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对广东发展银行客户经理的绩效考核探究摘要：随着我国经济的发展，传统银行面临着新的机遇和挑战。尤其是互联网金融的迅速发展让客户有了一个获利更高、更便捷的平台，致使银行的部分客户流失。本文以广大发展银行为研究对象，首先分析了广东发展银行的客户经理的绩效考核的现状，再对考核体系流程进行了一定的优化。希望能促进客户经理的绩效水平的提高，提升银行的竞争力。关键词：客户经理；绩效考核；优化体系1.绪论1.1选题背景随着利率市场的逐步推进，商业银行正受到各方面的冲击，利率市场化让银行间的竞争更加的激励。互联网金融的快速发展让银行业在整个金融体系中的重要性在慢慢的降低。市场的准入机制让商业银行不但受到其他银行的竞争压力，而且还有来自民营银行等中小金融机构的竞争压力。所以在这种情况下，优质客户慢慢的成为了各家银行竞争的对象。而银行客户经理通过全面了解客户的需求，给客户提供各种各样的金融服务，并且在有效防范风险的前提下，通过开发、维护客户，逐步建立和维护好客户和商业银行间的合作关系。 广东发展银行自成立以来，立足广东经济社会发展，以客户为中心，来为客户提供全面、高效而优质的金融服务。通过十多年的发展，市场地位和品牌形象的稳步提升，让该商业银行逐步打造成经营稳健、服务领先和管理规范的现代化商业银行。目前取得了较好的成绩。到目前为止，广东发展银行现有员工1238人，其中，客户经理为613人，客户经理占全行人数的50%，这个比重算相当大的。但是随着金融改革的冲击，而面临着更多的机遇和挑战，如何有效的建立积极合理的绩效考核体系，让更多优秀的客户经理加入到商业银行中来，那么充分发挥客户经理的潜力，不断的激发客户经理的工作热情就显得更加的重要。1.2 选题意义本文在广东发展银行的绩效考核体系的现状的研究基础上，以商业银行跨越转型作为契机，来优化广大发展银行的考核体系，提出更能适应广大发展银行发展的新客户经理考核体系，充分调动、激励客户经理的积极性和主动性。2. 广东发展银行客户经理绩效考核体系现状及问题分析2.1 广东发展银行客户经理绩效考核体系现状按照总行所分配的任务，广东发展银行主要考核的是综合素质考评和综合指标考评两个方面，具体的说，为了更有效而全面的评价客户经理的工作，激发客户经理的积极性，广东发展银行在总结经验的基础上，通过业绩考核、组织考核和民主评议等方式相结合，来客观评价客户经理的工作业绩、工作能力和领导能力等。2.1.1 客户经理的综合素质考评体系现状广东发展银行客户经理综合素质考评主要从客户经理的德、能、勤全面发展三项进行，具体考核标准为：（1） 德：主要考核的是客户经理是否坚持走党的基本路线，是否遵守银行的相关制度和规定，是否办事公道，行为是否廉洁，品德是否高尚等。（2） 能：主要考核的是客户经理是否具备本岗位所需要的相关知识水平、业务专业技术和管理能力，是否能有效运用、发挥其能力和能否进一步提供学习所需要的考核。（3） 勤：主要是考核客户经理在工作中所表现出的工作态度是否积极主动和在本职工作中是否爱岗敬业等。综合素质考评主要采用的是委员会集体评议制，通过考核委员会和部门的负责人进行打分后，上报给考核委员会进行研究，最高分值为100分，其分值权重分配如表2-1所示。 表 2-1 客户 经理综合素质评分权重表Tab.3-1Comprehensive quality score weight table ofthe customer manager2.1.2 客户经理的综合指标考评体系现状表 2-2 广东发展银行经济资本分配系数Tab.3-2 Economic capital allocation coefficient of Shanxi X bank广东发展银行客户经理综合考评指标包括经济增加值与一般性存款日均两个指标。经济增加值（EconomicValueAdded, EVA) 是商业银行在扣除资本成本之后所创造的价值增加， 经济增加值强调资本成本的重要性， 督促金融机构减少运营过程中所占用的资本，达到增加金融机构价值的目的。 其计算公式为：经济增加值=税后净利润-资本成本 （1）其中， 资本成本是指企业所有者权益（股东） 的机会成本, 即股东拿这些资金投到其它企业或项目上可获得的收益其具体计算标准为：资本成本=经济资本*资本期望回报率 （2）其中，资本期望回报率参照行业平均利润和地区平均利润水平大于同期银行借贷利率。 经济资本是从风险角度计算的银行资本应保有额。 其具体计算标准为：经济资本=风险资产日均余额*经济资本分配系数 （3）其中， 经济资本分配系数由参照行业平均水平而定， 广东发展银行上一年的经济资本分配系数如表 2-2 所示。总之， 经济增加值的计算方法为：经济增加值=税后净利润-风险资产日均余额*经济资本分配系数*资本期望回报（4）在具体的考核过程中， 经济增加值以客户经理考核期内实现经济增加值为考核依据， 每实现 3 万元经济增加值得 1 分， 计算公式为：经济增加值分值=考核期内实现经济增加值/30000*1 （5）一般性存款日均以客户经理考核期内实际完成一般性存款日均量为考核依据。一般性存款日均为约束性指标， 是各等级客户经理必须达到的最低标准。 一般性存款日均最低标准与客户经理等级对应关系如表2-3 所示。表2-3 客户 经理一般性存款日 均与等级对应表Tab.3-3 Level corresponding table ofcustomer manager 单位： 万元2.1.3 客户 经理考核评级体系现状具体操作过程中，广东发展银行客户经理绩效考核基于定量和定性相结合的方法， 对客户经理实行动态等级管理。 动态等级管理通过综合考评来实现， 综合考评包括综合指标考评与综合素质考评两部分， 其考核的最终得分结果为客户经理的定级依据。 客户经理等级于每季度进行一次考评。 根据综合考评结果， 确定相应的客户经理等级， 客户经理等级共分为七级， 分别是： 资深客户经理、 高级客户经理、 中级客户经理（包括一级客户经理、 二级客户经理和三级客户经理） 、 初级客户经理以及客户经理助理。 具体标准如表 2-4 所示， 其中， 等级评分=经济增价值的分数×70%+综合素质得分×30%。表 2-4 客户 经理等级对应表Tab.3-4 The corresponding table ofthe customer manager level(1) 助理客户经理： 是能够为初级及以上客户经理日常工作提供协助和配合， 协同其他等级客户经理为客户提供部分服务， 定期维护客户； 服从所在支行的各项工作安排与调配， 做好本支行的操作性辅助工作， 不断向其他客户经理进行相应的学习， 积累自身的经验并培养一定的技能， 从而提高自身对支行的贡献度的客户经理。 其主要职责是配合、 协助他人或在其他客户经理的指导下从事风险较低、 操作性较强的一些日常工作。（2）初级客户经理： 是指对本银行的相关业务基础知识比较了解， 能够识别并化解一定的风险； 对本行的业务产品比较熟悉， 具备基本的市场营销以及产品组合能力； 对市场信息较为敏锐， 能够较为积极地了解到客户的相关信息， 有针对性的对客户进行相应的营销工作， 以不断促进自己工作业绩提高的客户经理。(3) 中级客户经理： 是指对本银行的业务流程比较熟悉、 风险防范能力比较强， 能够相对独立的完成授信业务、 对客户的维护具有一定的经验、 技巧， 营销能力较强； 能够通过主动了解客户的各项基本情况， 结合其经营特点和需求， 针对性地对客户进行本行产品的相应营销； 能够独立进行市场信息的收集、 管理与整理以及反馈， 并能够针对调查的结果， 及时提出相应的创新建议的客户经理。(4) 高级客户经理： 是指对银行的相关业务熟悉， 具备较强的风险防范能力以及风险应对能力， 客户资源比较稳定， 能够熟悉、 灵活地利用各项产品对客户进行相应的营销， 具有较强的团队意识， 能够对低级别的客户经理进行相应的指导及帮助， 从而促进整个团队的任务顺利完成的客户经理， 可以在整个客户经理营销团队中起到支柱作用。(5) 资深客户经理： 指在本行工作时间较长， 对本行的各项业务相当熟悉， 营销能力、 风险防范以及风险应对能力都强， 个人业绩在团队中相当突出， 对本行的发展起到相当重要的作用， 在团队中的作用也相当突出的客户经理。2.3 广东发展银行客户经理绩效考核体系存在的问题本文通过详细介绍广东发展银行的现有考核体系，来总结和分析绩效考核体系中所存在的问题，来找出相应的解决措施，为广东发展银行的考核体系的优化提供一定的思路。2.3. 1 绩效考核体系缺乏完整性和系统性绩效考核制度对于客户经理的行为具有很强的引导性，能够让客户经理通过制度来选择自己的工作方式和业务行为。所以，如何构建完整而有效的绩效考核体系就具有很重要的意义。但是从广东发展银行现阶段的情况可以看出，绩效考核体系缺乏完整性和系统性，其引导功能没有完全发挥出来，其产生的作用也很有限，不能对客户经理的行为进行相应的指导。在现代绩效考核制度中，其特征是完整性和系统性。完整性指的是绩效考核制度要包括所有的业务经理实务，让每项工作都能有相应的制度来进行规范。系统性指的是银行统一约束下，其考核体系具有多种联系、多分支和分层次的有机体系。但是从现阶段来看，广东发展银行的客户经理绩效考核体系主要是考核综合素质和综合指标。考评也主要是从德、能、勤三方面来进行评价，这样的考核体系过于简单，不能全面的反应客户经理的整体绩效。广东发展银行这些年的发展采用的绩效考核标准具有下面几项优点：现有的指标体系是定量和定性的有机结合。其中定量考核的是客户经理的工作成果，定性考核的是对定量考核无法估计到的内容的相应补充，两者是相辅相成的，能全面而客观的反应客户经理的工作业绩和工作能力以及职业操守。具有一定的可取性和可行性。其次，广东发展银行采用的是动态评级的方法来对客户经理进行绩效评价，通过定期的考核评级和相应的奖惩措施，来有效促进客户经理不断进步的能力和动力，最终能有效的调动客户经理的积极性，提升银行业务的良好效果。最后现有的绩效考核操作性强、工作量不大。定量的指标就是客户经理只需简单的录入，后台管理部门自动提取相应的数据进行统计，比较方便。定性的指标就是考核委员会和部分负责人从德、能、勤三方面来进行打分，由考核委员会和部门负责人进行考评，工作量不大，可操作性强。但是也存在着缺点。定量方面只注重业绩等的考核，考核的是结果，而没有考核成本、风险质量和一些过程指标等，使得考核的指标不是很全面；定性分析则是由委员会从德、能、勤三方面进行考核，使得考核的结果受主观因素影响很深。2.3. 2 绩效考核体系的适应性不足客户经理的核心目标是为了保证完成自身的任务并扩展更多的业务，但是在这个过程中受到各方面的因素的影响，比如政策的变化、同事间的竞争、客户的需求变化等，这也就是说，工程成绩的取得，和客户经理在工作中的自由裁量有关，要鼓励他们在工作方式上进行创新。比如客户的需求日益多元化和个性化。这就要求客户经理要不断的追求更高价值的增值、更好服务的体验，更快捷周到的服务。客户经理是银行的直接对外销售人员，其要想更好的服务客户，就要进行一体化、全方位的改革，就要在业务范围内进行相应的优化，来更好的激励客户经理的工作热情。但是，随着利率市场化的改革，让金融改革的进程不断的白热化，各家银行不但是同业间的竞争，而且还有来自互联网的竞争。所以，各个银行的竞争但受到其服务水平和质量的影响，而且还来自于客户经理的竞争。比如如何有效的应用好客户经理，如何吸引优质的客户经理和如何留住现有的优质客户经理等这些都是银行所关注的问题。所以作为一家商业银行，如果没有适合于自身的合理而有效的绩效考核体系，就无法对客户经理进行客观而公正的考评，从而不能很好的吸引优质的客户经理，而且还有可能会流失原有的优质客户经理，所以，在竞争环境激烈的情况下，积极探索适合本行发展的绩效考核系统是不能质疑的。而作为银行的内部环境方面，如果银行不能发展一套适合本行发展的绩效考核体系，这样不但不利于调动客户经理的积极性，而且还会让优质的客户经理对银行丧失信心，从而让客户经理流失或业绩出现下降，不利于银行的发展。从目前的情况来看，广东发展银行不能及时的调整绩效考核体系，而且按照原来的路径，程式化的考核内容比弹性化的考核内容要多。2.3. 3 绩效考核体系内制度之间的兼容性较差绩效考核体系包含的内容较多，而其相应的制度也很重要。制度间的相互协调是这个体系能有效运作的坚实基础。广东发展银行所面临的问题就是制度涉及的内容较单一，相似度强，关联度也强的制度间没有很好的兼容，主要表现在两方面：一方面，不同类型的客户经理激励制度的不同。当完成相应的工作后，绩效考核是一个重要的部分，不但能回顾客户经理所进行的工作，而且还是其相关经验教训的总结。而很多问题在工作过程中表现的不明显，其影响能力也没有充分的被认识。另一方面，个体考核和团队考核的失衡。现阶段在广东发展银行内部，只注重对客户经理的单一个体进行考核，而对其所在的团队的考核却不够重视。所以，在绩效考核中，要对客户经理自身在整个团体中的价值进行考核和评价。3. 广东发展银行客户经理绩效考核体系的优化设计3.1 明确广东发展银行的愿景和战略目标广东发展银行立足山西经济社会发展， 以服务三晋百姓生活， 业务持续快速健康发展，综合经营能力不断增强， 客户服务水平稳步提升为企业的发展目标。以发展为第一要务、转型为核心主线、 创新为根本动力， 坚持从严治行、 专家办行、 科技兴行和服务立行，深化体制机制改革， 增强发展动力与活力， 合理、 高效配置资本等重要发展资源， 深入推进业务创新和经营转型， 强化内控管理， 推动重点区域、 重点领域业务突破性发展和专业化能力显著提升， 全面完成未来五年规划的各项目标任务， 努力建设“基础坚实、结构协调、 专业突出、 特色鲜明、 实力雄厚、 富有责任” 的主流银行集团。3.2 明确广东发展银行客户经理综合发展情况银行的客户经理是商业银行在客户经理制度改革过程中形成的一种产物， 其主要职责是跟客户进行联系， 为客户提供各种业务咨询、 新产品推介、 银行发展、 业务操作等各方面的服务， 满足客户的各种需求， 并负责银行的业务扩展、 业务宣传、 客户信息收集整理等工作。 作为商业银行的主要营销人员， 客户经理可以科学地运用自身对银行业务的了解以及专业的业务技能和知识将银行产品科学地整合， 在充分满足现有客户需求的基础上， 挖掘潜在的客户资源， 抢占更多的市场份额， 主动地为客户提供全方位金融服务， 并向其在有效防范风险的前提下， 建立、 维护银行与客户间的合作关系。 客户经理既是银行和客户之间实现有效联系的重要载体， 也是银行经济效益实现的最直接端口。 因此， 广东发展银行对客户经理的引进及管理都相当重视。 为了能够更好的对山西 X银行客户经理绩效考核体系进行研究， 本文对广东发展银行客户经理的综合情况进行了研究， 鉴于绩效考核的目标是客户经理， 本文对客户经理的特点进行了相应的分析。 为了能够更好的服务客户， 银行客户经理应该满足在年龄、 工龄、 学历、 专业方面都具有其独特的要求。 首先， 银行客户经理因为要多层次与客户进行接触， 因此， 应该具有活力，善于并乐于维护客户， 拓展相应的业务； 其次， 银行客户经理应当具备较为扎实的业务知识水平以及较强的处理人际关系的能力， 因此， 工龄较长的客户经理具备一定的工作优势， 同时， 高学历的客户经理具备较强的求知欲望及学习能力， 也具有一定的优势；最后， 随着互联网金融的迅速发展， 银行业需要的不仅是经济类、 管理类的客户经理，计算机方面的客户经理在银行转型过程中可以更充分发挥其能动作用。经过多年的努力经营， 截止目前为止， 广东发展银行现有员工 1238 人， 其中正式员工 835 人， 派遣制员工 403 人。 现有客户经理数量为 613 人， 其中正式员工 275 人， 派遣制员工 338 人， 客户经理占全行占比达到 50%左右， 在整个银行体系中占有相当大的比重。 具体而言， 山西 X 银行的客户经理的特点体现在以下几个方面：图 3-1广东发展银行客户 经理年龄特点示意图Fig.4-2 Age characteristics diagram ofShanxi X bank customer manager由图 3-1 可以看出， 广东发展银行客户经理的年龄主要分布在 30 岁以下， 大部分客户经理处于精力充沛的年龄区间， 具有较强的的工作热情、 活力以及市场开拓能力， 其年龄结构比较合理， 对广东发展银行的发展具有较强的促进作用， 有利于广东发展银行的进一步稳健发展。（2） 工龄方面图 3-2 广东发展银行客户 经理工龄特点示意图Fig.3-2 Seniority characteristics diagram of Shanxi X bank customer manager由图示3-2 可以看出， 山西X银行的客户经理的金融从业年龄主要集中在五年以内，具备五年以上从业经历的客户经理达到 20%， 具备 3-5 年从业经历的客户 经理数占23. 27%， 1-3 年的客户经理数最多， 占总数的 30. 91%， 而一年以内的新客户经理数则占比 25. 09%。 由此可以看出， 广东发展银行客户具备三年以上的经验较为丰富的客户经理数占比约为 44%， 同时， 三年以下的经验比较欠缺但具有较强发展潜力的客户经理占比56%， 其整体的工龄较为合理， 有利于广东发展银行长期稳定的发展。（3） 学历方面图 3-3广东发展银行客户 经理学历特点示意图Fig.3-3 Degree characteristics diagram ofShanxi X bank customer manager由图示3-3可以看出，广东发展银行的客户经理中本科生占比最大，达到80.43%，大专和硕士学历的客户经理占比分别为13.77%和5.8%，说明客户经理的整体学历结构也相对较为合理，广东发展银行整个客户经理团队具有比较高的学历，具有较强的求知欲望及学习能力，有利于广东发展银行的持续稳健发展。(4) 专业方面图 3-4 广东发展银行客户 经理专业特点示意图Fig. 3-4professional characteristics diagram ofShanxi X bank customer manager由图示3-4可以看出，广东发展银行的客户经理中经济类以及理工类专业的员工占比较高，分别达到40%和37%，管理类以及法律类的客户经理占比分别为14%和6%。整体而言，广东发展银行经济管理类的客户经理占比不足50%，还存在一定的不合理之处；另外，随着信息化的发展，计算机方面的人才对银行的发展越来越重要，而广东发展银行的计算机专业的客户经理占比只有6%，也有待进一步的改进。总之，通过对广东发展银行的客户经理的年龄、工龄以及学历等方面特点的分析可以看出，广东发展银行客户经理的整体情况比较合理，在有效的绩效考核体系下，山西X银行的客户经理通过充分发挥其主观能动性，可以为银行的发展带来不断的促进作用。3.3 明确客户经理的岗位职责和绩效需求， 制定岗位责任书客户经理作为维护银行与客户关系的纽带，是银行对外的代表，其主要职责包括以下几个方面：（1） 客户的开发与维护客户经理应通过多种方式及渠道收集、获取相关信息并对此加以分析，确定目标客户，制订相应的客户开发与培植计划，经批准后组织实施，对客户开展营销活动，并协调、组织行内有关机构或专业部门为客户提供全方位金融服务，在有效控制风险的基础上，争取业务量的逐步增加，对现有的存量客户进行服务维护及业务提升。（2） 授信业务的办理客户经理负责根据分行有关要求，收集相应资料，对客户进行统一授信前详尽的贷前调查与综合分析评价，并提出初步的授信意见；授信业务申请批准后，客户经理负责该授信业务的相关具体操作及后期管理，通过对授信客户及各种可能影响还款的因素进行动态追踪、监测、反馈和分析，及时发现风险预警信号并进行处置，对于已发生问题的客户，根据了解的情况，制订并采取相应的保全措施，最大限度减少银行损失；同时，注重服务方式与服务质量的提升，有针对性的调整对客户的营销方案并制订、实施相应的风险防范措施。（3） 需求采集及提供创新建议客户经理应负责客户需求的调查，对本地区的市场信息进行收集、管理、整理并及时反馈至行内相关服务团队和部门；并针对调查结果，及时提出相应的创新建议。（4） 创新业务、 创新产品的推动营销客户经理应积极主动参与商业银行的各项创新业务、创新产品的拓展营销，推动促进各项创新业务、创新产品的落地。（5） 联动营销客户经理既要做好对公业务，又应充分挖掘客户资源，深度营销，大力促进公私业务联动、本外币业务联动，实现交叉销售。充分挖掘潜在客户和业务资源，推动业务的持续发展。同时，还应对影响信息进行收集、完善以及反馈。客户经理在为客户以及银行服务的过程中，其自身主要存在以下几个方面的需要：首先，员工工作最基本的需求是薪资与福利的需求，客户经理通过自身努力达到一定业绩就会有相应的薪资福利方面的需求。其次，客户经理具体晋升及培训的需求，随着市场经济的不断发展，客户经理自身也需要不断的进行自我素质的提升，这就形成了其对培训教育方面的需求，以及被认可达到晋升方面的需求。最后，客户经理还具有精神方面被尊重的需求，因此，在对客户经理考核体系优化过程中，要综合考虑客户经理自身的要求，以激发客户经理的工作热情。4.结论与展望本文对广东发展银行的客户经理考核体系优化进行了研究。本文就广东发展银行绩效考核的现状展开分析，在对广东发展银行现有客户经理的配备情况、绩效考核主要内容以及相关流程进行相应的了解的基础上，对其现有的指标体系中存在的问题进行相应的分析，通过相关的分析，从而找出广东发展银行绩效考核体系中现在存在的问题。并针对现有的问题，在确定广东发展银行的战略目标及客户经理的主要职责的前提下，通过对原有的绩效考核体系进行合理的优化，形成更为全面、更为公正的一套考核体系，并将其考评结果应用于职位调整、薪酬管理以及培训教育等方面。使得考核体系更具有指导意义。参看文献：1王伊莉. 基于平衡计分卡的商业银行客户经理绩效考核体系研究D.兰州交通大学,2014.2杨雯迪. 工行辽宁分行客户经理绩效考核方案优化研究D.吉林大学,2016.3韩笑. 华夏银行青岛分行客户经理绩效考核体系的优化D.西北大学,2017.4刘志扬. 江西银行对公客户经理绩效考核优化研究D.江西师范大学,2017.5王帏. PA银行太原分行客户经理绩效评价体系优化研究D.兰州理工大学,2016.6董瑞峰. 商业银行客户经理绩效考核体系优化研究D.兰州大学,2016.7尹佳. G商业银行客户经理绩效管理研究D.苏州大学,2015.8钱敏. M银行客户经理绩效考核优化研究D.西南科技大学,2014.9张军成. 商业银行客户经理绩效考核研究D.中国海洋大学,2015.10吴兴国. 焦作商业银行客户经理绩效考核方案设计D.郑州大学,2016.