绩效管理(课件).ppt

绩效管理绩效管理 青岛科技大学青岛科技大学 徐倩徐倩个人经历个人经历 1335687054813356870548n青岛科技大学企业人力资源管理研究所所长，经管学院教授、硕士青岛科技大学企业人力资源管理研究所所长，经管学院教授、硕士生导师，市人事局特聘专家，市政府部门考核社会监督员。生导师，市人事局特聘专家，市政府部门考核社会监督员。n从事高校教从事高校教学与科研工作学与科研工作2424年，主持完成年，主持完成国家、国家、省部省部级项目级项目6 6项，出项，出版版绩效评价绩效评价等等3 3部著作，部著作，发表论文发表论文4040余篇，科研成果曾获省级余篇，科研成果曾获省级2 2等奖等奖3 3次。次。n从从19981998年起开始从事企业管理咨询工作，完成青岛市年起开始从事企业管理咨询工作，完成青岛市烟草公司、烟草公司、青青岛喜盈门集团、青岛康大外贸集团、山东鼎好餐饮集团、山东鲁能岛喜盈门集团、青岛康大外贸集团、山东鼎好餐饮集团、山东鲁能烧鹅仔公司、山东四季明湖公司烧鹅仔公司、山东四季明湖公司、宁、宁夏均益集团夏均益集团、联、联通宁夏分公通宁夏分公司司等等1818家家企业人力资源管理体系或管理体系的构建，擅长以信息管理企业人力资源管理体系或管理体系的构建，擅长以信息管理为基础的为基础的目标管理、绩效考核、薪酬管理目标管理、绩效考核、薪酬管理等体系的系统构建。等体系的系统构建。n多次主持高校人多次主持高校人事改革方事改革方案和青案和青岛市政府及经济部岛市政府及经济部门绩效考门绩效考核体系核体系的设计。的设计。第一讲第一讲 导言导言企业发展必然会出现问题企业发展必然会出现问题正视问题必定要进行改变正视问题必定要进行改变面对问题人们普遍心态面对问题人们普遍心态n内心承认需要改革内心承认需要改革n思想惯性抵制改革思想惯性抵制改革n内心赞同加强管理内心赞同加强管理n现实被迫接受管理现实被迫接受管理成功企业必定要勇于改变成功企业必定要勇于改变确保效果须采用科学方法确保效果须采用科学方法詹姆土的结论詹姆土的结论n哈佛大学的哈佛大学的William JamesWilliam James教授曾发现，员工一般仅教授曾发现，员工一般仅需发挥出需发挥出20203030的个人能力，就足以保住饭碗而的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如受到充分的激励，其工作能力能发挥出不被解雇；如受到充分的激励，其工作能力能发挥出80809090，其中，其中505060%60%的差距是激励的作用所的差距是激励的作用所致。致。n大多数部门的领导人，每当出现困难情况影响工作任大多数部门的领导人，每当出现困难情况影响工作任务完成时，总是考虑现有设备和环境条件的改进，殊务完成时，总是考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知在他们身边还有如此大的潜力未被开发，如果能不知在他们身边还有如此大的潜力未被开发，如果能把注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上，会取把注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上，会取得难以想象的巨大效果。得难以想象的巨大效果。n帮助孩子体会成功帮助孩子体会成功.pptppt科学管理体系构建的目的科学管理体系构建的目的n 由于企业发展速度较快，随着企业、管理模式、运营由于企业发展速度较快，随着企业、管理模式、运营体制、组织结构、运行机制、利益分配等方面的变革，必体制、组织结构、运行机制、利益分配等方面的变革，必然会产生管理模式、人才选备、考核体系、激励机制与企然会产生管理模式、人才选备、考核体系、激励机制与企业发展不适应的问题，企业需要在明确岗位职责（目标）、业发展不适应的问题，企业需要在明确岗位职责（目标）、确定工作要求（考核指标）的基础上，建立确定工作要求（考核指标）的基础上，建立以目标管理为以目标管理为基础的管理体系、以绩效考核为中心、以信息网络为手段基础的管理体系、以绩效考核为中心、以信息网络为手段的管理体系，的管理体系，建立以标定岗，以岗定责、以能定级、以绩建立以标定岗，以岗定责、以能定级、以绩定效、以效定薪的激励机制，通过强调目标与贡献、责任定效、以效定薪的激励机制，通过强调目标与贡献、责任与利益的关联，在提高企业管理水平的同时，确保企业可与利益的关联，在提高企业管理水平的同时，确保企业可持续发展的能力。持续发展的能力。企业管理的主要目标企业管理的主要目标n通过通过明责任明责任的目标管理，实现了以的目标管理，实现了以效益效益为核心的管为核心的管理体系；理体系；n通过通过讲规范讲规范的管理流程，建立了以的管理流程，建立了以制度制度为基础的管为基础的管理体制；理体制；n通过通过重绩效重绩效的考核体系，建立了以的考核体系，建立了以贡献贡献为主导的管为主导的管理方式；理方式；n通过通过比能力比能力的价值导向，营造了以的价值导向，营造了以人才人才为根本的企为根本的企业氛围。业氛围。n关键：能把口号的目标在企业中实现关键：能把口号的目标在企业中实现方法：绩效管理体系构建方法：绩效管理体系构建n管理体制管理体制目标管理（目标责任落实）目标管理（目标责任落实）n管理任用管理任用竞聘上岗（能者上庸者下）竞聘上岗（能者上庸者下）n管理重点管理重点绩效考核（过程符合结果达标）绩效考核（过程符合结果达标）n管理杠杆管理杠杆岗位绩效工资制岗位绩效工资制n管理基础管理基础规范化管理（制度、流程、标准），规范化管理（制度、流程、标准），n管理手段管理手段管理信息化（有效、持久、跨区）管理信息化（有效、持久、跨区）n管理中心管理中心效益核算（成本定额、数据管理）效益核算（成本定额、数据管理）从事管理咨询的体会从事管理咨询的体会n注重实践、加强实证学的研究体系注重实践、加强实证学的研究体系n强调目标、构建重绩效的管理机制强调目标、构建重绩效的管理机制n注重分析、提倡信息化的管理手段注重分析、提倡信息化的管理手段n强调创新、重塑早为先的创新精神强调创新、重塑早为先的创新精神第二讲第二讲 绩效管理概述绩效管理概述1.1.绩效管理的定义绩效管理的定义n定定义义：为为实实现现组组织织发发展展战战略略和和目目标标，采采用用科科学学的的方方法法，通通过过对对员员工工或或部部门门行行为为表表现现、劳劳动动态态度度和和工工作作业业绩绩及及综综合合素素质质的的全全面面监监测测、考考核核、分分析析和和评评价价，推推动动员员工工和和部部门门做做出出有有利利于于目目标标达达成成行行为为的过程。的过程。n绩绩效效管管理理不不仅仅着着眼眼于于员员工工个个体体绩绩效效的的提提高高，更更注注重重员员工工绩绩效效与与组组织织绩绩效效有有机机结结合合，最最终终实实现现组组织织总体效率和效能上升。总体效率和效能上升。2.2.绩效管理的目的绩效管理的目的n业绩评价与提高业绩评价与提高：它是绩效管理的最直接：它是绩效管理的最直接目的。目的。n员工素质开发员工素质开发：通过有效管理提高员工素：通过有效管理提高员工素质，促使员工有效地完成工作。质，促使员工有效地完成工作。n实现组织战略目标实现组织战略目标：通过绩效管理将员工：通过绩效管理将员工工作活动与组织战略目标联系一起并通过工作活动与组织战略目标联系一起并通过提高员工绩效来提高组织整体绩效。提高员工绩效来提高组织整体绩效。3.3.绩效管理的作用绩效管理的作用组织组织 n绩绩效效改改进进。根根据据考考核核结结果果制制定定绩绩效效改改进进计计划划，通通过对员工实行有针对性指导以改善提高工作绩效。过对员工实行有针对性指导以改善提高工作绩效。n行为激励。奖励以绩效考评的结果为依据。行为激励。奖励以绩效考评的结果为依据。n人事调整。根据考核结果判断人与事的匹配人事调整。根据考核结果判断人与事的匹配n薪酬发放。根据工作业绩获取薪酬体现贡献。薪酬发放。根据工作业绩获取薪酬体现贡献。n员工培训。根据考核结果判断员工培训内容。员工培训。根据考核结果判断员工培训内容。绩效管理的作用绩效管理的作用领导领导n 帮助与下属建立职业工作关系；帮助与下属建立职业工作关系；n 借以阐述对下属的期望。借以阐述对下属的期望。n 了解下属对其职责、目标、任务的看法。了解下属对其职责、目标、任务的看法。n 取得下属对领导、公司等看法、建议。取得下属对领导、公司等看法、建议。n 提供向下属解释薪酬处理等人事行为机会。提供向下属解释薪酬处理等人事行为机会。n 共同探讨员工培训和职业生涯发展计划。共同探讨员工培训和职业生涯发展计划。绩效管理的作用绩效管理的作用员工员工n 加深对自己的职责和目标了解。加深对自己的职责和目标了解。n 以成就和能力得到领导的奖励。以成就和能力得到领导的奖励。n 获得说明情况和解释问题的机会。获得说明情况和解释问题的机会。n 了解组织各项政策的推行情况。了解组织各项政策的推行情况。n 通过对自己工作的评估获得参与感。通过对自己工作的评估获得参与感。绩效管理开始时副作用绩效管理开始时副作用n 增加成本增加成本-要投入。要投入。n 暂时效率降低了暂时效率降低了-麻烦了麻烦了n 心理压抑感增加了心理压抑感增加了-有人管了有人管了n 犯错误机会多了犯错误机会多了-干得多出错多干得多出错多绩效管理后的作用绩效管理后的作用n组织效益成倍增长，成本降低业绩增加组织效益成倍增长，成本降低业绩增加n工作效率大大提高，标准化、程序化实现工作效率大大提高，标准化、程序化实现n在公平环境中竞争，责权利明确，心里踏实在公平环境中竞争，责权利明确，心里踏实n老员工犯规少，好习惯养成了。老员工犯规少，好习惯养成了。4.4.绩效管理的原则绩效管理的原则n提高性与导向性原则提高性与导向性原则n公开性与公正性原则公开性与公正性原则n反馈性与修改性原则反馈性与修改性原则n制定性与协作性原则制定性与协作性原则n可靠性与正确性原则可靠性与正确性原则n可行性与实用性原则可行性与实用性原则提高性与导向性原则提高性与导向性原则n通过规范化、标准化的通过规范化、标准化的管理体系管理体系，监控、衡量、，监控、衡量、评价评价每个部门和员工每个部门和员工的工作业绩，的工作业绩，把把提高提高工作效工作效率、加强绩效改进作为率、加强绩效改进作为绩效绩效管理的管理的首要首要措施。措施。n通过绩效管理将被考核者工作与组织的发展战略、通过绩效管理将被考核者工作与组织的发展战略、经营目标和组织文化一致，通过目标责任书和职经营目标和组织文化一致，通过目标责任书和职位说明书将组织目标、岗位职责、工作标准和规位说明书将组织目标、岗位职责、工作标准和规程规范等内容相联系，明确工作标准和绩效评价程规范等内容相联系，明确工作标准和绩效评价标准，以促进组织的效益和提高员工素质。标准，以促进组织的效益和提高员工素质。n 公开性与公正性原则公开性与公正性原则n一一是是应应体体现现在在绩绩效效考考核核的的内内容容、程程序序、过过程程、标标准、结果应做到公开、公正、公平。准、结果应做到公开、公正、公平。n二二是是评评价价标标准准必必须须是是十十分分明明确确的的且且上上下下级级可可以以对对话话沟沟通通并并将将技技能能开开发发与与员员工工发发展展的的要要求求引引入入绩绩效效管理体系之中。管理体系之中。n三三是是引引入入自自我我主主体体及及自自我我申申报报机机制制，对对公公开开的的工工作作绩绩效效做做出出补补充充。通通过过自自我我评评价价可可增增进进组组织织目目标标的的实实现现，有有助助于于发发现现员员工工自自身身差差距距并并弥弥补补自自身身的的不足。不足。反馈性与修改性原则反馈性与修改性原则n把绩效管理的结果及时反馈，宏扬正确，把绩效管理的结果及时反馈，宏扬正确，纠正不对，弥补不足。在现代人力资源管纠正不对，弥补不足。在现代人力资源管理系统中，没有反馈的绩效管理制度将失理系统中，没有反馈的绩效管理制度将失去存在的意义，不能发挥员工潜能，调动去存在的意义，不能发挥员工潜能，调动员工的积极性。员工的积极性。n根据组织不同，分阶段引入绩效管理的评根据组织不同，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步认识、价标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解和过程。理解和过程。制度性与协作性原则制度性与协作性原则n绩绩效效管管理理是是一一种种连连续续性性的的管管理理过过程程，必必须须定定期期化化、制制度度化化，只只有有这这样样才才真真正正了了解解员员工工的的潜潜能能，才才能能发发现现组组织织中中的的问问题题，从从而而有有利利于于组组织织的的有有效效管管理理。制度化管理是组织绩效管理的核心。制度化管理是组织绩效管理的核心。n绩绩效效管管理理应应坚坚持持以以组组织织整整体体利利益益为为主主,加加强强协协作作保保证证各各项项工工作作任任务务的的正正常常有有序序完完成成。因因不不协协作作导导致致相相关关部部门门或或人人员员工工作作无无法法完完成成必必须须追追究究相相关关负负责责人的责任。人的责任。可靠性与正确性原则可靠性与正确性原则n一一个个绩绩效效管管理理体体系系要要想想获获得得成成功功，必必须须具具备备良良好好的信度和效度。的信度和效度。n绩绩效效管管理理的的信信度度是是指指绩绩效效管管理理方方法法保保证证收收集集到到的的人人员员能能力力、工工作作绩绩效效、工工作作态态度度等等信信息息的的稳稳定定性性和和一一致致性性，它它强强调调不不同同评评价价者者之之间间对对同同一一个个人人或或同一组评价结果应该大体一致。同一组评价结果应该大体一致。n绩绩效效管管理理的的效效度度是是指指绩绩效效管管理理方方法法测测量量员员工工的的能能力力与与绩绩效效内内容容的的准准确确性性程程度度，它它强强调调的的是是绩绩效效管管理理内内容容的的效效度度，即即绩绩效效管管理理事事项项能能否否真真正正反反映映特特定工作程序与方法的程度。定工作程序与方法的程度。可行性与实用性原则可行性与实用性原则 可可行行性性是是指指任任何何一一个个绩绩效效管管理理方方案案所所需需时时间间、人人力力、物物力力、财财力力，要要能能够够被被使使用用者者及及其其实实施施的的客客观观环环境境和和条条件件所所允允许许。制制定定绩绩效效管管理理方方案案时应进行可行性分析，主要包括：时应进行可行性分析，主要包括：（1 1）限限制制因因素素分分析析。任任何何一一项项绩绩效效管管理理活活动动都都是是在在一一定定条条件件下下进进行行的的，必必须须研研究究考考评评方方案案所所拥拥有有的的条条件件，并并对对方方案案的的对对象象与与范范围围的的适适用用性性进进行全面分析。行全面分析。学校管理岗位人员情况统计表学校管理岗位人员情况统计表.xlsxls（2 2）目目标标与与效效益益分分析析。全全面面分分析析绩绩效效管管理理所所实实现现的目标和能带来的效益。的目标和能带来的效益。可行性与实用性原则可行性与实用性原则（3 3）潜潜在在问问题题分分析析。在在实实施施绩绩效效管管理理活活动动前前对对各各种种绩绩效效管管理理考考评评工工具具进进行行调调试试，通通过过调调试试发发现现问问题题，减少绩效管理的误差。减少绩效管理的误差。n所谓实用性，包括两方面的含义：一是绩效管理所谓实用性，包括两方面的含义：一是绩效管理考评工具和方法应适合不同绩效管理的目的和要考评工具和方法应适合不同绩效管理的目的和要求，要根据绩效管理目的设计测评工具；二是所求，要根据绩效管理目的设计测评工具；二是所设计的绩效管理考评方案应适合组织的不同部门设计的绩效管理考评方案应适合组织的不同部门和岗位的人员素质的特点和要求。和岗位的人员素质的特点和要求。5.5.绩效管理的流程绩效管理的流程n(1)(1)绩效标准：起点、基础绩效标准：起点、基础n(2)(2)绩效监控：管理、控制绩效监控：管理、控制n(3)(3)绩效考评：核心、方法绩效考评：核心、方法n(4)(4)绩效反馈绩效反馈:沟通、提高沟通、提高n(5)(5)绩效改进：要求、目的绩效改进：要求、目的n结合实例完成对绩效管理的实施进行分析结合实例完成对绩效管理的实施进行分析第三讲第三讲 绩效管理实施绩效管理实施步骤步骤1 1：绩效标准：绩效标准n绩效标准绩效标准包括工作目标、工作职责、工作包括工作目标、工作职责、工作要求、工作流程、操作规范、工作结果、要求、工作流程、操作规范、工作结果、工作关系、工作条件、工作时间等，它是工作关系、工作条件、工作时间等，它是绩效管理过程的起点和基础。绩效管理过程的起点和基础。n绩效标准不仅仅要确定员工的绩效目标，绩效标准不仅仅要确定员工的绩效目标，更重要更重要的是让员工的是让员工了解了解组织内组织内绩效信息沟绩效信息沟通渠道通渠道，了解如何才能得到上级或相关人，了解如何才能得到上级或相关人员的帮助等。员的帮助等。美国美国绩效考核的内容绩效考核的内容n工工作作数数量量：合合格格的的工工作作数数量量、完完成成工工作作的的时时限限、本本人人尽尽职职的的程程度度、本本人人努努力力的的效效果果、其其它它影影响响时时效的因素效的因素n工工作作质质量量：工工作作的的准准确确性性、符符合合工工作作标标准准的的程程度度、决断的周密性、工作中表现的技巧与能力。决断的周密性、工作中表现的技巧与能力。n工作适应能力：同上级和同事的合作、对新工作工作适应能力：同上级和同事的合作、对新工作的学习能力、重视法律、规章制度的程度、适应的学习能力、重视法律、规章制度的程度、适应工作环境的能力。工作环境的能力。绩效考核的基础工作绩效考核的基础工作n各各工作的工作的标准要求和具体评价体系的建立标准要求和具体评价体系的建立 要求：各考核部门完成各项工作的工作标准、要求：各考核部门完成各项工作的工作标准、工作流程、考核重点、考核内容、权重比例、标工作流程、考核重点、考核内容、权重比例、标准分值、考核办法等。准分值、考核办法等。即工作标准化建设即工作标准化建设n各各岗位的岗位的考核标准和具体评价体系的建立考核标准和具体评价体系的建立 要求：部门经理以及主管人员完成岗位说明要求：部门经理以及主管人员完成岗位说明书、修订工作，确定各岗位的考核项目、考核指书、修订工作，确定各岗位的考核项目、考核指标、权重比例、标准分值、考核办法等。即标、权重比例、标准分值、考核办法等。即岗位岗位标准化建设标准化建设设计绩效标准的程序设计绩效标准的程序n组织制定总目标及管理重点；组织制定总目标及管理重点；n部门制定部门目标并将任务分解到员工；部门制定部门目标并将任务分解到员工；n员工依据部门目标分解成个人任务，制定工作计员工依据部门目标分解成个人任务，制定工作计划；划；n员工与主管人员沟通形成绩效目标。员工与主管人员沟通形成绩效目标。n结论结论：员工绩效目标来源于部门绩效目标，部门：员工绩效目标来源于部门绩效目标，部门绩效目标来源于组织目标。绩效目标来源于组织目标。设计绩效标准的方法设计绩效标准的方法n1 1、目标管理法：、目标管理法：n2 2、关键业绩指标法、关键业绩指标法n3 3、平衡记分卡法、平衡记分卡法目标管理（目标管理（MBOMBO）n目标管理是指组织根据面临形势，制订出一目标管理是指组织根据面临形势，制订出一定时期内经营定时期内经营总目标总目标，进行目标，进行目标分解落实分解落实到到每个每个部门和员工部门和员工并把并把目标目标的完成情况作为对的完成情况作为对部门和员工进行部门和员工进行考核考核的依据。的依据。n目标管理将组织要达到的目标与各项管理工目标管理将组织要达到的目标与各项管理工作和员工的职责密切结合起来，从而形成作和员工的职责密切结合起来，从而形成全全员参加、全面负责、全面落实的管理方法员参加、全面负责、全面落实的管理方法。n目标管理是美国管理学者德鲁克于目标管理是美国管理学者德鲁克于19541954年在年在管理的实践管理的实践一书中提出的。一书中提出的。目标管理目标管理n目标管理将战略目标分解为具体的任务或目标管理将战略目标分解为具体的任务或目标，形成目标，形成目标责任书目标责任书并落实到各个岗位，并落实到各个岗位，再对岗位进行工作分析，形成再对岗位进行工作分析，形成岗位说明书。岗位说明书。n绩效计划的关键环节是目标责任书和岗位绩效计划的关键环节是目标责任书和岗位说明书的确定。说明书的确定。n目标管理主要是对目标管理主要是对各级经理各级经理进行评估的最进行评估的最常见的方法，通过目标责任书将各级经理常见的方法，通过目标责任书将各级经理的目标责任明确作为绩效考核的依据。的目标责任明确作为绩效考核的依据。平衡记分卡法（平衡记分卡法（BSCBSC）n美国哈佛大学罗伯特提出的，目前世界前美国哈佛大学罗伯特提出的，目前世界前10001000位位公司中有公司中有40%40%采用此方法。采用此方法。n此方法主要用于组织对下属单位的绩效管理。此方法主要用于组织对下属单位的绩效管理。n平衡记分卡法即把组织的战略和使命转变成围绕平衡记分卡法即把组织的战略和使命转变成围绕着（各部分被细化为若干指标）的可衡量的目标着（各部分被细化为若干指标）的可衡量的目标和方法，通过全面的衡量框架，帮助组织分析哪和方法，通过全面的衡量框架，帮助组织分析哪些是完成组织使命的关键成功因素，哪些是考评些是完成组织使命的关键成功因素，哪些是考评这些关键成功因素的指标，促进组织员工完成目这些关键成功因素的指标，促进组织员工完成目标标平衡计分卡框架体系图平衡计分卡框架体系图内部流程角度：内部流程角度：目的、示标、标杆、措施目的、示标、标杆、措施财务角度：财务角度：目的、示标、标杆、措施目的、示标、标杆、措施学习与创新角度：学习与创新角度：目的、示标、标杆、措施目的、示标、标杆、措施客户服务角度：客户服务角度：目的、示标、标杆、措施目的、示标、标杆、措施企业使命企业使命远景远景战略战略步骤步骤2:2:绩效监控绩效监控n绩效监控是指管理人员通过各种手段了解绩效监控是指管理人员通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好完成绩效计划。种问题，帮助员工更好完成绩效计划。n绩效监控实际上就是绩效监控实际上就是强调工作的过程控制强调工作的过程控制。通过持续不断的绩效沟通提高绩效目标，通过持续不断的绩效沟通提高绩效目标，收集各类收集各类管理信息为绩效考核提供依据管理信息为绩效考核提供依据。管理信息收集的目的管理信息收集的目的n收集管理数据的目的：收集管理数据的目的：n1 1、提供绩效考评的事实依据。、提供绩效考评的事实依据。n2 2、提供改进绩效的有力依据。、提供改进绩效的有力依据。n3 3、有助于诊断管理中存在的问题。有助于诊断管理中存在的问题。n收集管理数据的方法：收集管理数据的方法：n1 1、生产记录法、生产记录法 2 2、定期抽查法、定期抽查法n3 3、项目评定法、项目评定法 4 4、关键事件记录法、关键事件记录法n5 5、减分搜索法（规定违反规定扣分方法）、减分搜索法（规定违反规定扣分方法）过程控制过程控制-IOS-IOS质量认证体系质量认证体系nIOSIOS质量认证体系是一个产品（服务）符合质量认证体系是一个产品（服务）符合性模式，目的为了在市场环境中保证公正性模式，目的为了在市场环境中保证公正集中弥补质量体系缺点和消除产品（服务）集中弥补质量体系缺点和消除产品（服务）的不符合性。的不符合性。n建立建立IOSIOS质量认证体系的质量认证体系的基本原则基本原则：以顾客：以顾客为焦点，领导确定统一方向，全员参与，为焦点，领导确定统一方向，全员参与，过程控制过程控制，持续改进持续改进，注重数据注重数据和信息分和信息分析。析。绩效管理的基础体系绩效管理的基础体系n运行运行周工作计划与周工作检查体系周工作计划与周工作检查体系，建立，建立由企管部对各部门重点职能工作及总经理由企管部对各部门重点职能工作及总经理或总经理办公会议决定的重点工作督查制或总经理办公会议决定的重点工作督查制度，建议公开结果透明管理增加压力，实度，建议公开结果透明管理增加压力，实现管理过程控制。现管理过程控制。n周工作计划和检查体系周工作计划和检查体系.doc.doc步骤步骤3 3：绩效考评：绩效考评n绩效考评是组织根据目标责任书、岗位说明书、绩效考评是组织根据目标责任书、岗位说明书、规章制度等，对员工或部门的工作业绩、工作行规章制度等，对员工或部门的工作业绩、工作行为等进行全面系统评价的过程。为等进行全面系统评价的过程。n绩效考评是以实现组织目标为目的的绩效管理过绩效考评是以实现组织目标为目的的绩效管理过程的一个重要环节。程的一个重要环节。n绩效考核的角色：绩效考核的角色：被考评者：员工或部门被考评者：员工或部门 考考 评评 者：主管领导或授权的考核部门者：主管领导或授权的考核部门 复复 核核 者：间接领导或绩效考核委员会者：间接领导或绩效考核委员会绩效考评的效标绩效考评的效标n1 1、品品质质主主导导型型。以以员员工工在在工工作作中中表表现现出出来来的的品品质质为为主主，用用忠忠诚诚、可可靠靠、主主动动、有有创创造造性性、有有自自信信、有有协协助助精精神神等等形形容容词词很很难难具具体体掌掌握握，操操作作性性与与效效度度较较差差。适适合合对对员员工工工工作作潜潜力力、工工作作精神及人际沟通能力的考评。精神及人际沟通能力的考评。n2 2、行行为为主主导导型型。以以员员工工的的工工作作行行为为为为主主，重重在在工工作作过过程程而而非非工工作作结结果果。考考评评标标准准较较易易确确定定，操操作作性性较较强强，适适合合于于对对管管理理性性、事事务务性性工工作作的的考评。考评。绩效考评的效标绩效考评的效标n3 3、结结果果主主导导型型。以以员员工工工工作作效效果果为为主主，考考评评的的重重点点是是工工作作业业绩绩而而不不是是工工作作过过程程，考考评评标标准准易易制制定定，考考核核易易操操作作。但但具具有有短短期期性性和和表表现现性性的的缺缺点点，对对操作类员工较适合。操作类员工较适合。选择策略：选择策略：n 生产一线人员：结果生产一线人员：结果n 管理性或服务性：行为或品质管理性或服务性：行为或品质n 管理一线、专业人员：结果管理一线、专业人员：结果n 岗位较低人员：行为或品质岗位较低人员：行为或品质绩效考评方法绩效考评方法n1 1、员工与员工比较（主观）、员工与员工比较（主观）n 序列排对法、配对比较法序列排对法、配对比较法n 强制比例法、选择排对法强制比例法、选择排对法n2 2、员工表现与工作标准比较（客观）、员工表现与工作标准比较（客观）n 关键事件法、行为锚定量表法关键事件法、行为锚定量表法n3 3、员工工作成效评价、员工工作成效评价n 目标管理法、工作标准法、成绩记录法目标管理法、工作标准法、成绩记录法各种考评方法比较各种考评方法比较方法方法成本成本绩效绩效指导指导奖金奖金人事人事有效性有效性鉴定法鉴定法一般一般不确定不确定差差不确定不确定排列法排列法低低差差差差/一般一般一般一般强制分配法强制分配法低低差差差差/一般一般一般一般行为锚定法行为锚定法高高好好好好好好目标管理法目标管理法低低很好很好差差很好很好绩效考核的类型绩效考核的类型一一、部门考核（职能）二二、员工考核（直接）部门考核角色部门考核角色n各各公公司司、各各部部室室、各各部部门门都都是是部部门门考考核核对象，接受考核是各部门的职责要求。对象，接受考核是各部门的职责要求。n总总经经理理授授权权人人力力资资源源部部、企企管管部部、财财务务部部、质质管管部部等等部部门门根根据据职职能能分分工工不不同同，分分别别完完成成各各部部门门工工作作的的考考核核。其其中中，企企管管部部是是部部门门考考核核的的管管理理部部门门，负负责责所所有有考核信息的收集和汇总工作。考核信息的收集和汇总工作。部门考核的依据部门考核的依据目标责任书目标责任书部门职责部门职责管理制度管理制度政策法规政策法规月检查月检查季考核季考核 年终考核年终考核部门考核形式部门考核形式月部门工作绩效考核月部门工作绩效考核n建立建立月部门工作绩效考核体系月部门工作绩效考核体系，通过汇总，通过汇总月管理信息（数据）的分析来加强对部门月管理信息（数据）的分析来加强对部门及以上部门经理工作的检查和考核，强化及以上部门经理工作的检查和考核，强化目标结果，实现管理结果控制。目标结果，实现管理结果控制。n部门考核：部门考核：部门绩效考核部门绩效考核.doc.docn部门重点工作部门重点工作：各部门十月各部门重点工各部门十月各部门重点工作计划作计划.doc.doc，各部门九月重点工作完成情各部门九月重点工作完成情况跟进况跟进.doc.doc部门季度考核部门季度考核 公公司司每每季季度度对对各各分分公公司司、各各部部室室整整体体工工作作考考核核一一次次。各各考考核核部部门门按按照照考考核核标标准准和和要要求求于于每每年年4 4月月、7 7月月、1010月月、次次年年1 1月月1010日日前前完完成成考考核核工工作作，并并将将考考核核报报告告报报企企管管部部；企企管管部部于于1515日日前前将将考考核核报报告告及及各各类类经经营营数数据据、考考核核信信息息和和考考核核结结果果汇汇总总后后报报公公司总经理和副总进行复核。司总经理和副总进行复核。部门年终考核部门年终考核 每每年年1212月月10-3010-30日日为为公公司司年年度度工工作作外外审审时时间间，总总经经理理抽抽调调有有关关人人员员按按经经营营目目标标、企企业业管管理理、人人力力资资源源管管理理、财财务务管管理理等等方方面面组组织织进进行行公公司司各各项项工工作作的的年年度度评评审审工工作作，并并将将评评审审结结果果列列入入各各部部门门考考核核以以及及公公司司经经理理层层人员年考核的依据之一。人员年考核的依据之一。部门考核的结果部门考核的结果n部部门门考考核核结结果果采采用用百百分分制制，结结果果主主要要用用于于部部门门工工作作评评价价、班班子子团团队队建建设设评评议议、助助理理级级以以上上干干部部年年薪薪核核算算、相相关关责责任任员员工工的的年年度度考考核核和和部部门门负负责责人人的的职职务务调整等。调整等。n部部门门考考核核信信息息和和结结果果以以会会议议或或书书面面方方式式反反馈馈至至被被考考核部门和部门负责人。核部门和部门负责人。n部门考核的分数就是部门经理的分数部门考核的分数就是部门经理的分数员工考核依据员工考核依据目标责任书目标责任书岗位说明书岗位说明书管理制度管理制度政策法规政策法规员工考核的依据员工考核的依据 全体人员应严格按照其岗位要求履行职全体人员应严格按照其岗位要求履行职责，各级考核者应根据管理权限严格按各责，各级考核者应根据管理权限严格按各岗位的岗位的目标责任书和岗位说明书目标责任书和岗位说明书的要求，的要求，以目标职责为依据，以管理制度为标准，以目标职责为依据，以管理制度为标准，以工作流程为规范，以工作业绩为尺度，以工作流程为规范，以工作业绩为尺度，对其直接下属员工进行客观公正的评定、对其直接下属员工进行客观公正的评定、考核或复核。考核或复核。周工作检查周工作检查月工作评价月工作评价 年终考核年终考核员工考核形式员工考核形式周工作检查周工作检查 n每周末的周工作计划与检查体系是员工考核基础。每周末的周工作计划与检查体系是员工考核基础。n每位员工应对本周工作的执行情况进行自检和汇每位员工应对本周工作的执行情况进行自检和汇报。报。n各级经理应对下属进行本周工作的检查和下周工各级经理应对下属进行本周工作的检查和下周工作计划的确定。作计划的确定。n管理人员周工作计划表管理人员周工作计划表0316.doc0316.doc员工月工作评价员工月工作评价n每位员工按照本月工作计划和岗位职责要求，以每位员工按照本月工作计划和岗位职责要求，以周为单位对其本月工作计划完成情况进行自我评周为单位对其本月工作计划完成情况进行自我评价。价。n各级考核者以周工作检查结果为基础，对其下属各级考核者以周工作检查结果为基础，对其下属本月履行岗位职责完成各项工作的情况进行考核，本月履行岗位职责完成各项工作的情况进行考核，填写考核意见并评定绩效工资。填写考核意见并评定绩效工资。n各分管领导根据主管领导的考核意见结合考核部各分管领导根据主管领导的考核意见结合考核部门对所在部门的月考核结果对进行复查核定。门对所在部门的月考核结果对进行复查核定。n济南鲁能烧鹅仔员工月工作考核表济南鲁能烧鹅仔员工月工作考核表.doc.doc员工月工作评价的结果员工月工作评价的结果n员员工工月月工工作作评评价价的的结结果果采采取取评评语语和和评评分分两两种种方方式式，评评语语主主要要应应用用于于绩绩效效改改进进，评评分分主主要要应应用用于于绩绩效效工资的核定。工资的核定。n 员员工工的的月月工工作作考考核核结结果果采采用用100100分分值值，根根据据员员工工工工作作绩绩效效得得分分核核算算绩绩效效工工资资。绩绩效效工工资资=月月绩绩效效得分得分（月标准绩效工资）。（月标准绩效工资）。n 各各类类人人员员月月标标准准绩绩效效工工资资的的获获取取不不同同，主主要要分分计计件件、计计时时、提提成成等等几几种种形形式式，具具体体见见公公司司薪薪酬酬分配办法。分配办法。员工月工作评价项目员工月工作评价项目n 业绩考核业绩考核n 工作考核工作考核n 制度考核制度考核n 成本考核成本考核n 服务考核服务考核n 效益考核效益考核 员工年终考核员工年终考核n每年每年1 1月月1010前完成员工年终考核。前完成员工年终考核。n人人力力资资源源部部协协助助各各级级经经理理根根据据每每位位员员工工履履行行职职责责的的情情况况结结合合每每位位员员工工月月考考核核结结果果和和所所在在部部门门的的考考核核结结果果完完成成对对员员工工的的年年终终考考核。核。n员员工工的的年年终终考考核核结结果果为为等等级级式式，主主要要为为岗岗位位考考核核和和岗岗位位竞竞聘聘提提供供依依据据，其其等等级级为为优优秀、良好、称职、不称职四级。秀、良好、称职、不称职四级。步骤步骤4 4：绩效反馈：绩效反馈n目的：通过反馈让员工知道主管的考评目的：通过反馈让员工知道主管的考评和期望并根据要求不断提高业绩，通过和期望并根据要求不断提高业绩，通过反馈使主管了解员工的业绩和要求，有反馈使主管了解员工的业绩和要求，有目的进行激励和指导。目的进行激励和指导。n内容：员工工作业绩状况及原因分析；内容：员工工作业绩状况及原因分析；告知结果处置办法，表明期望要求；了告知结果处置办法，表明期望要求；了解员工要求，提供帮助建议解员工要求，提供帮助建议绩效反馈的原则绩效反馈的原则n注重相关绩效、行为或结果而不是员工本人；注重相关绩效、行为或结果而不是员工本人；n注重特定的、可观察行为而不是一般或整体行为；注重特定的、可观察行为而不是一般或整体行为；n注重已确定的标准、可能的结果或改进；注重已确定的标准、可能的结果或改进；n注重使简明扼要以免误解和自卫心理注重使简明扼要以免误解和自卫心理n注重员工能控制的事情，充分利用员工来改进事情注重员工能控制的事情，充分利用员工来改进事情n当员工遇到自为行为或情绪对抗时主管应处理这些当员工遇到自为行为或情绪对抗时主管应处理这些对抗，而不是试图说服、评理或提供另外的信息。对抗，而不是试图说服、评理或提供另外的信息。绩效面谈的目的绩效面谈的目的n1 1、达成一致观点、达成一致观点n2 2、肯定员工成就、肯定员工成就n3 3、指出员工改进方向、指出员工改进方向n4 4、制定改进计划、制定改进计划n5 5、做好上下管理周期的衔接工作、做好上下管理周期的衔接工作 n重点：帮助员工诊断不良业绩重点：帮助员工诊断不良业绩管理者绩效面谈的准备管理者绩效面谈的准备n准备：准备：n1)1)制定面谈计划制定面谈计划 2)2)收集绩效信息收集绩效信息n3)3)完成绩效诊断完成绩效诊断 4)4)采用有效方式采用有效方式n注意：注意：n真诚交流，分析问题，协商解决，达成共识真诚交流，分析问题，协商解决，达成共识n要求：要求：1 1、员工知道自己应该做什么事；、员工知道自己应该做什么事；n 2 2、员工知道如何样做；、员工知道如何样做；n 3 3、员工知道改变的意义所在；、员工知道