高级人力资源管理.ppt

高级高级人力资源管理人力资源管理人力资源的精细化管理n1、战略导向、建立战略性的人力资源管理策略、战略导向、建立战略性的人力资源管理策略n2、格局制胜、优化企业的组织构架、格局制胜、优化企业的组织构架n3、知人善任、人才招聘暨选拔技巧、知人善任、人才招聘暨选拔技巧n4、绩效优先、提升绩效考核的策略和技巧、绩效优先、提升绩效考核的策略和技巧n5、激励为主、构建全新的薪酬体系、激励为主、构建全新的薪酬体系n6、培训有价、建立具有持续发展的人才培训体系、培训有价、建立具有持续发展的人才培训体系n7、文化无敌、构建具有核心竞争力的企业文化、文化无敌、构建具有核心竞争力的企业文化n8、和谐发展、有效处理劳动关系、和谐发展、有效处理劳动关系hr能力发展模型能力发展模型II一一一一TT十十十十人力资源管理人力资源管理n人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。n人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。n人力资源战略人力资源战略n职业道德职业道德n组织结构组织结构n招聘招聘n培训培训n绩效管理绩效管理n薪酬管理薪酬管理n劳动关系劳动关系n沟通与激励沟通与激励人力资源管理的内容人力资源管理的内容一、战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理n一、人力资源是企业战略的有机组成部分一、人力资源是企业战略的有机组成部分n二、人力资源战略必须和其他战略彼此协二、人力资源战略必须和其他战略彼此协调，相互配合调，相互配合n三、战略性人力资源管理通过整合来达到三、战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略一致的目的与企业经营战略一致的目的企业竞争策略企业竞争策略四个要点四个要点二、职业道德二、职业道德n职业纪律n爱岗敬业n诚实守信n团结互助n公式公道n不断创新职业纪律职业纪律爱岗敬业爱岗敬业n一、爱岗与敬业在本质上具有统一性一、爱岗与敬业在本质上具有统一性n二、爱岗敬业与社会提倡人才流动并不矛二、爱岗敬业与社会提倡人才流动并不矛盾盾爱岗敬业的具体要求爱岗敬业的具体要求诚实守信诚实守信团结互助团结互助n一、平等交流，平等对话一、平等交流，平等对话n二、二、既合作，又竞争，既合作，又竞争，n三、互相学习，共同提高三、互相学习，共同提高办事公道办事公道n一、坚持真理一、坚持真理n二、光明磊落二、光明磊落不断创新不断创新n一、是企事业持续、健康发展的巨大动一、是企事业持续、健康发展的巨大动n二、是企事业竞争取胜的重要手段二、是企事业竞争取胜的重要手段n三、是个人事业获得成功的关键因素三、是个人事业获得成功的关键因素三、组织结构三、组织结构n一、组织结构服务于组织目标的实现一、组织结构服务于组织目标的实现n二、公司战略的变化先于组织结构的变化二、公司战略的变化先于组织结构的变化n三、组织结构影响企业各类资源的合理配三、组织结构影响企业各类资源的合理配置置组织结构设计的目的组织结构设计的目的劳动组织优化劳动组织优化n一、不同工种、工艺阶段合理组织一、不同工种、工艺阶段合理组织n二、作业班组合理组织二、作业班组合理组织n三、准备性工作和执行性工作合理组织三、准备性工作和执行性工作合理组织n四、工作时间合理组织四、工作时间合理组织管理层次管理层次n一、可以提高某些管理者的职位一、可以提高某些管理者的职位n二、必须以工作分析的结果为前提二、必须以工作分析的结果为前提n三、对实现企业目标而言，可能增加一层障三、对实现企业目标而言，可能增加一层障碍碍管理幅度管理幅度n一、有效性是决定管理层次的一个基本因一、有效性是决定管理层次的一个基本因素素n二、有效性受到个人精力、知识和经验条二、有效性受到个人精力、知识和经验条件的限制件的限制n三、受到职务的性质以及职能机构是否健三、受到职务的性质以及职能机构是否健全等条件的限制全等条件的限制学习型组织的共同特点学习型组织的共同特点n一、愿景驱动型的组织一、愿景驱动型的组织n二、具有创造能力的组织二、具有创造能力的组织n三、自主管理的扁平型组织三、自主管理的扁平型组织四、员工招聘四、员工招聘n招聘规划过程中最重要也最困难的一环是招聘规划过程中最重要也最困难的一环是掌握现有员工配置情况及预测未来的员工内部掌握现有员工配置情况及预测未来的员工内部供给情况供给情况岗位分析目的和要求岗位分析目的和要求n一、能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有一、能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性。效地调动员工的生产积极性。n二、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存二、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在难题、促进人事管理的科学化。在难题、促进人事管理的科学化。n三、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员三、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性，实用性；工培训的针对性，实用性；n四、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳四、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。基于胜任力基于胜任力n一、不易培养的胜任特征一、不易培养的胜任特征n二、未来需求的胜任特征二、未来需求的胜任特征n三、适合组织文化建设的胜任特征三、适合组织文化建设的胜任特征n四、被招聘人员胜任特征的互补性四、被招聘人员胜任特征的互补性胜任力模型胜任力模型n一、要确定优秀样本和普通的样本一、要确定优秀样本和普通的样本n二、要找出那些能鉴别区分出优秀组和普二、要找出那些能鉴别区分出优秀组和普通组的的胜任特征通组的的胜任特征n三、可以运用胜任特征模型进行培训，跟三、可以运用胜任特征模型进行培训，跟踪受训者的业绩表现，以验证踪受训者的业绩表现，以验证“预测效度预测效度”招聘的流程招聘的流程上岗试用公司战略岗位需求上报主管部门人力资源部门实施招聘用人部门参与决定岗前培训背景调查的要求背景调查的要求情感情感PAP性格分析思路行行为为力量型力量型活泼型活泼型和平型和平型完美型完美型心理测试标准化心理测试标准化职业测试职业测试招聘的途径招聘的途径n报纸报纸n人才招聘网站人才招聘网站n人才市场人才市场n猎头猎头n社交圈子社交圈子n内部选拔内部选拔n同行朋友介绍同行朋友介绍高级技术人才高级技术人才结构化面试结构化面试n也称标准化面试，是根据所制定的也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。标准化过程。结构化面试的特点、根据工作分析的结构设计面试问题、根据工作分析的结构设计面试问题、向所有的应聘者提出同一类型的问题、向所有的应聘者提出同一类型的问题、采用系统化的评分程序。、采用系统化的评分程序。4、省事、高效、易掌握、客观、省事、高效、易掌握、客观结构化面试的注意事项结构化面试的注意事项n一、参考答案并没有绝对性一、参考答案并没有绝对性n二、面试考官与考生的距离不要太远二、面试考官与考生的距离不要太远n三、结构化面试的问题要形成三、结构化面试的问题要形成“难度阶梯难度阶梯”n四、专业技术岗位的结构化面试需要相关四、专业技术岗位的结构化面试需要相关专业的专家参与评价专业的专家参与评价面试的几个内容面试的几个内容nn素质和性格素质和性格nn专业知识专业知识nn专业技能和技巧专业技能和技巧nn态度、观念态度、观念情景模拟招聘技术情景模拟招聘技术选人的原则选人的原则1 1、正直、正直、正直、正直2 2、积极主动、积极主动、积极主动、积极主动3 3、善于处理人际关系、善于处理人际关系、善于处理人际关系、善于处理人际关系4 4、执行力强、执行力强、执行力强、执行力强5 5、学习力强、学习力强、学习力强、学习力强6 6、专业技能过硬、专业技能过硬、专业技能过硬、专业技能过硬五、培训与发展五、培训与发展nn优秀人才不仅仅需要培训，更需要训练优秀人才不仅仅需要培训，更需要训练优秀人才不仅仅需要培训，更需要训练优秀人才不仅仅需要培训，更需要训练.nn史蒂芬史蒂芬史蒂芬史蒂芬.柯维柯维柯维柯维育人的途径育人的途径一、让其担任更重要的工作让其担任更重要的工作二、委派特殊项目二、委派特殊项目三、刻意培养能力三、刻意培养能力四、给予员工挑战的责任四、给予员工挑战的责任五、鼓励员工思考五、鼓励员工思考六、培训和学习六、培训和学习人力支出人力支出影响培训的因素影响培训的因素制定培训规划的原则制定培训规划的原则七种培训方式n课堂讲授法课堂讲授法n案例教学法案例教学法n角色扮演法角色扮演法n游戏活动法游戏活动法n专题讲授法专题讲授法n分组研讨法分组研讨法n情景训练法情景训练法培训方法培训方法n适合知识类的方法是：适合知识类的方法是：n一、讲授法一、讲授法n二、专题讲座法二、专题讲座法n三、研讨法三、研讨法六、绩效管理六、绩效管理目标管理和绩效考核是直线经理人最重要的职责-拉姆.查兰绩效管理是什么绩效管理是什么n1、绩效管理是一个持续管理沟通的过程。、绩效管理是一个持续管理沟通的过程。n2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。n3、绩效管理的实现需要全体成员的目标达成一致。、绩效管理的实现需要全体成员的目标达成一致。n4、绩效管理的目标是提升员工的能力、激发员工、绩效管理的目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。的潜能。n5、绩效管理是实现组织目标的最佳途径、绩效管理是实现组织目标的最佳途径n6、绩效是企业和员工达到双赢必经之道、绩效是企业和员工达到双赢必经之道绩效管理不是什么绩效管理不是什么对于绩效管理的误区：对于绩效管理的误区：绩效等于业绩绩效等于业绩；绩效就是为了发奖金绩效就是为了发奖金；只在绩效低下时使用的工具；只在绩效低下时使用的工具；考考核核者者是是人人力力资资源源部部的的一一月月或或一一年年一一次次的的填填表工作。表工作。实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 作为晋升或降级的依据作为薪资或绩效奖金调整的依据 作为员工提高竞争与危机意识的手段识别培训的需求将组织目标与个人目标保持一致改进员工的绩效提高员工的工作能力注意：注意：考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。因此：因此：各级管理者要作为业绩改善和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！员工业绩和能力的评定者！绩绩效效管管理理流流程程图图组织目标分解组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训绩效考评总流程绩效考评总流程目标管理目标管理nn目标管理是现代企业管理的标志目标管理是现代企业管理的标志目标管理是现代企业管理的标志目标管理是现代企业管理的标志和基础。和基础。和基础。和基础。-彼得德鲁克彼得德鲁克彼得德鲁克彼得德鲁克目标管理的要素SMARTSMARTnn1.1.具体的具体的具体的具体的SS明确具体的（明确具体的（明确具体的（明确具体的（SpecificSpecific）nn2.2.可量化可量化可量化可量化MM可衡量的（可衡量的（可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable）nn3.3.有意义有意义有意义有意义AA可接受的（可接受的（可接受的（可接受的（AcceptableAcceptable）nn4.4.可达到的可达到的可达到的可达到的RR现实可行的（现实可行的（现实可行的（现实可行的（RealisticRealistic）nn5.5.5.5.限时性限时性限时性限时性T T有时间限制（有时间限制（有时间限制（有时间限制（TimetableTimetable）注意事项注意事项nSMART原则认为好的工作目标应该原则认为好的工作目标应该n一、具体的一、具体的n二、可测量的二、可测量的n三、个人目标与组织目标一致的三、个人目标与组织目标一致的注意事项注意事项建建立立目目标标的的步步骤骤目标管理的修正目标管理的修正n n原则上尽量避免修正或更改目标。原则上尽量避免修正或更改目标。原则上尽量避免修正或更改目标。原则上尽量避免修正或更改目标。n n除非工作不能运转时方可修正，如以下原因除非工作不能运转时方可修正，如以下原因除非工作不能运转时方可修正，如以下原因除非工作不能运转时方可修正，如以下原因n n1 1、基于外界形势变化而修正目标；、基于外界形势变化而修正目标；、基于外界形势变化而修正目标；、基于外界形势变化而修正目标；n n2 2、由于企业内部因素而修正目标；、由于企业内部因素而修正目标；、由于企业内部因素而修正目标；、由于企业内部因素而修正目标；n n3 3、遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；、遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；、遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；、遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；n n4 4、企业战略目标的修改、企业战略目标的修改、企业战略目标的修改、企业战略目标的修改n n5 5、企业重大变故、企业重大变故、企业重大变故、企业重大变故目标修正程序目标修正程序目标修正程序目标修正程序目标修正申请目标修正申请（说明修正目（说明修正目标内容或数量标内容或数量及原因）及原因）在部门例会中在部门例会中在部门例会中在部门例会中组织讨论组织讨论组织讨论组织讨论最高管最高管最高管最高管理层核准理层核准理层核准理层核准上级主管上级主管上级主管上级主管签署意见签署意见签署意见签署意见 修改目标管理修改目标管理修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件卡及相关文件卡及相关文件注意事项注意事项绩效监控绩效监控绩效诊断的主要内容实施行为评价实施行为评价n项目实施采取匿名方式项目实施采取匿名方式n承诺向被评价者反馈并提供解决方案承诺向被评价者反馈并提供解决方案n与被评价者有重大利益关系的人最好不要与被评价者有重大利益关系的人最好不要参加评价参加评价KPI关键业绩指标关键业绩指标KPI是是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是管理中的英文简写，是管理中“计划计划执行执行评价评价”中中“评价评价”不可分割的一部分，反映个体不可分割的一部分，反映个体/组组织关键业绩贡献的评价依据和指标。织关键业绩贡献的评价依据和指标。关于关于KPInKPI是指标指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；n是绩效绩效指标，不是能力或态度指标；n是关键关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标,不是全部指标。KPI的特点的特点n与公司战略相关与公司战略相关nKPI是对绩效构成中可控部分的衡量是对绩效构成中可控部分的衡量nKPI是对重点经营活动的衡量是对重点经营活动的衡量nKPI是组织上下认同的是组织上下认同的KPI特点一特点一n来自于对公司来自于对公司战略目标战略目标的分解的分解一、作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标n二、KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。n三、最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。KPI特点二特点二nKPI是对绩效构成中是对绩效构成中可控部分可控部分的衡量的衡量，使可以，使可以量化量化的。的。n关键绩效指标应尽量反映员工工作关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。造成的其它方面影响。KPI特点三特点三nKPI是对是对重点重点经营活动的衡量，而不是对经营活动的衡量，而不是对所所有有操作过程的反映操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只只对其中对公司整体战略目标影响较大，对对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。行衡量。KPI特点四特点四nKPI是组织上下认同的是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识认识平衡计分卡平衡计分卡n平衡计分卡平衡计分卡(Balancedscorecard)反映了财务和非财务衡量方法之间反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面绩的平衡等多个方面平衡记分卡平衡记分卡n并不要求各指标要求能够准确量化并不要求各指标要求能够准确量化n组织战略被置于中心地位组织战略被置于中心地位n是财务指标与非财务指标的平衡是财务指标与非财务指标的平衡n包括财务、顾客、内部流程、学习与成长四包括财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度个角度平衡计分卡平衡计分卡n1财务业绩财务业绩：盈利性和市场价值指标和其它指标一起，：盈利性和市场价值指标和其它指标一起，显示企业在满足所有者和股东方面表现如何；显示企业在满足所有者和股东方面表现如何；n2客户满意度客户满意度：质量、服务和低成本的满意指标和其它：质量、服务和低成本的满意指标和其它指标一起，显示企业在满足客户方面表现如何；指标一起，显示企业在满足客户方面表现如何；n3内部业务流程内部业务流程：衡量企业生产产品或提供服务的效果：衡量企业生产产品或提供服务的效果和效率表现如何；和效率表现如何；n4创新与学习创新与学习：衡量企业发展利用人力资源，实现企业：衡量企业发展利用人力资源，实现企业当前及未来战略目标的能力。当前及未来战略目标的能力。绩效面谈与沟通绩效面谈与沟通绩效面谈是绩效管理的必经途径绩效面谈是绩效管理的必经途径绩效面谈是绩效管理的必经途径绩效面谈是绩效管理的必经途径沟通是绩效管理的核心，并且贯穿始终沟通是绩效管理的核心，并且贯穿始终沟通是绩效管理的核心，并且贯穿始终沟通是绩效管理的核心，并且贯穿始终真正的绩效管理真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程是两个人之间持续的沟通过程”-罗伯特罗伯特巴克沃巴克沃绩效！绩效！绩效！绩效！如何考评员工的表现如何考评员工的表现77员工绩效计划面谈步骤员工绩效计划面谈步骤 第一步：概述概述 介绍这次讨论的目的和有关的介绍这次讨论的目的和有关的信息信息 概述部门和自己的工作目标及概述部门和自己的工作目标及主要计划主要计划 表达对下属工作的期望表达对下属工作的期望员工绩效计划面谈步骤员工绩效计划面谈步骤第二步：第二步：倾听倾听倾听下属的看法及建议倾听下属的看法及建议倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在关键点：让对方说话关键点：让对方说话员工绩效计划面谈步骤员工绩效计划面谈步骤第三步：第三步：讨论讨论逐项就工作目标进行讨论逐项就工作目标进行讨论对每一项目标设定明确的考核标准和期限对每一项目标设定明确的考核标准和期限鼓励下属参与，以争取他的承诺鼓励下属参与，以争取他的承诺换位思考，了解员工的感受换位思考，了解员工的感受有理有据，获得认同有理有据，获得认同员工绩效计划面谈步骤员工绩效计划面谈步骤n第四步：第四步：共识共识n就行动计划和所需支持与资源达成共识就行动计划和所需支持与资源达成共识n帮助下属克服主观上的障碍帮助下属克服主观上的障碍n讨论计划的关键点、可能遇到的问题讨论计划的关键点、可能遇到的问题n承诺提供必要的支持和资源承诺提供必要的支持和资源员工绩效计划面谈步骤员工绩效计划面谈步骤第五步：第五步：确认确认总结这次讨论的结果总结这次讨论的结果确认员工已充分理解要完成的任务确认员工已充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度在完成任务中，何时跟进和检查进度双方签字认可，各执一份双方签字认可，各执一份鼓励员工士气鼓励员工士气关键点：让员工带着信心离开关键点：让员工带着信心离开评估面谈技巧和原则评估面谈技巧和原则建立并维护彼此之间的信任建立并维护彼此之间的信任建立并维护彼此之间的信任建立并维护彼此之间的信任建立并维护彼此之间的信任建立并维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的和作用清楚说明面谈的目的和作用清楚说明面谈的目的和作用清楚说明面谈的目的和作用清楚说明面谈的目的和作用清楚说明面谈的目的和作用 鼓励员工多说话鼓励员工多说话鼓励员工多说话鼓励员工多说话鼓励员工多说话鼓励员工多说话 注意全身心的倾听注意全身心的倾听注意全身心的倾听注意全身心的倾听注意全身心的倾听注意全身心的倾听 避免对立和冲突避免对立和冲突避免对立和冲突避免对立和冲突避免对立和冲突避免对立和冲突 评估面谈技巧和原则评估面谈技巧和原则建立并维护彼此之间的信任建立并维护彼此之间的信任清楚说明面谈的目的和作用清楚说明面谈的目的和作用鼓励员工多说话鼓励员工多说话注意全身心的倾听注意全身心的倾听避免对立和冲突避免对立和冲突评估面谈技巧和原则评估面谈技巧和原则集中于未来而非过去集中于未来而非过去集中于未来而非过去集中于未来而非过去不要随意打断不要随意打断不要随意打断不要随意打断 时间要充分时间要充分时间要充分时间要充分该结束时立刻停止该结束时立刻停止该结束时立刻停止该结束时立刻停止 选择合适的时机和环境选择合适的时机和环境选择合适的时机和环境选择合适的时机和环境绩效评估常见的问题绩效评估常见的问题n1.被评者会受威胁被评者会受威胁n2.考评者会受威胁考评者会受威胁n3.偏见与主观偏见与主观n4.宽严效果宽严效果n5.晕轮效应晕轮效应应对晕轮效应应对晕轮效应绩效评估常见的问题绩效评估常见的问题：nn6.6.中心倾向中心倾向中心倾向中心倾向nn7.7.内部考评者的信度内部考评者的信度内部考评者的信度内部考评者的信度nn8.8.比对效果比对效果比对效果比对效果nn9.9.政治原因政治原因政治原因政治原因nn10.10.近况效果近况效果近况效果近况效果避免个人情绪和矛盾避免个人情绪和矛盾评估的面谈技巧评估的面谈技巧坦诚相见，把考核表拿给员工看，而不是藏起来坦诚相见，把考核表拿给员工看，而不是藏起来耐心解释评价的结果耐心解释评价的结果给员工发表自己看法的时间和机会给员工发表自己看法的时间和机会不要怕承认错误不要怕承认错误形成书面的记录。形成书面的记录。员工绩效改进计划员工绩效改进计划 是指根据员工有待发展提高的方面是指根据员工有待发展提高的方面所制定的、一定时期内有关工作绩所制定的、一定时期内有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计效和工作能力改进和提高的系统计划。划。有效的绩效改进计划的要求有效的绩效改进计划的要求目标与计划内容要实际，与待改进的绩效相关；目标与计划内容要实际，与待改进的绩效相关；目标与计划内容要实际，与待改进的绩效相关；目标与计划内容要实际，与待改进的绩效相关；目标与计划要有时间性，必须有截止日期；目标与计划要有时间性，必须有截止日期；目标与计划要有时间性，必须有截止日期；目标与计划要有时间性，必须有截止日期；目目目目标标标标与与与与计计计计划划划划内内内内容容容容要要要要具具具具体体体体，明明明明确确确确做做做做什什什什么么么么、谁谁谁谁来来来来做做做做、怎么做；怎么做；怎么做；怎么做；目目目目标标标标与与与与计计计计划划划划要要要要获获获获得得得得认认认认同同同同，主主主主管管管管和和和和员员员员工工工工都都都都接接接接受受受受并并并并致致致致力实行。力实行。力实行。力实行。员工绩效改进计划的内容员工绩效改进计划的内容需改进的方面需改进的方面改进和发展的原因改进和发展的原因目前的状况和期望达到的水目前的状况和期望达到的水确定改进的措施和责任人确定改进的措施和责任人确定改进的期限确定改进的期限员工绩效改进的方式员工绩效改进的方式n n培训计划培训计划培训计划培训计划;轮岗轮岗轮岗轮岗 内部交流内部交流内部交流内部交流 调动调动调动调动 行业交流行业交流行业交流行业交流 学历教育学历教育学历教育学历教育 自学自学自学自学 演讲主持会议、内部讲师演讲主持会议、内部讲师演讲主持会议、内部讲师演讲主持会议、内部讲师 专家指导专家指导专家指导专家指导.绩效申诉绩效申诉允许申诉允许申诉允许申诉允许申诉申述途径申述途径申述途径申述途径处理申诉处理申诉处理申诉处理申诉注意事项：注意事项：n总结阶段绩效诊断的内容n一、对企业绩效管理制度制度的诊断n二、对企业绩效管理体系体系的诊断n三、对绩效考评指标和标准体系考评指标和标准体系的诊断n四、对考评者全面全面的诊断n五、对被考评者全过程全过程的诊断n六、对企业组织组织的诊断。绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用一、一、绩效考核结果的用途绩效考核结果的用途绩效考核结果的用途绩效考核结果的用途 用于薪酬的分配和调整用于薪酬的分配和调整用于薪酬的分配和调整用于薪酬的分配和调整 用于员工的选拔与职位的变动用于员工的选拔与职位的变动用于员工的选拔与职位的变动用于员工的选拔与职位的变动 作为员工培训与发展的依据作为员工培训与发展的依据作为员工培训与发展的依据作为员工培训与发展的依据绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用二、整年绩效不满意的结果二、整年绩效不满意的结果 解雇解雇 换岗换岗 降薪降薪 降级降级 终止合同终止合同七、薪酬福利七、薪酬福利n薪酬设计是人力资源管理的最核心内容设计薪酬考虑的因素设计薪酬考虑的因素工龄工资工龄工资n一、与员工的绩效没有必然联系一、与员工的绩效没有必然联系n二、是为了补偿员工过去所做出的贡献二、是为了补偿员工过去所做出的贡献n三、属于重保障薪酬结构型三、属于重保障薪酬结构型n四、比例过高，容易打击新进人员的工作四、比例过高，容易打击新进人员的工作积极性积极性中高级主管的薪酬的因素中高级主管的薪酬的因素n一、管理一、管理幅度幅度n二、部门团队绩效二、部门团队绩效n三、部门的职权三、部门的职权n四、公司规模四、公司规模n五、公司的整体绩效五、公司的整体绩效八、劳动关系八、劳动关系n和谐的员工关系是保证企业顺利发展的基础集体合同集体合同团体劳动争议团体劳动争议n争议的主体一方是企业，一方是工会争议的主体一方是企业，一方是工会n争议内容具有广泛性和整体性争议内容具有广泛性和整体性n团体劳动争议处理不当可能导致罢工、游团体劳动争议处理不当可能导致罢工、游行等激化矛盾的行为行等激化矛盾的行为n团体劳动争议在申请和协调处理期间，企团体劳动争议在申请和协调处理期间，企业不得解除职工的劳动关系业不得解除职工的劳动关系编制解聘条款的注意事项编制解聘条款的注意事项n不能违背内部诉讼的准则和程序不能违背内部诉讼的准则和程序n去掉可能会导致管理者违约的去掉可能会导致管理者违约的条款条款n提供清晰的文字规章，并得到员工的认同提供清晰的文字规章，并得到员工的认同n不要引导员工放弃已有权利换取其他权利不要引导员工放弃已有权利换取其他权利处理工作压力处理工作压力n压力过低也可能使员工产生厌烦情绪压力过低也可能使员工产生厌烦情绪n压力过大时就会倾向拖延和回避决策压力过大时就会倾向拖延和回避决策n高挑战性的工作目标可以有效地提高员工高挑战性的工作目标可以有效地提高员工的工作业绩的工作业绩n倾向于内在控制的人更能承受压力倾向于内在控制的人更能承受压力与新同事交往的规则热情友好积极帮助热情友好积极帮助适当介绍公司情况适当介绍公司情况注意公司机密注意公司机密推崇他的上司推崇他的上司与上司交往的规则与上司交往的规则n一、工作业绩是前提工作业绩是前提n二、积极主动是根本二、积极主动是根本n三三、接接受受任任务务要要仔仔细细完完整整n四、反馈信息要及时四、反馈信息要及时n五、问选择性问题五、问选择性问题与上司交往的规则与上司交往的规则n六、永远不要功高盖主n七、汇报工作的原则n八、承担责任n九、建立私交n十、保持距离“哈顿法则”与下属交往的规则n一、平等互惠的思想n二、及时收集反馈信息n三、懂得授权和指令艺术n四、启发下属的思维与下属交往的规则与下属交往的规则n五、适当保持姿态n六、建立私人关系n七、深度工作的原则n八、激励是永恒的秘诀与旁部门交往n一、明确自己的职位n二、把握好分寸n三、适当了解对方的状况n四、留意“办公室政治”n五、相互推崇、着眼未来n六、善于请求支援与不同个性的人交往n一、与力量型性格的交往n二、与活泼型性格的交往n三、与和平型性格的交往四、与完美型性格的交往九、激励与沟通九、激励与沟通激励的手段和形式激励的手段和形式记功制度、职称制度、树立典型晋升放荣誉假、尊称、提高办公用品的等级、给予培训机会、给予特权、内部刊物表扬、提高享受信息的等级、荣誉称号、介绍工作经验、开会位置、征求意见、替他在家人单位扬名看望员工家人沟通的5W1Hn1)What：我要沟通什么n2)Who：我要跟谁沟通n3)Why：我为什么要沟通n4)When：什么时候沟通比较好n5)Where：在哪里沟通，领域n6)How：选择什么媒介进行沟通 高效沟通十大技巧n1、热情问候敢于开口n2、保持微笑n3、恰到好处的称呼n4、多听少说n5、各种语言的运用高效沟通十大技巧n6、良好的印象良好的印象n7、三多三不、三多三不n8、借助工具、借助工具n9、幽默耐心热情、幽默耐心热情n10、站在对方的角度，顾及对方感受、站在对方的角度，顾及对方感受GROWAY成长模型联系方式nQQ:375693249n博客：n13038326361