时应对、果断处置。对、果断处置。重点关注进度统计与原计划的对重点关注进度统计与原计划的对比，保障计划在过程实施中的延比，保障计划在过程实施中的延续性。续性。进度控制进度控制项目月度计划项目月度计划序序号号工作项目工作项目分分期期工工作作子子项项配合单配合单位或部位或部门门配合配合人员人员进度表进度表项目项目部责部责任人任人重要重要度度备备注注工期工期开开始始时时间间完完成成时时间间1 1项目外部协调项目外部协调（报建手续、相关单位工作联系）（报建手续、相关单位工作联系）2 2设计协调设计协调（图纸会审、设计修改及技术核定）（图纸会审、设计修改及技术核定）3 3专项技术方案确定专项技术方案确定4 4重要施工方案审查重要施工方案审查5 5材料设备供应材料设备供应6 6分包单位确定、分包合同签订分包单位确定、分包合同签订7 7项目验收（分部工程验收、专项验收、竣项目验收（分部工程验收、专项验收、竣工验收）工验收）8 8重要进度节点控制重要进度节点控制9 9其他其他项目月度工作项目月度工作 计划（计划（20XX20XX年年X X月）月）项目名称：项目名称：第第X X页共页共X X页页进度控制进度控制项目月度计划项目月度计划进度控制进度控制工程后期进度控制工程后期进度控制承前启后对前期工作的总结，承前启后对前期工作的总结，对后期节点计划的梳理对后期节点计划的梳理移交时间在物业完成项目接移交时间在物业完成项目接管验收后管验收后3030天内天内 项目资料禁止直接移交给项目资料禁止直接移交给物业工程人员物业工程人员收尾工作节点工期专题会收尾工作节点工期专题会（规定动作）（规定动作）软资料时间节点的把控软资料时间节点的把控三、工程技术管理三、工程技术管理指预期要获取的当地或全国的工程质量奖；质量目标指公司关键节点及一期计划的完成率；工期目标指在项目建设过程中，工地及生活区的安全目标，以及文明施工目标；安全文明施工目标集中交付期的指标集中交付报事率与报事完结率指需明确在项目建设过程中沉淀的知识，以及完成时间。知识沉淀一、工程管理目标二、施工管理总图1.标示场地周边市政道路现状情况及用地红线与道路的实测关系（如不具备实测条件，需要明确实测时间）2.标示出给、排水、燃气、通信、热力、有线电视、市政10KV电源现状点位坐标及接入距离，对标高敏感点位需标出相应标高，如雨污水井的井底标高3.标示出自用地红线外50米起算范围内的全部现存或正在使用的建、构筑物，如高压线、军用光缆、城市供水水源井、农村道路、民房、文物保护点等4.对场地内及周边的主要水文地质特征进行描述，如岩溶地质、地下水位高度、红线外岩体稳定性等；二、施工管理总图示范区与正式工程关系分析1.1.售楼处、样板房在建筑总平售楼处、样板房在建筑总平面上的位置（用定位坐标标示）面上的位置（用定位坐标标示）2.2.实体样板房、售楼处实施的实体样板房、售楼处实施的交通组织交通组织3.3.样板区与正式工程的交通、样板区与正式工程的交通、人流组织方案人流组织方案4.4.异地异地样板区与后续工程之间样板区与后续工程之间的施工组织关系分析的施工组织关系分析二、施工管理总图工程计划与销售进度匹配情况1.与销售进度匹配的标区划分、分期划分2.标示出预售条件：如别墅需主体封顶方可办预售许可证3.标示与标区对应的面积指标、开工时间、达到预售条件的时间。三、施工准备施工组织1.标区划分、同一标区内施工段、同一施工段的流水段划分方案。根据流水段的面积、工作量进行流水段划分，并对主要的施工机械和设备需求进行明确；2.施工期分阶段的（基础阶段、主体阶段、景观施工）交通组织设计（含区外、区内），加工场地硬化措施及临时道路的长度及宽度；3.提升设备（塔吊、施工电梯、牵引机）布置及设备（位置可能会有调整、但采用的方案不会有颠覆性调整。如对塔吊要考虑安拆时与结构的关系，与设备用房的关系、高压线及周边市政的影响）；4.施工用电布置方案（施工变压器的数量、单台容量），场外、场内布置方案与工程实施进度分析，并标示出箱变基础的定位坐标及标高，要分析箱变基础与道路、建筑物、施工外架、正式管网等的关系。三、施工准备施工组织5.施工用水布置方案，要明确供水接驳口压力及管径6.施工排水布置方案，要明确排水接驳口的标高及管径7.施工期间消防用水布置方案8.施工期间供热布置方案（存在冬施的项目存在此方案）9.生产临设（各种加工房、施工材料、设备堆放场地）布置方案，需标示出定位坐标10.甲方、监理施工单位办公临设在总平面位置及实施方案，与后期工程进度搬迁方案、措施，需标示定位坐标11.施工单位生活临设（各标区）在总图的布置方案及面积、定位坐标、标高三、施工准备人员准备1.根据工程进度安排拟派人数及到位时间2.明确项目工程经理、土建、电气、给排水、项目内业工程师到岗时间3.新招聘人员到位时间需求表三、施工准备控制性节点1、参考工期参考工期对计划排期合理性进行说明，并列表给出项目关键节点，对计划排期合理性进行说明，并列表给出项目关键节点，含交地、含交地、施工图施工图报建、招标、报建、招标、竣工竣工验收、开放日、交房验收、开放日、交房等关键节点。等关键节点。项目项目详细控制详细控制进度计划进度计划做为附件插入做为附件插入2 2、进度管理的重点、难点分析及解决思路进度管理的重点、难点分析及解决思路3 3、大市政配套计划安排大市政配套计划安排4 4、物管用房、客户中心移交时间物管用房、客户中心移交时间三、施工准备监理单位选择方案1.根据项目特点选择监理单位数量2.选择监理单位的思路（已合作单位、新合作单位）3.新合作单位考察、答辩及签订合同时间节点安排4.工程监理的范围（工作范围）三、施工准备施工单位选择方案1.根据项目特点选择施工单位数量2.选择施工单位的思路（已合作单位、新合作单位）3.新合作单位考察重点（根据业态及地域）、答辩及签订合同时间节点安排4.工程施工的范围（工作范围）四、土石方调配方案五、技术管理样板带路规划样板带路规划。结合本项目特点及项目地域特点，梳样板带路规划。结合本项目特点及项目地域特点，梳理本项目的样板点评规划，对本项目的特殊样板点理本项目的样板点评规划，对本项目的特殊样板点评规划要进行专项分析。评规划要进行专项分析。五、技术管理技术管理1 1、施工图审查施工图审查要要点。结合本项目业点。结合本项目业态及地域特征，对态及地域特征，对施工图审查管控要施工图审查管控要点进行分析点进行分析2 2、土建安装固化土建安装固化图图。针对本项目特。针对本项目特征，对土建及安装征，对土建及安装固化图的固化要点固化图的固化要点进行明确，并对固进行明确，并对固化图管控措施进行化图管控措施进行明确明确五、技术管理质量管理质量控制质量控制管理点管理点（土建、（土建、安装）安装）结合本工程具体情况，给出关键质量控制管理点及管理措施；通病防治通病防治结合本项目的业态特点，对当地及本业态或本项目（复制对象）的典型质量通病进行描述，并给出解决措施；观感要求观感要求对本项目拟交付业主的产品观感质量标准进行描述；成品保护成品保护方案方案对本项目拟采取的成品保护方案进行列示；工序梳理工序梳理结合本项目特点，给出项目管理的工序。并对重点工序（内外装工序、单体与环境施工的大工序）进行分析。五、技术管理四新技术专题技术方案清单及解决时间（新材料、新技术、新专题技术方案清单及解决时间（新材料、新技术、新设备、新工艺等），可能会遇到的技术难题及解决思设备、新工艺等），可能会遇到的技术难题及解决思路方向路方向。六、安全文明施工管理七、文档管