金丝猴集团经营战略中存在的问题及对策.docx

黄河科技学院毕业论文金丝猴集团经营战略中存在的问题及对策摘要：现如今时代下，社会在发展人类在进步，人群对消费享受的要求越来越高，越来越五花八门，对消费进行升级改造成了必然趋势，这种形势无形中也促进了企业的竞争。企业在不断变化的环境之下，如何适应新的社会需求，提供更加可靠高质量的产品成了重要议题，而对于企业经营方式的升级更是重中之重。从前的以降低企业生产成本的经营理念已经无法适应新时代需求了，为了能在异常残酷的企业竞争中脱颖而出，企业需要改进经营理念，形成新的战略成本管理思想，只有这样，才能让企业焕发新的活力。严峻的内部控制外部环境加之近年来我国食品公司内部不安全事件频发，使得整个行业发展低迷，给众多经营食品类相关公司带来了不小的冲击。经过国家对食品行业长时间的整改，整个食品市场才开始慢慢呈现出复苏状态，近期终于逐渐“回暖”。特别是近年来食品类产品更受欢迎，大量的食品生产商以迅雷不及掩耳之势慢慢涌现在市场。根据调查显示，我国目前食品类生产公司已经超过二十万,但是公司的市场竞争对手还远远不止这些。许多我们耳熟能详的国外优秀公司，如百事可乐公司、雀巢集团、可口可乐公司等也在无形中占领了我国的很多市场。外国公司由于本身很注重自身的内部控制建设，加之在我国已经有很高的知名度，所以销售业绩一直很亮眼。我国很多公司无论在规模上还是销售业绩都难以与之抗衡，对于食品行业，竞争是异常的残酷的。在这种背景之下，战略成本管理理念这种当代先进的企业管理策略有着重大的意义，能够给企业发展带来新的活力。这种新的管理体系，结合了多种学科的知识，诸如管理学、经济学和运筹学等，要求企业从自身未来的长久发展为出发点，根据实际市场和企业内部的特点，对企业各种指标调控，以一种更加合理科学的方式降低成本。关键词：金丝猴集团；经营管理；战略管理Problems and Countermeasures in the Operation of Golden Monkey GroupAuthor:Wang Kaiyu Tutor：Liu DingAbsrtact: At present, with the development and progress of society, the diversification of consumer demand and the upgrading of consumption have become increasingly prominent. At the same time, it has promoted the increasingly fierce competition among enterprises, and the external environment of enterprises is constantly updated and transformed. Obviously, in the past, only relying on the way of operation and management to reduce costs can not meet the needs of enterprise development at all. Therefore, in the increasingly competitive environment, if enterprises want to meet and adapt to the new situation, the new normal economic environment and market demand, they must change the traditional cost management concept to the strategic cost management concept, so as to maintain strategic innovation in the competition and maintain their long-term core competitiveness. The severe external environment of internal control and the frequent occurrence of unsafe incidents within Chinese food companies in recent years have made the development of the whole industry sluggish, which has brought a lot of shocks to many food-related companies. After a long period of national rectification of the food industry, the whole food market began to show a slowly recovery, and finally gradually "warmed up" in the near future. Especially in recent years, food products have become more popular, and a large number of food producers have emerged in the market slowly. According to the survey, China's current food production companies have exceeded 200,000, but the company's competitors in the market are far more than these. Many excellent foreign companies, such as Pepsi-Cola, Nestle Group and Coca-Cola, which we are familiar with, have also occupied many markets in China invisibly. Foreign companies pay great attention to their own internal control construction, and have a high reputation in China, so sales performance has been very bright. Many companies in China are unable to compete with them in terms of scale and sales performance, and the competition in food industry is becoming increasingly fierce. Thus, the importance of strategic cost management concept has been highlighted. As an advanced management system, it integrates management, operational research, economy and many other fields, such as strategic positioning, value chain, cost drivers and so on. From the perspective of strategic cost management, enterprises take long-term interests as the goal, combine the internal and external conditions of the market, their own operation, etc., and take the competitive price of the market as the guidance, and control each index accurately, thus becoming a good way to keep costs down.Key words: Golden Monkey Group； Management； Strategic Management一、绪论（一）课题背景及目的企业战略，本质上是指企业根据自身内部条件和外在环境条件作出分析，给企业以全局的和持续发展性的长远决策，这种提纲挈领的战略思想从宏观上指导企业发展，对企业的良好发展与生存有重大意义，一定程度上，能让企业在不断变化的企业环境中良好生存发展。当今时代背景下，经济高速发展，环境变得十分多变难测，企业战略能让企业一定程度上提前应对环境变化，而不是在变化产生之后才做出反应。企业战略作为企业发展运作的骨干线，直接影响着企业当前的经营模式和资源配置情况，是一种对企业的发展做出的基础的、面向大局的、针对未来的长久管理方针。企业的发展战略给企业做出了发展指导，让企业对环境有了强有效的应变能力，为长久发展作出了可靠保障。在企业发展战略的领导下，企业改进自己的经营模式，对环境做出科学合理的适应性改变，认清企业自身的优势并挖掘出适合自己的发展策略。同时构建完善战略目标，不仅促进公司有了清晰整体的发展方向，同时明确企业各级层次，各级部门的奋斗目标。这样以来，企业各方面的努力可以统一到公司发展战略方向上来，汇成合力，最终一同推进企业的良好发展。另外，企业战略还是企业整合自身资源、优化资源配置的重要根据。因为企业战略确立了企业的发展目标，极大促进了企业及时合理的整合自身资源，提高系统的总体效益。同时，企业能力水平和资源情况影响企业经营范围和竞争优势选择，也是完善及整合企业资源能力的动力。企业只有时刻不停地提升自身资源以及能力水平，才能让企业在不断变化更新的企业环境中屹立不倒。企业战略还能促进企业管理效率的提高。公司战略将企业长短期目标相结合、组成协调一致的系统，让全体企业员工更加深入的投入到企业建设中，高效运用各种资源，并提高协同的效果。（二） 国内外研究状况针对理论发展历史及演变过程，对于“企业战略管理理论”，在其发展过程中，我们可以把它大致的分成四个阶段，第一个阶段是早期战略思想阶段，这个阶段是企业战略的启蒙期，也有过一些相当出色的战略思想，只是还没有形成有效可实施的理论，尚处于思想雏形的状态。第二个阶段称为传统战略理论阶段，这一时期开始产生系统的理论知识，安索夫的企业战略出版便是企业战略理论产生的重大标志，也是现代化企业战略理论体系研究的开山之作，是后续发展的起点。自那之后，就有越来越多的学者去加入到企业战略理论的分析研究工作之中，也产生了不少值得参考的优秀理论，甚至形成了不同的流派。第三个阶段是竞争战略理论阶段，这一时期，专家们对企业战略的见解逐渐转移到企业竞争上，尤其是西方专家们，更是将企业竞争战略理论当做经济学界和管理学界最先进的学术理论，十分勤奋的投入进此研发之中，这无疑极大的推进了企业竞争战略理论的发展进步。直至21世纪，现代企业在现代科技与经济环境之中，遭遇了更加激烈的竞争环境，这种竞争更加的复杂多变，很多企业甚至出现了侵略性的竞争行为，针对现代企业面临的各项挑战，传统的理论已经无法满足企业在战略层面的决策需求，一些新的理论急需出现。最近一些年来，管理学者们针对这一现状，提出了新的理论，例如下文所提及的比如:1、动态能力论此理论提出主要基于对下面几点的充分理解和认识：以往的战略理论局限在通过对企业战略层次上分析，从而促进企业完美保持竞争优势，但是这些对于在快速变化的环境中通过什么方式建立竞争优势方面上没有过多的阐述。“动态能力论”摒除上述弊端，依靠创新竞争和价格行为竞争等来提高企业收益，尝试突破打开现有格局等方式方法来实施。2、竞争动力学方法“竞争动力学方法”，是一种基于企业能力理论、竞争力模式理论和企业资源理论等理论的新的理论方法，该方法结合企业内外条件，具体分析来找到真正决定企业收益的条件，比如针对企业相互间协作的问题，我们可以分析在竞争中的企业的速度等因素，来解释企业在特定的动态竞争环境下，该如何应对如何得出有效可靠的企业管理战略方案。以至于获得超过一般均值水平的收益，最大限度保持竞争优势。（三） 课题研究方法本文主要采用案例研究方法以及文献分析方法。案例研究方法主要是以金丝猴集团为典型性案例，对金丝猴集团内外环境进行深入剖析，分析了劣势、机会、优势、威胁，在此基础上得出科学、系统的金丝猴集团发展战略。文献分析方法是大量检索、阅读和参考了企业战略管理理论文献和有关的实践案例分析文献，通过对战略管理理论进行理解、并深层次融会贯通，运用战略管理理论框架和工具对金丝猴集团发展战略的制定进行了系统、深入的论述。二、经营战略的相关理论（一）财务战略的分类（1）根据财务战略的定义，我们知道财务战略的作用就是让企业资金的使用更加科学，根据企业资金类型我们可以把财务战略分为以下几种：融资战略：融资战略涵盖了企业的资金筹集，诸如股票的发行或者增发，债券的发行等等，都是融资战略的研究范畴。投资战略：投资战略涵盖了企业资金的使用方面，诸如企业对外的投资分配，企业的各种重大项目资金投入等等。股利分配战略：股利分配战略涵盖了企业所得利润的分配使用方面，涉及了企业的利润的使用留存和相关股利政策。（2） 根据企业在财务综合管理上采取的措施而言，我们可以把企业的财务战略分为以下四种：扩张型财务战略：该种财务战略表现在把企业的大部分利润都保全下来，并且企业对外进行了大量的投入，还表现为在外大量的筹集资金来用于企业的扩张。稳增型财务战略：企业采取稳定增长的发展战略，投资的规模维持稳定增长，此企留存了一部分利润，且企业会根据自身财务实际情况来调整筹资。防御型财务战略：指企业在发展战略上持有防守态度，以维持企业目前资产规模为主要目的，通常会不断调整内部架构来保持现有股利分配制度。收缩型财务战略：这种财务战略特点是企业通常较少的出现负债型筹资行为，且会大量发放股利。（二）多元化战略的内涵和分类 关于多元化战略类型的分类传统的管理学家认为，多元化的战略应该考虑到市场因素和企业自身产品的因素，基于此种条件下多元化的经营战略大致上分为四种：（1）横向多元化发展战略。这种战略一般以公司新进驻的新市场为立足点，对新产品进行研究与开发，大众称之为市场开发型。由于它立足于原有市场，故而具有强大的内聚力。因该战略具有稳定的特点，在生产和销售上也具有很强的联系，十分适合大的市场份额多的企业。 （2）纵向多元化战略:指企业基于已经拥有的市场和产品来进行垂直发展，扩展企业的经营业务领域的发展策略。（3）相关多元化战略。指企业根据已经拥有的产品和市场，开拓相关的业务的经营策略。 （4）复合式多元化发展战略。指企业经过多层次多方位的研究分析，努力寻找新的发展的发展策略。因为与之前的产品、市场存在差异，故企业在实际运行这种战略时，需要对生产方式、营销方式等进行重新评估和获取。三、金丝猴集团经营战略现状分析（一）金丝猴集团简介上海金丝猴食品股份有限公司的前身就是金丝猴集团，这是一家国家级的企业集团。公司目前有员工5000多名，拥有世界顶级的生产设备和高级技术专员，在全国各地还设立了许多的销售公司和办事处。公司在发展道路上，坚持着追求卓越的企业精神，采用多元经营的模式，协调互补，和谐发展，努力创新技术，回报人民，给人民生活带来美好。且积极的改进企业内部管理，不断开拓新的市场，不断调整优化产品结构，倡导二次创业，在积极健康的不断发展中。（二） 金丝猴集团经营战略现状因为市场走向国际化和竞争愈发的激烈，国内糖果业也存在着很激烈的竞争，这让金丝猴集团也备受巨大考验：首先国外资本家在内地开设工厂，以期加快企业扩张。那些已经在国内拥有很大市场的外国糖果公司，想要获得更多的市场份额，运用其资源与巨大实力，改进自身在中国的投资布局，展开投资扩张，在中国也引起了一大开厂的潮流。然后，有很多独资慢慢变成社会主要流派，使得行业垄断现象愈加剧烈。有很多国外的糖果公司采用合资的手段进军国内糖果市场，但是慢慢的国家采取的对外政策开始变得宽松，再加上这些公司在中国经营一段时间后累积了不少经验，他门开始尝试着调整自己的经营策略，把以往的很多中方控股的公司转化成外资控股甚至独资企业。类似独资控股和外资控股的经营方式能够让外国糖果公司持有技术机密不泄露，还能避免中外双方企业在相关文化或制度的观念上不同而导致的一些不合或摩擦，这种经营方式已经成为当前市场的一大趋势。第三，国外资本家驻扎中国内地市场，进行本土化战略。很多外国跨国公司在中国经营多年积累经验，他们的经营战略逐渐转变为本土化战略。具体来说，他们通过本地采购原材料的方式减轻成本；改进自身营销的方案，改善自身产品架构等。第四，一些国内民营企业的壮大，让整个合资格局慢慢改变。伴随着国家对国有企业与民营企业的政策改进，让很多民营企业以往被国有企业和外企轻视的格局，很多民营企业一下子发展壮大起来。在国际形势不断变化中，竞争的形式越来越复杂多样，这让金丝猴集团将要经受更大的考验。（三）金丝猴集团产品多元化发展战略的必要性（1）从产品的生产资源角度出发，金丝猴集团在日常的营业活动所获得的收益，使得 金丝猴集团会留存一部分闲置资金，为充分利用该公司的闲置资源，取得较大利润回报，公司通常会采用多元化战略。在我国 金丝猴集团实行多元化战略的实例中，最大的特色是非盈利产业的资金以内部融资方式进行有效的转移。 （2）从产品的风险角度出发，由于优势产业对弱势产业有替补发展的作用，所以多元化战略就能够起到降低成本，并在一定程度上规避风险的作用。我国 金丝猴集团现阶段实施的多元化经营战略，由于经营项目众多，业务范围较广，在某一产品经营不理想时，可以通过资源现金甚至是产业的内部调整，进一步使 金丝猴集团抵御市场风险的能力有所提高。 （3）从市场竞争的角度出发，公司采用多元化经营的发展战略对于取得规模报酬和增强市场影响力等方面大有裨益，但是需要注意的是，这是建立在原有的产品市场无法达到既定营业利润的前提下，这时，金丝猴集团采用多元化经营战略才有可能发挥出进一步占领市场份额，获得更多收益的目的。 （4）从管理者的角度出发，实行多元化经营战略可以为 金丝猴集团留住更多的管理人才，原因在于，金丝猴集团，存在较多的岗位晋升平台，出于自身发展的考虑，金丝猴集团的优秀管理人才更愿意发挥其自身的最大潜力谋求更好的职业发展。 四、金丝猴集团经营战略中存在的问题（一）缺乏良好的内部控制环境1、企业内部环境管理混乱 金丝猴集团企业内部管理混乱，期内公司制度并未落实到，上下级之间的交流并不密集，导致执行不力，其直接原因便是金丝猴集团的领导不够重视内部控制。公司的实际领导者是整个公司的领头人，领袖人物对于公司内部控制重要性的判断攸关于公司上下对于内部控制制度的建立与执行效果。 但是，金丝猴集团的领导没有意识到，只有公司从上至下都树立深刻的意识改革，并结合公司内部有效控制的设计和实施才能在日趋严重的国际竞争中维持优势。要保证公司的每一项业务都能够有章可循，并确保在岗的每一位员工都能够循章办事。从金丝猴集团的问题切入，不难发现公司主要存在以下几个显著问题。其一，内部控制的“大材小用”。激烈的市场竞争环境迫使金丝猴集团上下都聚焦于解决生产、销售等主要业务环节遇到的问题，而内部控制制度只被当做辅助管理的工具；其二，内部控制制度“流于形式”。金丝猴集团从内部控制制度的制定到执行的整个过程都没有涉及任何具体的规范制度，内部控制并没有落实到位这就会导致制度虽然实施了但是效果并不明显；第三，内部制度实施过程中软弱无力，往往是雷声大雨点小，不能解决公司实际问题。强有力的执行力也是解决效果的另一可靠保证，而金丝猴集团在此是极度匮乏的。以上三个问题的主要原因正如前文所述，都需归结于金丝猴集团的管理层对于内部控制的忽视，具体而言，是指以总经理为首的公司主要管理团队对于建立内部控制制度重要性的判断偏差。 通常情况下，制度产生行为约束，而监督则对制度的执行产生约束。就金丝猴集团而言，内部控制制度也有监督，但处于监督乏力的状态。从现状上分析，金丝猴集团管理层对于内部控制制度的解读以及认知尚且粗浅，其管理决策制定武断、片面，缺乏科学的方式方法。信息片面、可信度不足以及非科学的方法下形成的决策使公司内部管理的效率大打折扣。 随着公司规模的扩大，公司管理的主要矛盾也将发生变化，制定行之有效的内部控制制度是公司管理的必经之路。因此，公司的主要领导人需要在制定强有力的内部控制制度与举措上面达成共识，帮助企业从上至高层中层管理人员、下至每一位普通员工都能够认同并且贯彻执行好内部控制制度。只有这样，金丝猴集团才能在寻求规模扩张的同时，平稳地、顺利地过渡以到成本效益为主要关注点的阶段。 管理层角度：正如前文所述，中高层管理人员没有在内部控制制度认知上达成共识，但是金丝猴集团内部的一些管理人员在认知上，觉得内部控制没有什么用，还没有认识到公司管理中内部控制的重要作用。 员工角度：行之有效的内部控制制度应当细化到包含每一项任务的处理，因而应当与公司的每名员工相关，而金丝猴集团的员工都并未进入“循章办事”的工作状态，也普遍无法意识到内部控制与自身工作之间的联系。 2、员工培训不到位 从人力资源的角度上看，公司对于员工的培训主要围绕着提升员工的业务熟练程度开展，缺少对于公司制度以及具体决策的解读，员工很难构建自身工作与公司决策之间的联系。正如员工不会主动将业务熟练程度与公司成本控制挂钩一样，内部控制也是如此，金丝猴集团的员工几乎不具备切实按照内部控制制度与举措去规范自身行为的意识。 其次，金丝猴集团倡导的“稳定”为主的企业文化，帮助员工树立的是“无差错”而非“高效率”的工作定位。这样定位下的员工长期处在弱竞争、弱激励的企业环境中很难推动企业的发展，高素质的人才极易在这样保守的企业氛围中流失。人才质量无法保证又进一步导致了公司内部控制制度无法更好落实。 3、内部组织结构设置不科学 金丝猴集团现行的组织结构存在的问题较多，导致了公司部门冗杂、多头管理并且管理效率低下。其不科学主要可以归结于以下三点：第一，金丝猴集团内部管理部门设置不合理，在金丝猴集团发展初期虽然扁平式的组织结构的确能为企业带来高效的上下级信息传输速度，使得企业能高速发展。但是经过几年发展下来扁平式的组织结构带来的弊端越来越多，如权责纵向发展，部门与部门之间存在着重复设置的问题，且横向部门之间缺乏有效的沟通机制，导致信息在公司内部传递的成本过高，信息传递受阻，部门交流不畅。各自为政的部门利益威胁着公司整体发展的协调性。第二，“监”与“管”的分离。有效的管理活动必须处在有效的监督下，而金丝猴集团目前的内部控制部门处于“有责无权”的现实状态，内部控制部门的独立性要求审计部门在内部控制制度的基础之上对公司经营管理活动的效果进行监督，而金丝猴集团管理层的“近亲繁殖”现象严重，往往担任领导职位部分员工都是靠裙带关系选拔出来的，并无相应的管理技能和知识，所以内部管理的效率也就无从谈起，审计部门缺乏监督实体。第三，金丝猴集团审计部门过多地聚焦于解决内部的管理问题忽视了对问题的预防、教育，导致公司的管理举措始终滞后于管理需要。 （二） 风险意识差首先，管理层缺乏危机意识，使得公司管理始终落后于公司发展的需要。金丝猴集团在公司融资渠道、融资风险规避、资本构成等方面都存在明显的缺陷。公司管理始终处于“家长式”的管理模式。此外，弱风险意识又进一步导致了金丝猴集团的抗风险能力不佳，公司决策层没有对公司的经营管理进行预判，自然也就失去了及时应对风险的能力，在风险的应对上处于被动地位。此外，金丝猴集团的风险意识弱还着重表现在对于资本的筹措、使用上。习惯于将“鸡蛋放在一个篮子”想要“集中有限资本办大事”，吝于为有限的资本进行投保、缺乏资本风险转移的应急预案，这些问题都为公司的经营埋下巨大隐患。综上所述，不难发现，金丝猴集团在风险应对上所呈现出的种种劣势都源于内部缺少相应的风险管理部门和监督部门，风险意识差。 （三） 执行力不强制度对行为产生约束，有效的约束必须依托于健全的制度以及有力的执行力，二者缺一不可。金丝猴集团的内部控制制度不健全，相较于参与具体业务劳动的员工而言公司的内部控制制度仅仅是贴在墙上的文字，并非是需要严格遵守的行为规范，因而也就无从谈起执行力。导致这种状况出现的原因有两点：其一，公司多数员工没有对内部控制制度进行深刻的理解和解读，因而无法认同并习得制度中规范业务流程的具体操作；其二，制度的执行缺乏监督约束。金丝猴集团在监管上的缺失使得内部控制制度的执行没有对业务流程和员工行为规范产生有效的纠正。例如，金丝猴集团的销售和收款环节的内部控制一直是高度“随意”，没有科学合理的流程供财务人员严格遵照执行，缺乏相关的监督管理。 五、金丝猴集团经营战略的对策（一）改善公司内部控制环境1.获得公司管理层的许可 只有公司管理层切实关心内部员工的质量,公司才能营造出一个有利于所有人员发展的客观环境。对内部人员的熏陶工作不是一天两天就能够完成的，其中应包括提升执业水平、培养员工的政治修养等等多方面的内容，扩充他们的本领。同时，对员工的这些培养训练也需要投入人力、财力和物力。各部门主管有必要和公司管理层进行沟通，进一步让管理人员了解在员工身上进行投入是一本万利的，努力给所有员工提供一个好的平台去学习、实践，不断提高员工的能力。 2.提高人员综合素质 想要提升金丝猴集团从业人员的职业素养，公司高层不仅要注意转换以往错误的思想意识，在日常的工作中，更要留心着重培养人员的综合素质。金丝猴集团要下决心改变公司根深蒂固的用人不顾德才水平、只选和自己关系亲近的人的错误传统，积极从社会上广泛招募高素质的专业人才并在招募过程中对他们进行精细的考核，优中选优。 人员招募之后要先对员工进行一段时间的入职培训。让他们充分了解公司的具体情况，为正式入职打下工作基础，保证他们在日后的实际工作中不至于手足无措。特别是对于日后从事财务工作的人员，公司应重点培训他们的职业道德，提高他们的诚信意识，让财务部人员知道提供虚假会计信息、擅自变更会计资料都是国家重点打击的行为。所有人员培训结束后要对新职员进行考核，根据每个人的特长爱好和实际能力一对一的为他们安排合适自身发展的岗位。 （二） 进行全面有效的风险管理准确的风险评估和有效的风险管理是每一个企业要做的功课。有效的风险管理应当涉及从风险识别、评估、预防、应对到补救的全过程，只有“万事俱备”的风险管理方案才能够让金丝猴集团顺利度过风险寻求企业的生存与发展。立足于金丝猴集团在风险管理中暴露的问题，可以从以下几个方面来进行改正和完善： （1）针对风险信息收集不当、风险应对举措无效等问题，金丝猴集团首先必须要成立风险管理委员会及相应的风险管理部门。对于风险管理委员会成员的选拔应该在公司外部重新进行选拔。并且建立相对应的监督制度，限制其权利以防影响企业正常发展。风险管理部门的人员应该包括各个业务部门的核心人员，只有这样才能够有效的进行信息收集，施行有针对性的风险评估。 （2）风险管理委员会应该逐步形成完善的风险管理管理办法和制度规范，其中应包括梳理风险管理目标、准确的风险识别、有效的风险预防、应对和补救举措以及限定相关的参与部门等，用科学合理的方法保障风险管理的施行。 （3）风险管理委员会需要主动接受监督，公开进行风险管理汇报、定期提交风险评估报告并针对公司各部门管理人员进行关于风险应对方面的培训，各部门通力配合，有效应对公司的风险。 （三） 优化控制活动金丝猴集团的主营产品的性质决定了无论是公司的半成品还是产成品均需在入库前进行严格的质量检测。金丝猴集团应当建立相关的制度进行半成品和产成品入库前质量检查的流程规范，及时放行合格的半成品和成品入库。同时也要严格控制不合格的半成品和产成品，进行严格的责任追究和责罚，避免同样的错误发生。目前金丝猴集团的入库流程非常简单，没有设置入库前的质量检测，良莠不齐的半成品和产成品一旦进入仓库管理，将为后期的库存管理、产品质量管理等各个部门的正常工作埋下巨大的隐患，金丝猴集团需要切实着手改变此现状。 从工作内容上来看，公司的产品包括原材料、半成品、成品都应该要库管部门随时核实列清。与此同时，财会部门需要真实进行财务层面核算。所以必须建立库管部门与财会部门之间有效的联系，保证数据能够及时的在两个部门之间共享。这需要两个部门之间通力配合，库管部门在盘点和清算完成后需要及时编制相应的库存盘点和清算报告，以供财会部门获取信息，同时审计部门也要及时对两个部门的工作进行审计以保证各部门工作的真实性。 结论在新时代背景下，企业之间的竞争异常激烈残酷，想要在企业竞争中存活下来，必须要改善成本管理措施，做到高效的管理，这样可以让企业在成本控制上有莫大优势。在经济不断发展下，经济学管理学理论也在不断更新，我们的企业成本管理手段也要不断创新改进。以往传统的成本管理方法已经无法满足新时代需求。战略成本管理作为全新的管理手段，以其先进高效的管理效果迅速走进现实企业管理实战中。金丝猴集团尚在发展时期，企业内部控制尚不完善，企业员工的执行能力还不够，为了能更好的遏止住公司的潜在的各种经营风险，应该在风险产生的源头进行防治，风险产生时有健全的应对制度。风险发生后有相应的补救措施。重视的内部监督并加强信息与沟通。除此之外，还应努力优化公司的内部控制活动，保证公司稳定、有序的发展。参考文献1基于价值链的企业战略成本管理研究J. 赵海燕. 纳税. 2018(04)2国际企业战略实施方法对企业的启示探析J. 张蓓. 商场现代化. 2018(02)3基于SWOT分析的顺德区外贸流通企业发展战略选择J. 杨韵. 中国商论. 2018(02)4特色产业发展战略研究J. 彭四平. 中国市场. 2018(02)5腾讯公司的经营战略分析J. 吴昊天. 现代商业. 2018(02)6基于顾客价值的企业竞争战略分析J. 刘娇娇. 中国包装. 2018(01)7可持续发展角度下的企业财务战略J. 张淑芳. 经贸实践. 2018(01)8中小企业可持续发展研究综述J. 张小红. 中国商论. 2018(01)9信息技术在企业管理中的应用研究综述J. 刘文锋. 中国高新区. 2018(02)10“一带一路”助力澳优乳业深层发展J. 张莹莹. 农经. 2017(12)13