项目管理制度三篇.docx

项目管理制度三篇 项目管理制度1 第一章总则 第一条为了规范和加强公司建设工程管理工作，提高建设工程施工项目管理水平，确保公司建设工程质量，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应社会主义市场经济发展的需要，结合公司现实情况，特制定本管理制度。 第二条本管理制度适用于股份公司及公司所属矿的新建、扩建、改建等建设工程(包括矿、土、安)的施工项目管理。 第三条本管理制度明确了建设工程管理的责任制，以增强各级管理人员的责任性;明确工程质量管理及验收的内容、程序等。 第二章单位工程开工申请制度 第四条按照科学管理、合理组织施工的原则，要求施工单位在单位工程开工前，必须达到必备的开工准备条件。 第五条施工单位准备开工时应向建设单位申报开工报告，建设单位派工地代表对开工条件进行考核，所有考核项目全部达到合格后经建设单位主管部门批准后交付施工单位执行。 第六条施工单位应按照协议书约定的开工日期开工。施工单位不能按时开工，必须在约定的开工日期前7天，以书面形式提出延期开工的理由和请求，经建设单位确认后，工期相应顺延。建设单位不同意延期或施工单位未在规定时间内提出延期开工请求，工期不予顺延。 第三章施工图设计技术交底与图纸会审制度 第七条设计技术交底与图纸会审是保证工程质量的重要环节，也是保证工程顺利施工的重要步骤，各有关单位必须认真执行。 第八条技术交底与图纸会审的前提条件: 1、设计单位必须提交完整正式的施工图纸。 2、在技术交底与图纸会审之前，各有关单位工程技术人员要认真审图，并提出初步意见。 3、在技术交底和图纸会审时，设计单位必须派负责该项目的项目负责人和主要设计人出席，技术交底和图纸会审一般应在工程开工10天之前进行。 第九条设计交底与图纸会审工作的程序: 1、设计单位介绍设计意图、工艺要求、布置与结构设计特点和施工单位应注意的事项。 2、建设单位和施工单位提出图纸中的疑问、存在问题和需要解释说明的问题。 3、设计单位答疑。 4、建设单位对提出的问题进行研究与协商，拟定解决问题的方案。 5、建设单位负责写出技术交底和图纸会审纪要，并经各方签字。 6、图纸会审纪要应作为设计文件组成部分存档。 第十条图纸会审重点内容: 1、图纸是否经过设计单位按图纸划分经各级人员正式签署。 2、施工图与设备、特殊材料的技术要求是否一致。 3、设计与施工主要技术方案是否能相适应，对现场条件有无特殊要求。 4、预制构件、设备组件及现场加工要求是否能符合现场施工的实际能力。 5、各专业之间及设备和系统施工图设计之间是否协调，例如设备外形尺寸和基础尺寸、建筑物预留洞孔及预埋件与安装图纸要求、设备与系统连接部位、管线之间相互关系等。 6、施工图之间、总图和分图之间、总体尺寸与分部尺寸之间有无矛盾。 第十一条对会审中有可能出现的设计修改，由原设计单位按设计变更管理程序提出设计变更，经建设单位签证后交施工单位执行。 第四章施工组织总设计编报与审批制度 第十二条工程开工前，承建单位必须编制施工组织总设计，经单位技术负责人审批后，提交建设单位会审。 第十三条施工组织总设计会审工作，由建设单位主持，质监单位、施工单位、设计单位共同参加。会审后，由建设单位形成会议纪要，经各方签字后作为正式施工的依据。 第十四条施工单位编制施工组织设计时，必须结合工程实际情况和本单位具体条件，从技术、设备、机械化程度、组织管理、经济等方面进行全面分析，确保施工组织设计在技术上可行、经济上合理，措施得当，利于安全、文明施工，利于提高工程质量、缩短施工工期。 第十五条施工组织总设计的编制应符合下列要求: 1、符合建设单位对施工组织总设计的要求。 2、符合双方签订的合同书。 3、符合设计单位所提供的施工图纸设计，如有必要要求设计进行配合施工作局部修改时，应有充分论据，并征得设计方代表的同意。 4、符合国家现行的有关规程、规范和标准。 5、符合现场具体条件。 第十六条施工组织总设计应包括的内容: 1、工程概况，工艺流程，设计与设备特点等。 2、主要施工方案和措施，质量标准及质量控制点。 3、施工技术和物资供应计划，包括设计图纸交付计划。 4、主要施工机具配置和劳动力安排。 5、施工综合进度安排，包括开工、竣工日期、阶段形象进度及施工进度网络图。 6、施工场地安排及施工平面布置图。 7、安全、质量、文明施工计划和保证措施。 8、新工艺和新材料的使用。 9、费用估算及工作量进度。 第十七条施工单位必须按施工组织总设计确定的进度计划组织施工，接受建设单位对进度的检查、监督。工程实际进度与施工组织总设计中安排的进度计划不符时，施工单位应按建设单位的要求提出改进措施，经建设单位审核后执行。因施工单位的原因导致实际进度与进度计划不符时，施工单位无权就改进措施提出追加费用。 第五章设计变更及工程签证管理制度 第十八条由于下列原因可要求设计单位对原设计图纸进行局部变更: 1、设计图纸有差错。 2、设计与实际情况不符或设计条件有变化。 3、现场条件所限，采用的材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求。 4、技术改进和合理化建议。 5、施工差错经有关方面批准的处理意见。 6、图纸设计与实际不符以及图纸外增加的工程量必须经建设单位签核后方可执行。 第十九条需要设计变更时，必须由要求设计变更的单位提出变更事由，经办理有关手续后方可进行设计变更。 第二十条设计变更按其性质与大小，分为下列三类: 1、一般小型设计变更(XX万元以下)，原则上不增减预算费用，不改变原设计原则，不影响质量、美观，如图面尺寸差错、材料等代换、图纸细部增补详图、图纸间矛盾处理。这类修改由要求修改的部门提出，经设计单位核签、建设单位工程主管部门批准后执行。 2、较大设计变更(XX万元以上、XX万元以下)，工程内容与工程量有变化，但不涉及初设审定的原则，需要增加或减少预算费用，要对局部施工计划与施工进度有一定影响，这类设计变更由要求变更的部门提出，经设计单位签核、建设单位主管领导批准执行。 3、重大设计修改(XX万元以上)，涉及原初设审定的设计规模、设计原则、结构布置的修改，或涉及总承包合同所规定的概算需要调整，经建设单位负责人、原设计单位负责人审核后执行。 第二十一条设计变更应按其性质与大小先办理相应的审批手续之后才允许施工，不得先变更设计进行施工后补办手续。 第二十二条施工单位不得擅自对原工程设计进行变更。因施工单位擅自变更设计发生的费用和由此导致建设单位的损失，由施工单位承担，延误的工期不予顺延。 第二十三条设计变更资料作为设计文件组成部分应妥善保管，后作为竣工资料统一归档。 第六章工程施工质量管理制度 第二十四条施工图未经三方(建设单位、设计单位、施工单位)会审，不准开工。 第二十五条不按要求提前编制施工组织设计(或施工方案)的工程不准开工。 第二十六条第二十七条保证工程质量技术措施针对性不强的施工组织设计(或施工方案)不予审批实施。 第二十七条工程所使用的原材料不按要求进行试化验的，不准开工。 第二十八条施工质量不合格者，必须返工。 第七章施工总平面管理制度 第二十九条施工总平面布置是施工组织总设计文件的重要组成部分，其主要任务是完成施工场地的划分，交通运输的组织，各种临建，施工设施和器材堆放等方面的布设，场地的竖向布置，并满足防洪排水等各方面的要求，确保整个施工场地布置紧凑合理、符合流程、方便施工、节约用地、文明整齐。 第三十条施工单位进入施工现场前，应根据合同所规定承建的工程范围，按照施工组织总设计的要求，结合工程实际情况，绘制施工总平面图，由建设单位批准后实施。 第三十一条施工单位不得在给定的施工场地之外私建、乱建临时设施或堆放设备材料，更不允许占用道路作为施工场地。如有必要，应由建设单位批准。 第三十二条施工单位要对其所占用的施工场地范围内的安全道路和排水系统的畅通以及良好的施工环境负责，建筑垃圾、生活垃圾及各种污水不得随意乱堆乱排。 第三十三条施工单位在施工时需要开挖已有道路，中断交通或需要中断水源、电源时，必须提前_天提出书面申请，经建设单位批准后方可实施。施工单位必须在批准的时间内完成任务并予恢复，如不能按时完成并影响建设单位正常生产、生活，施工单位应负责赔偿并予以罚款。 第三十四条施工单位需建设单位提供水源、电源时，应事先提出申请，经批准后按指定地点和容量连接并应按承包合同的规定交纳费用。 第三十五条施工单位在矿区内取土或弃土，应在建设单位指定地点进行。施工中挖掘的多余土方，应由施工单位及时运至指定地点，不得随意堆放。 第三十六条设置在施工场地的测量标志或永久测量标石，施工单位应予以保护，不得损坏和移动。 第三十七条施工单位所承建的工程项目完工并经验收后，应立即撤离施工现场，所建临时设施应及时拆除，不得借故拖延。 项目管理制度2 项目管理制度的主要内容是管人和理事。管人和理事是在一个特定的环境下和具体的专业领域内进行的。 管人包括岗位设置与人员的行为规范管理。 理事需要明确各种管理事务的相互关系，处理原则、程序，应该做什么，不能做什么;应该怎么做，不能怎么做;要做到什么程度。 行为和处事的结果会得到什么样的奖惩等。 综合而论，岗位责任和管理流程都是制度的一部分，只不过岗位责任和管理流程是在其重点领域更有侧重。 项目管理制度是项目成功管理的主要支撑之一。 具体而言，常用的项目管理制度包括项目范围管理制度、项目进度管理制度、项目成本管理制度、项目质量管理制度、项目人力资源管理制度、项目沟通管理制度、项目风险管理制度、项目采购管理制度、项目中止制度，等等。 项目管理制度3 第一章 总则 第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章 定义 第二条 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条 适用范围 1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4.其他应该实行项目管理的工程。 第四条 名词解释 1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 第三章 流程 第五条 项目准备 1.业务信息的管理 2.意向客户的确定 第六条 项目立项 1.立项 2.跟踪 3.签约 第七条 项目实施 1.确定实施小组 2.制定实施计划 3.编制项目预算 4.执行实施计划 5.协助项目决算 6.项目内部评审 7.完成竣工验收 8.提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：销售中心 第十一条 业务信息的管理 1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。 2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。 3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。 4.报表：意向客户日报表、意向客户周报表。 第五章 项目立项 第十二条 定义：通过可行性分析，确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。 第十三条 适用范围：销售、技术、商务部门。 第十四条 任务 1.提出立项申请、进行可行性分析。 2.成立项目小组。 3.项目跟踪。 4.项目签约。 第十五条 立项审批流程： 1.程序：业务员先向部门经理提出(按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请)，然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。 2.流程： 第十六条 可行性分析的内容 1.价值(预计利润达1000万元以上); 2.公司技术能否支持; 3.公司资源能否支持; 4.是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程); 5.预计签约时间; 6.成功的可能性; 7.客户的业界信誉(主要指资金信誉); 8.公司其他的竞争优势; 9.其他需要提供的分析资料。 第十七条 立项报表：销售立项申请表(见附件一)、销售立项撤消单(见附件二) 第十八条 确定项目小组 1.原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。 2.成员组成： (1)一般项目：利润1000万元以下 责任业务员(兼项目业务经理) 1人 售前支持技术人员 3人 (2)较大项目：利润2000万元以上(含2000万元)至4000万元以下 部门经理或市场总监(项目业务经理) 1人 责任业务员 1人 售前支持技术人员 5人 (3)重大项目：利润4000万元以上(含4000万元) 总经理或总经理指定人选(项目业务经理)1人 责任业务员 1人 售前支持技术人员 10人 第十九条 项目跟踪 1.任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。 2.设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。 3.方案的审批流程： 一般项目：部门经理 较大项目：市场总监 总经理 重大项目：总经理 4.审批表格：项目设计方案审批表。(见附件三) 5.项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。 第二十条 项目签约 1.签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。 2.合同的审批： 一般项目：项目经理 较大项目：市场总监 重大项目：总经理 第二十一条 提交项目合同实施情况 市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门(软件开发部门)或技术部门提交相关资料。(见附件四项目合同实施情况表) 第六章 项目实施 第二十二条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。 第二十三条 适用范围：各部门。 第二十四条 项目实施的任务 1.确定实施小组 2.制定实施计划 3.编制项目预算 4.执行实施计划 5.协助项目决算 6.项目内部评审 7.完成竣工验收 8.提交竣工文档 9.其他应当由项目实施小组完成的任务 第二十五条 成立实施小组的程序 1.项目实施经理的确定 一般项目：市场总监审定 较大项目以上：总经理审定 2.项目实施经理的任用范围： 一般项目：由技术人员担任 较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任 重大项目：由技术总监或总经理担任 3.小组成员的确定原则 项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定;项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员;前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。 第二十六条 制定实施计划 1.详细设计方案(施工设计方案) 2.项目实施方案 3.项目任务书 4.材料计划 5.人员计划 6.项目进度计划 7.质量控制计划 8.项目物资供应计划 9.培训计划 第二十七条 实施计划的审批 1.程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。 2.报表：实施计划审批表 第二十八条 项目预算 按实施方案、项目任务书编制项目预算。 第二十九条 执行实施计划 按计划安排、指挥项目的具体实施工作;在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。 第三十条 项目决算 1.配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认; 2.最终项目工程量的财务决算。 第三十一条 项目内部评审 项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。 第三十二条 组织竣工验收 协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。 第三十三条 提交竣工文档 在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。 第七章 项目变更及确认 第三十四条 项目设计变更 项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单(见附件五)得到甲方的书面确认。 第三十五条 项目合同变更的甲方确认 遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。 第三十六条 项目变更的内部审批 凡变更金额在XXX元以下的，由项目经理审批;超过XXX元，一律由总经理审批。 第八章 项目终结 第三十七条 项目终结：办理项目终结手续。 1.全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批(见附件六项目终止审批表); 2.未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。 第九章 项目文件归档 第三十八条 项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。 注：附件(略)第 20 页 共 20 页