第四讲 项目范围管理.ppt

第四讲 项目范围管理项目管理知识的关系项目管理知识的关系整整 体体 管管 理理范围范围管理管理时间时间管理管理成本成本管理管理质量质量管理管理风险风险管理管理人力资人力资源管理源管理采购采购管理管理沟通沟通管理管理项目干项目干系人的系人的需求和需求和期望期望项目项目成功成功核心功能核心功能辅助功能辅助功能工工具具 技技术术一、项目范围及其管理一、项目范围及其管理1.1.基本概念基本概念 “项目范围项目范围”包括且只包括完成该项包括且只包括完成该项 目、实现项目目标、获得项目产出物所目、实现项目目标、获得项目产出物所“必必需需”的全部工作。项目的工作范围既不应超的全部工作。项目的工作范围既不应超出生成既定项目产出物和实现既定项目目标出生成既定项目产出物和实现既定项目目标的需要，也不能少于这种需要。的需要，也不能少于这种需要。项目范围是指项目的项目范围是指项目的“产品范围产品范围”（即（即项目业主项目业主/客户所要的项目产出物）和项目的客户所要的项目产出物）和项目的“工作范围工作范围”（即项目组织为提交项目最终（即项目组织为提交项目最终产品所必需完成的各项工作）的总和。产品所必需完成的各项工作）的总和。项目的范围管理是对一个项目从立项到项目的范围管理是对一个项目从立项到完结的全过程中所涉及的项目工作的范围所完结的全过程中所涉及的项目工作的范围所进行的管理和控制活动。进行的管理和控制活动。项目范围管理是指对于项目项目范围管理是指对于项目“产品范围产品范围”和和“工作范围工作范围”的全面管理，其中最为主的全面管理，其中最为主要的是对于项目要的是对于项目“工作范围工作范围”的管理。的管理。2.2.项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作1）界定项目范围界定项目范围 “界定项目范围界定项目范围”是指根据项目产出物是指根据项目产出物的要求与描述和项目的目标，全面界定一个的要求与描述和项目的目标，全面界定一个项目的工作和任务的项目范围管理工作。通项目的工作和任务的项目范围管理工作。通过过“项目范围界定项目范围界定”可以将一个项目的任务可以将一个项目的任务范围予以明确并将一个项目的任务进一步细范围予以明确并将一个项目的任务进一步细分为更为具体和更便于管理的部分和活动。分为更为具体和更便于管理的部分和活动。2 2）确认项目范围）确认项目范围 “确认项目范围确认项目范围”是指由项目的业主是指由项目的业主/客客户或者其他项目决策者，确认并接受通过户或者其他项目决策者，确认并接受通过“项目范围界定项目范围界定”工作而给出的项目范围和任工作而给出的项目范围和任务，以及将这种对于项目范围的确认编制成务，以及将这种对于项目范围的确认编制成正式文件的项目范围管理工作。通过项目范正式文件的项目范围管理工作。通过项目范围的确认可以使项目的任务范围获得正式的围的确认可以使项目的任务范围获得正式的认定。认定。3 3）编制项目范围计划）编制项目范围计划 “编制项目范围计划编制项目范围计划”是指由项目组织是指由项目组织编写和制定一个书面项目范围描述文件的工编写和制定一个书面项目范围描述文件的工作。一个项目的范围计划文件规定了项目的作。一个项目的范围计划文件规定了项目的产品范围和工作范围，以及项目范围所规定产品范围和工作范围，以及项目范围所规定任务的计划和安排，它是未来项目各阶段起任务的计划和安排，它是未来项目各阶段起始工作的决策基础和依据。始工作的决策基础和依据。4 4）项目范围变更控制）项目范围变更控制 “项目范围变更控制项目范围变更控制”是指对于那些由是指对于那些由项目业主项目业主/客户、项目组织或团队等项目相关客户、项目组织或团队等项目相关利益者提出的项目范围变更所进行的控制与利益者提出的项目范围变更所进行的控制与管理工作。这是一项贯穿于整个项目实施过管理工作。这是一项贯穿于整个项目实施过程中的项目范围管理活动。程中的项目范围管理活动。3.3.项目范围管理的作用项目范围管理的作用1 1）为项目实施提供任务范围框架）为项目实施提供任务范围框架 通过开展项目范围管理可以在项目实通过开展项目范围管理可以在项目实施之前明确定义出一个项目所应开展的工作；施之前明确定义出一个项目所应开展的工作；并明确规定一个项目的全部工作中不应该包并明确规定一个项目的全部工作中不应该包含哪些工作（那些与实现项目目标无关的工含哪些工作（那些与实现项目目标无关的工作）。通过项目范围管理可以廓清一个项目作）。通过项目范围管理可以廓清一个项目的任务和工作范围，并使人们放弃不必要和的任务和工作范围，并使人们放弃不必要和不该做的工作。因此，项目范围管理最重要不该做的工作。因此，项目范围管理最重要的作用就是为项目实施提供一个项目的边界的作用就是为项目实施提供一个项目的边界和项目任务范围框架。和项目任务范围框架。2）对项目实施工作进行有效控制 通过开展项目范围管理可以使项目组织按照“项目范围管理计划”去开展项目实施工作，并且能够使项目组织不断地在项目实施过程中监测和度量项目实际工作内容，以及实际与既定项目范围计划之间的偏差，然后根据这种偏差以及造成偏差的原因，采取相应的纠偏行动和措施。案例案例 目前，我在负责一个海外的通信工程项目前，我在负责一个海外的通信工程项目。客户在当地的电信领域是一个新的运营目。客户在当地的电信领域是一个新的运营商，相关的经验比较匮乏。加之我公司对当商，相关的经验比较匮乏。加之我公司对当地的一些情况不是很清楚（我们曾努力过，地的一些情况不是很清楚（我们曾努力过，但需要时间），但需要时间），从合同签订开始，用户的需从合同签订开始，用户的需求变更非常频繁，直接带来了成本和人力等求变更非常频繁，直接带来了成本和人力等方面的增加方面的增加。在项目经理层面，我们可以制。在项目经理层面，我们可以制约他们的项目经理。但是有时客户往往把一约他们的项目经理。但是有时客户往往把一些事情上升到总裁的层面，我们项目执行层些事情上升到总裁的层面，我们项目执行层面临来自市场的压力，往往就答应了变更。面临来自市场的压力，往往就答应了变更。思考：您认为案例中的问题出在了哪里？应该怎么去处理这种局面？从案例中可以得知，在项目开始之前，开发商就知从案例中可以得知，在项目开始之前，开发商就知道客户是一个新的运行商，没有相关的经验，而开道客户是一个新的运行商，没有相关的经验，而开发商也对当地的一些情况不熟悉，项目开始后，就发商也对当地的一些情况不熟悉，项目开始后，就导致了客户需求频繁变更，使得成本、进度、质量导致了客户需求频繁变更，使得成本、进度、质量受到严重的影响。造成这种情况的很大的原因是：受到严重的影响。造成这种情况的很大的原因是：1 1）开发商没有进行风险分析和已知的风险应对措施）开发商没有进行风险分析和已知的风险应对措施2 2）没有利用自己公司的相关的开发经验，为客户没有利用自己公司的相关的开发经验，为客户提出项目范围需求建议，只是客户说什么就是什么，提出项目范围需求建议，只是客户说什么就是什么，没有一个严谨的范围定义过程，导致项目范围粗糙，没有一个严谨的范围定义过程，导致项目范围粗糙，为项目范围频繁变更流下了隐患。为项目范围频繁变更流下了隐患。3 3）没有定义一个适合与本项目的范围变更控制过没有定义一个适合与本项目的范围变更控制过程程客户能够把一些事情上升到总裁的层面，说明一些客户能够把一些事情上升到总裁的层面，说明一些需求是客户必须的，只是在之前不知道罢了。若任需求是客户必须的，只是在之前不知道罢了。若任这种情况发展，必将导致项目的失败。因此可以采这种情况发展，必将导致项目的失败。因此可以采取以下措施：取以下措施：1 1）项目立即停止开发项目立即停止开发2 2）整理已开发的一些工作整理已开发的一些工作3 3）评估目前的工作状况，形成报告，列出一些可能评估目前的工作状况，形成报告，列出一些可能应对以后工作的处理方法，向上级汇报：应对以后工作的处理方法，向上级汇报：a a终止项目，终止项目，宣布项目失败。宣布项目失败。b b继续项目的开发，但必须重新定义继续项目的开发，但必须重新定义项目，增加投入（人员、资金等等）项目，增加投入（人员、资金等等）4 4）制定出有用户参与的范围变更控制过程制定出有用户参与的范围变更控制过程5 5）重新做范围调查，定义项目的范围，定义项目的重新做范围调查，定义项目的范围，定义项目的进度进度6 6）项目继续实施项目继续实施7 7）严格按照变更控制流程控制需求的变更严格按照变更控制流程控制需求的变更案例带给我们的教训案例带给我们的教训：对这样的情况在各行各业都普遍存在，所以对这样的情况在各行各业都普遍存在，所以我们在做项目时应注意：我们在做项目时应注意：1 1）在项目开始前，应与用户充分沟通，对项）在项目开始前，应与用户充分沟通，对项目的范围有非常明确的了解和掌握。目的范围有非常明确的了解和掌握。2 2）在项目进行中，随时与用户沟通，让用户）在项目进行中，随时与用户沟通，让用户参与项目的进程管理。参与项目的进程管理。3 3）对用户提出的变更，应与用户充分协商，）对用户提出的变更，应与用户充分协商，尽量避免这种现象重复发生，应严格按照当尽量避免这种现象重复发生，应严格按照当初确定的方案执行。初确定的方案执行。4 4）在项目开始时应明确，项目变更的费用核）在项目开始时应明确，项目变更的费用核算和支付事宜。算和支付事宜。5 5）在项目管理过程中应加强学习，特别对本）在项目管理过程中应加强学习，特别对本专业的业务知识和客户关系应充分掌握，这专业的业务知识和客户关系应充分掌握，这样在项目的管理过程中才能得心应手。样在项目的管理过程中才能得心应手。客户需求在项目执行过程中出现变更是客户需求在项目执行过程中出现变更是必然的，这需要我们认真分析客户需求的合必然的，这需要我们认真分析客户需求的合理性和可行性，客户变更的需求经分析后可理性和可行性，客户变更的需求经分析后可能有以下几种结果：能有以下几种结果：一是客户需求不可行，他完全超出了现一是客户需求不可行，他完全超出了现有的条件所能达到的目标，有的条件所能达到的目标，二是客户需求可以实现，但是将带来大二是客户需求可以实现，但是将带来大量的成本的增加，量的成本的增加，三是客户需求可以实现，而且不会带来三是客户需求可以实现，而且不会带来大量的成本的增加。大量的成本的增加。对于第一种情况，从市场的角度出发不对于第一种情况，从市场的角度出发不能去拒绝客户的需求，但是我们可以为客户能去拒绝客户的需求，但是我们可以为客户分析其可行性，从客户的角度，找出它自身分析其可行性，从客户的角度，找出它自身的制约条件，用户最终自己放弃其需求。的制约条件，用户最终自己放弃其需求。如果是第二种情况，那末我们可以为用户如果是第二种情况，那末我们可以为用户提供一份详细地分析报告，言明其将带来的提供一份详细地分析报告，言明其将带来的成本和时间的问题，并力图寻找一种变通的成本和时间的问题，并力图寻找一种变通的方法，是双方都能接受的方式解决问题，实方法，是双方都能接受的方式解决问题，实际上有时候客户对自己的需求并不是特别明际上有时候客户对自己的需求并不是特别明析，可以引导客户接受更为合理的解决方案。析，可以引导客户接受更为合理的解决方案。如果是第三种情况，当然答应也就无所谓如果是第三种情况，当然答应也就无所谓了。了。二、项目范围定义（界定）二、项目范围定义（界定）1.1.概念概念 项目范围定义指的是把项目产出物进项目范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的，更便于管理的许多组成一步分解为更小的，更便于管理的许多组成部分。部分。注意：项目范围定义不是说项目范围的定义，注意：项目范围定义不是说项目范围的定义，“项目范围定义项目范围定义”本身是个概念。本身是个概念。2.2.项目范围定义的目的在于：项目范围定义的目的在于：提高对项目成本估算提高对项目成本估算 项目工期和项目资项目工期和项目资源需求估算的准确性；源需求估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。便于明确和分配项目任务与责任。合理恰当的范围定义对于项目的成功至合理恰当的范围定义对于项目的成功至关重要。当项目范围定义不清或项目范围管关重要。当项目范围定义不清或项目范围管理的很糟糕时，项目的最终成本会比预期的理的很糟糕时，项目的最终成本会比预期的总成本高。总成本高。因为会有许多难以想象的项目变更，这些因为会有许多难以想象的项目变更，这些变更会干扰项目运行的节奏，导致实施工作变更会干扰项目运行的节奏，导致实施工作的返工，增加项目实施时间，降低劳动生产的返工，增加项目实施时间，降低劳动生产率和项目团队的士气。率和项目团队的士气。3.3.项目范围定义的主要依据项目范围定义的主要依据 项目说明书项目说明书 项目说明书是经项目业主项目说明书是经项目业主/客户等项目相客户等项目相关利益者正式确认的项目范围说明文件。这关利益者正式确认的项目范围说明文件。这一文件的主要内容包括项目产出物的说明、一文件的主要内容包括项目产出物的说明、项目所能满足的商业需要以及项目的总体描项目所能满足的商业需要以及项目的总体描述等。这些项目说明书的内容不但要编制成述等。这些项目说明书的内容不但要编制成正式的专门文件，而且还是其它项目管理文正式的专门文件，而且还是其它项目管理文件的依据或理由。件的依据或理由。4.4.项目范围定义的方法和技术项目范围定义的方法和技术 项目范围定义是一项非常严密的分析和项目范围定义是一项非常严密的分析和推导工作，因此需要采用一系列的逻辑推理和推导工作，因此需要采用一系列的逻辑推理和分析识别的方法和技术。分析识别的方法和技术。1 1）工作分解技术）工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或者工作分解技术是指将项目产出物（或者说是项目目标）逐层细分为更小、更易管理说是项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到将项目产出物分的子项目或项目要素，直到将项目产出物分解成非常详尽。解成非常详尽。通常，先按照通常，先按照“项目实际上将如何开展项目实际上将如何开展和管理和管理”的形式去分解得到的项目工作的主的形式去分解得到的项目工作的主要要素。要要素。然后按照然后按照“这些项目的主要要素工作将这些项目的主要要素工作将如何完成如何完成”的形式再进行进一步划分。的形式再进行进一步划分。2 2）工作分解结构）工作分解结构 Work Breakdown Structure(WBS)Work Breakdown Structure(WBS)分解过程是将项目按照其内在结构或实施过程的分解过程是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。项目项目项目项目XX层层1层层2层层3工厂建设项目工厂建设项目建造项目管理建造项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构设计子项目设计子项目建设子项目建设子项目集成管理集成管理项目建造工作项目建造工作十建施工十建施工安装施工安装施工验收交工验收交工三通一平三通一平设计项目管理设计项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理集成管理集成管理项目设计工作项目设计工作结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸建筑图纸建筑图纸3 3）创建）创建WBSWBS的基本要求的基本要求 分解后的活动应结构清晰，从树根到树分解后的活动应结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；叶，一目了然，尽量避免盘根错节；某项任务应该在某项任务应该在WBSWBS中的一个地方且只应中的一个地方且只应该在该在WBSWBS中的一个地方出现；中的一个地方出现；WBSWBS中某项任务的内容是其下所有中某项任务的内容是其下所有WBSWBS项的项的总和。总和。一个一个WBSWBS项只能由一个人责任，即使许多项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。其他人只能是参与者。3 3）创建）创建WBSWBS的基本要求的基本要求每个每个WBSWBS项都必须文档化，以确保准确理项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。解已包括和未包括的工作范围。WBSWBS必须在根据范围说明书正常地维护项必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。更。4 4）制定）制定WBSWBS的过程是：的过程是：得到范围说明书或工作说明书；得到范围说明书或工作说明书；召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式；项目工作分解的方式；分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用；分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用；画出画出WBSWBS的层次结构图。的层次结构图。WBSWBS较高层次上的一些工作较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。可以定义为子项目或子生命周期阶段。将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。组分或工作包。WBSWBS的最低层次的项目可交付成果称为工作的最低层次的项目可交付成果称为工作包。包。工作包可以分配给另一位项目经理进行计划工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。和执行。工作包可以通过子项目的方式进一步分解为工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的子项目的WBSWBS。工作包可以在制定项目进度计划时，进一步工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。分解为活动。工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。工作包的定义应考虑工作包的定义应考虑8080小时法则或两周法则，小时法则或两周法则，即任何工作包的完成时间应当不超过即任何工作包的完成时间应当不超过8080小时。小时。5 5）WBSWBS的分解方式的分解方式WBSWBS的分解可以采用多种方式进行，包括：的分解可以采用多种方式进行，包括：按产品的物理结构分解。按产品的物理结构分解。按产品或项目的功能分解。按产品或项目的功能分解。按照实施过程分解。按照实施过程分解。按照项目的地域分布分解。按照项目的地域分布分解。按照项目的各个目标分解。按照项目的各个目标分解。按部门分解。按部门分解。按职能分解。按职能分解。同学们具体情况，具体处理。同学们具体情况，具体处理。另外 WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。6 6）工作分解结构的作用）工作分解结构的作用 明确和准确说明项目的范围；明确和准确说明项目的范围；为各独立单元分派人员，规定这些人员的为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；相应职责；针对各独立单元，进行时间、费用和资针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；算的准确度；为计划、成本、进度计划、质量、安全为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；量和控制的基准；将项目工作与项目的财务帐目联系起来；将项目工作与项目的财务帐目联系起来；便于划分和分派责任；便于划分和分派责任；确定工作内容和工作顺序；确定工作内容和工作顺序；估算项目整体和全过程的费用。估算项目整体和全过程的费用。7 7）WBSWBS字典字典 项目工作分解结构字典是对于项目工作分解结构的逐条说明。项目工作分解结构字典通常是按照项目“工作包”划分词条和进行描述。通常一个项目工作分解结构中的所有“工作包”都应该被收集在工作分解结构“字典”里。典型的项目工作分解结构字典的内容包括对于项目“工作包”的描述和其它一些计划安排信息，如项目的工期、成本预算、人员安排等等。对每一工作包包括的详细内容进行表述，对每一工作包包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准资源、结果、完成的标准/质量、由谁做质量、由谁做飞机系统飞机系统飞行器飞行器测试和测试和评估评估设计测试设计测试全面测试全面测试开发测试开发测试实施测试实施测试装备装备建造建造维护维护培训培训设备设备装备装备服务服务数据数据技术技术数据数据工程工程数据数据服务服务组织组织服务服务中间中间服务服务补给补给服务服务项目集成项目集成管理活动管理活动项目专项项目专项管理活动管理活动机身机身发动机发动机控制控制导航导航通讯通讯用于国防装备项目的工作分解结构模板用于国防装备项目的工作分解结构模板项目管理项目管理工程工程数据数据实践：实践：现让你为某家电企业去北京建立彩电维修服现让你为某家电企业去北京建立彩电维修服务处，请你对这个项目进行务处，请你对这个项目进行WBSWBS分解。分解。例：彩电维修服务处建立例：彩电维修服务处建立WBSWBS彩电维修服务处建立彩电维修服务处建立人员确定人员确定地点确定地点确定设备确定设备确定零备件确定零备件确定设施确定设施确定资金确定资金确定招聘招聘培训培训培培训训小小组组负负责责人人培培训训小小组组成成员员培培训训评评估估选址选址租赁租赁装修装修 设备进入设备进入与与装装修修商商洽洽谈谈装装修修开开始始装装修修验验收收确确定定需需求求的的设设备备预预定定设设备备检检测测设设备备退退回回有有缺缺陷陷设设备备重重新新定定确确定定需需求求预预定定零零备备件件检检测测零零备备件件退退回回有有缺缺陷陷零零备备件件重重新新订订货货供供电电协协商商供供气气协协商商预预算算提提交交待待批批1001002002003003004004005005006006005105105205206206206106101201201101101231231221221211212402402302302202202102102322322332332312313103103303303203203403404404404304304204204104101 1 项目项目1.11.1主要可交付成果主要可交付成果1.21.2主要可交付成果主要可交付成果1.1.11.1.1可交付的子成果可交付的子成果1.1.2 1.1.2 可交付的子成果可交付的子成果1.1.1.1 1.1.1.1 最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果1.1.1.1.11.1.1.1.1 工作包工作包1.1.1.21.1.1.2最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果1.1.1.1.2 1.1.1.1.2 工作包工作包WBSWBS代号编制代号编制建筑物选址砖石建筑配备管线设备安装装修收尾支模砖石建筑砖石建筑砖石建筑混凝土搅拌捣制混凝土拆模某建筑物的WBS图第三节第三节项目范围的确认项目范围的确认一、概念一、概念 项目范围确认是指项目相关利益者（项目业项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主主/客户、项目发起人，项目委托人，项目组织等）客户、项目发起人，项目委托人，项目组织等）对于项目范围的正式认可和接受的工作和过程。对于项目范围的正式认可和接受的工作和过程。在项目范围确认工作中要审核项目范围定义工在项目范围确认工作中要审核项目范围定义工作的结果，以确保所有必需的项目工作均已正确而作的结果，以确保所有必需的项目工作均已正确而令人满意地包括在项目范围之中，而与实现项目目令人满意地包括在项目范围之中，而与实现项目目标无关的工作均未包括在项目范围之中。标无关的工作均未包括在项目范围之中。项目范围确认的对象是项目范围定义中项目范围确认的对象是项目范围定义中生成的主要文件，这包括项目说明书、项目生成的主要文件，这包括项目说明书、项目范围综述、项目工作分解结构和项目分解结范围综述、项目工作分解结构和项目分解结构字典等等。构字典等等。二、项目范围确认的方法和技术二、项目范围确认的方法和技术项目范围确认工作就是对项目范围进行项目范围确认工作就是对项目范围进行审查和确认的工作。审查和确认的工作。通过对于项目范围的审查来确认项目范通过对于项目范围的审查来确认项目范围是否包括了实现项目目标所需的全部工作，围是否包括了实现项目目标所需的全部工作，有没有不属于项目范围的工作包括在定义的有没有不属于项目范围的工作包括在定义的项目范围之中，项目范围定义生成的结果是项目范围之中，项目范围定义生成的结果是否与项目的要求相符等。否与项目的要求相符等。项目范围确认的方法和技术主要是使用项目范围确认的方法和技术主要是使用核检表确认的技术。核检表确认的技术。1.项目范围的核检表项目范围的核检表项目目标是否完善和准确。项目目标是否完善和准确。项目目标的指标是否可靠和有效（即，所需项目目标的指标是否可靠和有效（即，所需信息是否可以获得）。信息是否可以获得）。项目的约束和限制条件是否真实和符合实际项目的约束和限制条件是否真实和符合实际情况。情况。项目最重要的假设前提是否合理（即，不确项目最重要的假设前提是否合理（即，不确定性较小）。定性较小）。项目的风险是否可以接受。项目的风险是否可以接受。项目成功的把握是否足够。项目成功的把握是否足够。项目范围定义是否能够保证项目目标的实现。项目范围定义是否能够保证项目目标的实现。项目范围定义所能够给出的项目效益是否高项目范围定义所能够给出的项目效益是否高于项目成本。于项目成本。项目范围定义是否需要进一步进行深入研究项目范围定义是否需要进一步进行深入研究2.项目工作分解结构的检核表项目工作分解结构的检核表项目目标的描述是否清楚。项目目标的描述是否清楚。项目生成物（成果）的描述是否清楚。项目生成物（成果）的描述是否清楚。项目生成物（成果）是否都是为实现项目目项目生成物（成果）是否都是为实现项目目标服务的。标服务的。项目各项成果是否可以作为项目工作分解的项目各项成果是否可以作为项目工作分解的基础。基础。项目工作分解结构中的各个工作包是否都是项目工作分解结构中的各个工作包是否都是为形成项目成果服务的。为形成项目成果服务的。项目的目标层次描述是否都清楚。项目的目标层次描述是否都清楚。项目工作分解结构的层次划分是否与项目目项目工作分解结构的层次划分是否与项目目标层次的划分和描述统一。标层次的划分和描述统一。项目工作、项目成果与项目目标之间的关系项目工作、项目成果与项目目标之间的关系是否一致和统一。是否一致和统一。项目工作、项目成果、项目目标和项目总目项目工作、项目成果、项目目标和项目总目标之间的逻辑是否正确、合理。标之间的逻辑是否正确、合理。项目工作分解结构中的工作包是否有合理的项目工作分解结构中的工作包是否有合理的数量、质量和时间度量指标。数量、质量和时间度量指标。项目工作分解结构的层次结构是否合理。项目工作分解结构的层次结构是否合理。项目工作分解结构中各工作包的工作内容是项目工作分解结构中各工作包的工作内容是否合理。否合理。项目工作分解结构各工作包之间的相互关系项目工作分解结构各工作包之间的相互关系是否合理。是否合理。项目工作分解结构各工作包所需资源是否明项目工作分解结构各工作包所需资源是否明确与合理。确与合理。项目工作分解结构中的各项工作考核指标是项目工作分解结构中的各项工作考核指标是否合理。否合理。项目工作分解结构的总体协调是否合理。项目工作分解结构的总体协调是否合理。这两种核检的方法是项目范围确认中最常这两种核检的方法是项目范围确认中最常采用的项目范围定义审查方法，实践证明它采用的项目范围定义审查方法，实践证明它们在项目范围管理中是行之有效的。当然项们在项目范围管理中是行之有效的。当然项目范围确认还有一些其他的方法，但是这些目范围确认还有一些其他的方法，但是这些方法的基本思路与上面给出的方法是一致的。方法的基本思路与上面给出的方法是一致的。第四节、项目范围管理计划与变更控制第四节、项目范围管理计划与变更控制一、项目范围管理计划一、项目范围管理计划项目范围管理计划主要描述如何控制项目项目范围管理计划主要描述如何控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行集成管的范围以及如何将项目范围变更进行集成管理。理。项目范围管理计划还应包括对项目范围变项目范围管理计划还应包括对项目范围变更的期望和确定性评估。例如，项目变更的更的期望和确定性评估。例如，项目变更的可能性有多大，如何顺利实现项目的变更，可能性有多大，如何顺利实现项目的变更，以及变更的幅度有多少等等。以及变更的幅度有多少等等。二、项目范围管理变更控制二、项目范围管理变更控制1.项目范围管理变更控制的概念项目范围管理变更控制的概念 在项目开始之后，项目各种条件和环境的变化在项目开始之后，项目各种条件和环境的变化会使项目范围发生变更。项目范围的变更可能会导会使项目范围发生变更。项目范围的变更可能会导致项目工期、成本或质量的改变。致项目工期、成本或质量的改变。因此必须要对项目范围的变更进行严格的管理因此必须要对项目范围的变更进行严格的管理和控制，必须要根据项目的实际情况、项目的变更和控制，必须要根据项目的实际情况、项目的变更要求和项目范围管理计划，运用项目范围变化控制要求和项目范围管理计划，运用项目范围变化控制系统和各种变更的应急计划等方法，按照集成管理系统和各种变更的应急计划等方法，按照集成管理的要求去控制和管理好项目范围的变更。的要求去控制和管理好项目范围的变更。绝大多数项目范围变更是由于以下原绝大多数项目范围变更是由于以下原因引起的：因引起的：A.A.某个外部事件。例如，政府有关法规的某个外部事件。例如，政府有关法规的变更。变更。B.B.在定义项目范围时的某个错误或疏漏。在定义项目范围时的某个错误或疏漏。例如，在设计一个电信系统时疏忽了一个必例如，在设计一个电信系统时疏忽了一个必备的特殊构件。备的特殊构件。C.C.增加项目价值的变更。例如，在一个环增加项目价值的变更。例如，在一个环保项目中发现通过采用某种新技术可以降低保项目中发现通过采用某种新技术可以降低项目成本，但在最初定义项目范围时新技术项目成本，但在最初定义项目范围时新技术尚未出现，所以需要变更项目范围。尚未出现，所以需要变更项目范围。2.在项目范围变更控制中，主要应该考虑的问在项目范围变更控制中，主要应该考虑的问题包括：题包括：1）分析和确定影响项目范围变更的因素）分析和确定影响项目范围变更的因素和环境条件。和环境条件。2）管理和控制那些能够引起项目范围变）管理和控制那些能够引起项目范围变更的因素和条件。更的因素和条件。3）分析和确认各方面提出的项目变更要）分析和确认各方面提出的项目变更要求的合理性和可行性。求的合理性和可行性。4）分析和确认项目范围变更是否已实际）分析和确认项目范围变更是否已实际发生，及其风险和内容。发生，及其风险和内容。5）当项目范围变更发生时，对其进行管）当项目范围变更发生时，对其进行管理和控制，设法使变更朝有益的方向发展，理和控制，设法使变更朝有益的方向发展，或努力消除项目变更的不利影响。或努力消除项目变更的不利影响。3.3.范围变更控制的任务范围变更控制的任务 范围变更是对已批准的工作分解结构所范围变更是对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。范围变更控制的规定的项目范围进行修正。范围变更控制的任务有三项：任务有三项：一是对造成范围变化的因素施加影响，一是对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的；以保证变化是有益的；二是判断范围变化已经发生；二是判断范围变化已经发生；三是当实际变化发生时对变化进行管理。三是当实际变化发生时对变化进行管理。案例正文：案例正文：某公司与某省厅签定了该省十几个县的某公司与某省厅签定了该省十几个县的应用软件与相关系统集成的的合同。合同规应用软件与相关系统集成的的合同。合同规定以招标技术说明书的最佳方案验收。而招定以招标技术说明书的最佳方案验收。而招标技术说明书是从另一公司的模式抄写的，标技术说明书是从另一公司的模式抄写的，详细到实现某些功能的方式。详细到实现某些功能的方式。该公司系统能该公司系统能实现其绝大部分功能，但部分方法与技术说实现其绝大部分功能，但部分方法与技术说明书有区别。该公司投标书基本照抄招标技明书有区别。该公司投标书基本照抄招标技术说明书。而且某些功能，合同设备清单中术说明书。而且某些功能，合同设备清单中没有实现该功能的设备。没有实现该功能的设备。该公司请我做该项目的项目经理，请问各该公司请我做该项目的项目经理，请问各位高手，我用什么方法控制项目的范围才能位高手，我用什么方法控制项目的范围才能成功实施该项目呢？成功实施该项目呢？分析分析对于项目范围而言，非常重要的来源是标书的约对于项目范围而言，非常重要的来源是标书的约定，但在项目实施过程中，标书约定的范围并非是定，但在项目实施过程中，标书约定的范围并非是铁打不动的，任何项目都有可能在实施过程中与标铁打不动的，任何项目都有可能在实施过程中与标书产生一定的偏离，此时对于项目经理来说，项目书产生一定的偏离，此时对于项目经理来说，项目变更控制就尤其重要了。对于此案例，项目经理首变更控制就尤其重要了。对于此案例，项目经理首先要本着实事求是并对用户高度负责的态度，仔细先要本着实事求是并对用户高度负责的态度，仔细分析标书约定内容，充分与用户沟通并提供强说服分析标书约定内容，充分与用户沟通并提供强说服力的理论依据，走项目变更（一般项目合同中都会力的理论依据，走项目变更（一般项目合同中都会有变更流程控制的相关约定）。当然项目变更引起有变更流程控制的相关约定）。当然项目变更引起的合同价格变更等事项，应由商务人员与用户协商的合同价格变更等事项，应由商务人员与用户协商解决。解决。项目经理可这样，变被动为主动项目经理可这样，变被动为主动 1 1）与客户沟通，分析出客户真正要的是）与客户沟通，分析出客户真正要的是什么，找出客户要求的内容和能提供功能的什么，找出客户要求的内容和能提供功能的差异，让客户指出这些差异的重要性排序。差异，让客户指出这些差异的重要性排序。2 2）针对客户提出这些差异的重要性，）针对客户提出这些差异的重要性，制定制定4 45 5个方案，针对不同的方案个方案，针对不同的方案要说明每一种方案的优点和缺点，要说明每一种方案的优点和缺点，制定每一个方案的计划，使每一个制定每一个方案的计划，使每一个方案都是可实施的，都是最优方案，方案都是可实施的，都是最优方案，尤其是每一个方案都需要制定出价尤其是每一个方案都需要制定出价格、工期等，引导、领导、操纵客格、工期等，引导、领导、操纵客户找到自己的最佳方案。户找到自己的最佳方案。3 3）引导客户按照你能提供的最佳）引导客户按照你能提供的最佳方案签订合同或补充协议，要注意，如方案签订合同或补充协议，要注意，如果客户一定要一些特别的功能，那就把果客户一定要一些特别的功能，那就把这个方案的这个解决问题的价格抬起来，这个方案的这个解决问题的价格抬起来，可以用这种方法打消客户不实际的想法，可以用这种方法打消客户不实际的想法，如果客户一定要，也不会在这点造成利如果客户一定要，也不会在这点造成利润损失。因此提供的各种组合方案应该润损失。因此提供的各种组合方案应该能实现双赢，关键是看项目经理的沟通能实现双赢，关键是看项目经理的沟通能力，能力，