基于KPI关键绩效指标的绩效考核.ppt

第十章第十章 基于基于KPI（关键绩（关键绩效指标）的绩效考核效指标）的绩效考核主要内容主要内容l第一节第一节 KPI的起源的起源l第二节第二节 KPI的核心思想的核心思想l第三节第三节 KPI的设计原则的设计原则l第四节第四节 KPI体系的构建体系的构建l第五节第五节 KPI实施过程中的问题实施过程中的问题l帕累托曲线帕累托曲线：社会上：社会上20%20%的人占有的人占有80%80%的社会财富。的社会财富。l核心思想核心思想：重要的占少数，一般的占大多数：重要的占少数，一般的占大多数lKPIKPI的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中，每个部门和每一位员工的中，每个部门和每一位员工的80%80%工作任务是由工作任务是由20%20%的关的关键行为完成的，抓住键行为完成的，抓住20%20%的关键，就抓住了主体。的关键，就抓住了主体。主要内容主要内容l第一节第一节 KPI的起源的起源l第二节第二节 KPI的核心思想的核心思想l第三节第三节 KPI的设计原则的设计原则l第四节第四节 KPI体系的构建体系的构建l第五节第五节 KPI实施过程中的问题实施过程中的问题关键绩效指标关键绩效指标(KPI)的概念的概念lKey Performance Indicators l是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标关键绩效指标是衡量企业是衡量企业战略实施战略实施效果的关键指标；效果的关键指标；体现的是对组织战略目标有体现的是对组织战略目标有增值作用增值作用的绩效指标；的绩效指标；反映的是最能有效影响反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的用于评价和管理员工绩效的可量化的可量化的或或可行为化可行为化的的标准体系。标准体系。lKPIKPI的特点的特点 ：l不是不是“有什么考什么有什么考什么”（例如按照（例如按照“德能勤绩德能勤绩”开展的开展的考核），而是考核），而是“要什么考什么要什么考什么”l可量化或可行为化的系统考核体系可量化或可行为化的系统考核体系l对组织战略目标起增值作用的绩效指标对组织战略目标起增值作用的绩效指标l通过在通过在KPI上达成的承诺，基层与中高层管理者可以对上达成的承诺，基层与中高层管理者可以对工作期望、工作表现和未来发展等方面沟通，是进行绩工作期望、工作表现和未来发展等方面沟通，是进行绩效沟通的基石效沟通的基石注意：关键绩效指标（注意：关键绩效指标（KPIKPI）与一般绩效指标）与一般绩效指标（PIPI）的关系）的关系l关键绩效指标关键绩效指标KPI源于对企业战略目标的层层分解，体系了对战略目源于对企业战略目标的层层分解，体系了对战略目标具有增值作用的指标，这些指标虽然很重要，标具有增值作用的指标，这些指标虽然很重要，但不是绩效指标的但不是绩效指标的全部全部l尤其对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源部门等）尤其对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源部门等）而言，他们的绩效考核指标很少源自组织战略，更多来自部门的职而言，他们的绩效考核指标很少源自组织战略，更多来自部门的职能或职责。能或职责。l因此，除了对关键绩效指标进行考核，还应该将其他一些重要的指因此，除了对关键绩效指标进行考核，还应该将其他一些重要的指标引入绩效指标体系，我们将这些指标称之为标引入绩效指标体系，我们将这些指标称之为一般绩效指标一般绩效指标（performance indicatiors,PI)，一般绩效指标影响着企业基础管，一般绩效指标影响着企业基础管理，体现了对企业各层次职责履行规定与基础管理要求，是对关键理，体现了对企业各层次职责履行规定与基础管理要求，是对关键绩效指标得以实现的保障，是对关键绩效指标的补充。绩效指标得以实现的保障，是对关键绩效指标的补充。l广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在内，统称为关广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在内，统称为关键绩效指标体系键绩效指标体系KPI设计的基本思路 l1.企业的战略是什么？企业的战略是什么？l2.根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企业根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企业成功的因素成功的因素 l3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系关系l4.关键绩效指标的分解。关键绩效指标的分解。KPI导入的必要条件导入的必要条件l1.搜集并分享背景资料搜集并分享背景资料 l2.确认使命、愿景和战略确认使命、愿景和战略l3.KPI考核的支持环境考核的支持环境l (1)(1)以绩效为导以绩效为导向的向的企业文化企业文化的支持。的支持。l (2)(2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 l (3)(3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。各级主管人员肩负着绩效管理任务。l (4)(4)重视重视绩效沟通绩效沟通制度建设制度建设 l (5)(5)绩效考核结果与绩效考核结果与价值分配价值分配挂钩。挂钩。主要内容主要内容l第一节第一节 KPI的起源的起源l第二节第二节 KPI的核心思想的核心思想l第三节第三节 KPI的设计原则的设计原则l第四节第四节 KPI体系的构建体系的构建l第五节第五节 KPI实施过程中的问题实施过程中的问题确定确定KPI的四大原则的四大原则 l1.1.目标导向原则目标导向原则 KPIKPI是对关键成功因素是对关键成功因素的提炼和归纳的提炼和归纳l2.SMART2.SMART原则原则l3.3.执行原则执行原则l4.4.客户导向原则客户导向原则 设定知识员工设定知识员工KPI的原则的原则l考核知识含量较高的员工以结果性指标为主考核知识含量较高的员工以结果性指标为主,主主要考核能力和最终业绩要考核能力和最终业绩l考核知识含量较低的员工以过程性指标为主考核知识含量较低的员工以过程性指标为主主要内容主要内容l第一节第一节 KPI的起源的起源l第二节第二节 KPI的核心思想的核心思想l第三节第三节 KPI的设计原则的设计原则l第四节第四节 KPI体系的构建体系的构建l第五节第五节 KPI实施过程中的问题实施过程中的问题一、构建KPI体系的价值l关键绩效指标考核体系是通过关键绩效指标考核体系是通过考核关键绩效指标完成情况考核关键绩效指标完成情况进进而而有力推动公司战略执行能力有力推动公司战略执行能力的体系，其价值体系在的体系，其价值体系在l1.1.企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果以责任成果为导向为导向的企业管理体系，落实企业战略目标和管理重点，提的企业管理体系，落实企业战略目标和管理重点，提升企业的核心竞争力升企业的核心竞争力l2.2.通过关键绩效指标体系的牵引，使得通过关键绩效指标体系的牵引，使得个人目标、部门目标个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致与企业目标之间保持一致，从而保证运营的长足发展，从而保证运营的长足发展l3.3.通过企业关键绩效指标体系可以通过企业关键绩效指标体系可以传递市场压力传递市场压力，使工作聚，使工作聚焦，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题并采取焦，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题并采取行动行动l4.4.通过关键绩效指标体系使不同功能领域的通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，员工相互合作，集中在共同成果上。集中在共同成果上。l5.5.通过关键绩效指标体系，建立激励和约束员工行为的管理通过关键绩效指标体系，建立激励和约束员工行为的管理系统，为企业系统，为企业价值评价价值评价与与价值分配体系价值分配体系的建立提供系统的框的建立提供系统的框架架 二、二、KPI体系的特征体系的特征l1.系统性系统性l2.可控与可管理性可控与可管理性l3.价值牵引与导向性价值牵引与导向性 三三.构建构建KPI体系的程序体系的程序 l1.1.l确定工确定工作产出作产出l2.2.l建立评建立评估指标估指标l3.3.l设定评设定评估标准估标准l4.4.l审核关审核关键绩效键绩效指标指标 1.确定工作产出l主要是界定个体或团队工作结果是什么，工作产出是设主要是界定个体或团队工作结果是什么，工作产出是设定关键绩效指标的基础定关键绩效指标的基础l工作产出可以是一种有形产品，也可以是某种结果的状工作产出可以是一种有形产品，也可以是某种结果的状态态（思考，对于一名客服部的经理来说，工作产出是什么？）（思考，对于一名客服部的经理来说，工作产出是什么？）l以客户为导向来设定工作产出，包括以客户为导向来设定工作产出，包括外部客户外部客户和和内部客内部客户户l设定产出需回答的问题设定产出需回答的问题l被考核者面对的组织内部和外部客户有哪些？被考核者面对的组织内部和外部客户有哪些？l被考核者需要向这些客户提供什么？被考核者需要向这些客户提供什么？l组织内外客户所需要的得到的产品或服务是什么样的？组织内外客户所需要的得到的产品或服务是什么样的？l这些工作产出在被考核者的工作中各占多大比重？这些工作产出在被考核者的工作中各占多大比重？1.确定工作产出（续）l(1)确定工作产出的基本原则确定工作产出的基本原则 l增值产出原则增值产出原则 l客户导向原则客户导向原则 l结果优先原则结果优先原则 l设定权重原则设定权重原则 根据产出在组织目标中的相根据产出在组织目标中的相对重要性，而非花费时间的多少来设定权重对重要性，而非花费时间的多少来设定权重（2）.绘制客户关系图，明确工作产出绘制客户关系图，明确工作产出 经理经理业务人员业务人员财务部财务部秘书秘书*起草日常信件、通知等起草日常信件、通知等*录入、打印文件录入、打印文件*收发传真、信件收发传真、信件*接待来客接待来客*差旅安排差旅安排*会议后勤会议后勤*其他日常任务其他日常任务*财务所需数财务所需数据相应票据据相应票据秘书的客户关系示图秘书的客户关系示图思考：这些工作产出分思考：这些工作产出分别可以用哪些指标来评别可以用哪些指标来评价？价？1.确定工作产出（续）*销售额销售额*利润利润*促销方案促销方案*供货供货*产品与价格信息产品与价格信息*促销活动与促销促销活动与促销品品*特殊问题解答与特殊问题解答与解决方案解决方案*礼品设计方案礼品设计方案*礼品需求量礼品需求量*礼品礼品*贺卡贺卡*销售数据销售数据*相关票据相关票据专卖店专卖店最终客户最终客户营销部经理营销部经理圣诞节礼圣诞节礼品小组品小组财务部财务部生产厂生产厂圣诞节礼品小组的客户关系示图圣诞节礼品小组的客户关系示图1.确定工作产出（续）2.设定评估指标l基于关键成功因素的关键绩效指标体系构建方法基于关键成功因素的关键绩效指标体系构建方法l关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型 l关键绩效指标的质量测试关键绩效指标的质量测试l关键绩效指标的有效性测试关键绩效指标的有效性测试l确定关键绩效指标的权重确定关键绩效指标的权重l基于关键成功因素的关键绩效指标体系构建方法基于关键成功因素的关键绩效指标体系构建方法企业级关键绩效企业级关键绩效指标通过对企业的关指标通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的；键成功领域和关键绩效要素分析得来的；部门级关键绩效指标部门级关键绩效指标的确定根据企业的确定根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；的；个人关键绩效指标个人关键绩效指标的确定根据部门的确定根据部门级关键绩效指标确定的级关键绩效指标确定的;1.1.企业级关键绩效指标的确定企业级关键绩效指标的确定 2 2部门级关键绩效指标的确定部门级关键绩效指标的确定 3 3个人关键绩效指标的确定个人关键绩效指标的确定关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)KPI)的确定的确定 基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANGFANG1.1.企业级关键绩效指标的确定企业级关键绩效指标的确定 确定关键成功领域确定关键成功领域(KPA)(KPA)确定关键绩效要素确定关键绩效要素(KPF)(KPF)确定关键绩效指标确定关键绩效指标(KPI)(KPI)得得出企业级关键绩效出企业级关键绩效指标汇总表指标汇总表 基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANGFANG确定关键成功领域确定关键成功领域(KPA)(KPA)优秀优秀制造制造企业企业技术支持技术支持利润与增利润与增长长市场领先市场领先人力资源人力资源客户服务客户服务优秀制优秀制造造某制造业企业关键成功领域的确定某制造业企业关键成功领域的确定确定确定KPA这个企业为什么会成功，成这个企业为什么会成功，成功依靠的是什么？功依靠的是什么？在过去的成功因素中，哪些在过去的成功因素中，哪些能使企业未来持续获得成功？能使企业未来持续获得成功？哪些会成为成功障碍？哪些会成为成功障碍？企业未来追求的目标是什么企业未来追求的目标是什么？未来成功的关键因素是什么？未来成功的关键因素是什么？基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANGFANG某制造业企业关键绩效要素的确定某制造业企业关键绩效要素的确定 确定关键绩效要素（确定关键绩效要素（KPF)KPF)资资 产产 管管理理利润利润质质量量控控制制成本成本交货交货响响 应应 速速度度服务质量服务质量主动服务主动服务市市 场场 份份额额销销售售网网络络的的有有效效性性员员工工满满意意度度新产品开发新产品开发核核心心技技术术的的地位地位国产化国产化员员 工工 开开发发优优秀秀制制造造企企业业客户服客户服务务市场领市场领先先人力资人力资源源优秀制优秀制造造技术支技术支持持利润与增利润与增长长确定确定KPF每个关键成功领域包含的内每个关键成功领域包含的内容是什么？容是什么？如何保证在该领域获得成功如何保证在该领域获得成功？达成该领域的成功关键措施达成该领域的成功关键措施和手段是什么？和手段是什么？达成该领域的成功标准是什达成该领域的成功标准是什么？么？基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANGFANG某制造业企业关键绩效指标的确定某制造业企业关键绩效指标的确定，以以“市场领先市场领先”为例为例确定关键绩效指标确定关键绩效指标(KPI)(KPI)市市场场领领先先市场份额市场份额目标市场占有率目标市场占有率销售增长率销售增长率销售网络的有效销售网络的有效性性销售计划完成率销售计划完成率货款回收率货款回收率业务拓展效率业务拓展效率确定确定KPI有效性有效性，即指标能够客观地、，即指标能够客观地、较为集中的反应要素的要求；较为集中的反应要素的要求；重要性重要性，即通过对价值创造的，即通过对价值创造的业务流程分析，找出对企业价业务流程分析，找出对企业价值影响程度较大的指标；值影响程度较大的指标；可操作性可操作性，即指标必须有明确，即指标必须有明确定义和计算方式，且较容易获定义和计算方式，且较容易获得可靠和公正的初始数据得可靠和公正的初始数据基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANGFANG得出企业级关键绩效指标汇总表得出企业级关键绩效指标汇总表 关关键键成功成功领领域域(KPA)关关键绩键绩效要素效要素(KPF)关键绩效指标关键绩效指标(KPI)优秀制造优秀制造质量控制质量控制来料批次通过率来料批次通过率次品废品减少率次品废品减少率 成本成本单位产值费用降低率单位产值费用降低率交货交货准时交货率准时交货率市场领先市场领先市场份额市场份额目标市场占有率目标市场占有率销售增长率销售增长率销售网络的有效性销售网络的有效性销售计划完成率销售计划完成率货款回收率货款回收率业务拓展效率业务拓展效率技术支持技术支持新产品开发新产品开发新产品开发计划完成率新产品开发计划完成率新产品立项数新产品立项数核心技术地位核心技术地位设备维修平均时间设备维修平均时间与竞争对手产品对比分析与竞争对手产品对比分析国产化国产化国产化的费用节约率国产化的费用节约率国产化率国产化率思考：接下来，这思考：接下来，这些些KPI将会分别被分将会分别被分解到哪些部门？解到哪些部门？会不会有的会不会有的KPI无法无法由单独一个部门承由单独一个部门承担？担？会不会有的部门分会不会有的部门分到的到的KPI很少，甚至很少，甚至没有分到没有分到?基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）KPI分解遇到的问题：有的部门似乎没有承担公分解遇到的问题：有的部门似乎没有承担公司级的司级的KPI，这些部门如何考核？，这些部门如何考核？基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANGFANG2 2部门级关键绩效指标的确定部门级关键绩效指标的确定 首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担能首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担能够被部门直接承担的指标可以直接分解到部门，成为部门的够被部门直接承担的指标可以直接分解到部门，成为部门的关键绩效指标；关键绩效指标；另一些指标不能直接被承担或不能被一个部门单独承担的，另一些指标不能直接被承担或不能被一个部门单独承担的，必须对这些指标进行必须对这些指标进行进一步分解；进一步分解；对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照组织结组织结构分解构分解；二是按主要；二是按主要流程分解流程分解。例如，例如，“次品废品降低率次品废品降低率”，这一指标需要由采购部的，这一指标需要由采购部的“采购有效性采购有效性”、品质部的品质部的“不合格率再发生率不合格率再发生率”和生产部的和生产部的“生产技术问题处理的有生产技术问题处理的有效性效性”等几个指标共同支撑才能实现等几个指标共同支撑才能实现基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 FANGFANG3 3个人关键绩效指标的确定个人关键绩效指标的确定 在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，为了区分二者故分开一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，为了区分二者故分开来讲，事实上一般绩效指标的确定来讲，事实上一般绩效指标的确定并不是一个独立的过程并不是一个独立的过程，而是与关键绩，而是与关键绩效指标的确定共同进行。效指标的确定共同进行。一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级部门级一般绩效指标和一般绩效指标和个人个人一般绩效指标两部分。一般绩效指标两部分。部门级一般绩效指部门级一般绩效指标来自流程、制度或部门职责。同样可采用关键标来自流程、制度或部门职责。同样可采用关键成功因素来确定，方法与企业级关键绩效指标确定方法基本相同，只是分成功因素来确定，方法与企业级关键绩效指标确定方法基本相同，只是分析对象换成部门析对象换成部门 个人级一般绩效指标个人级一般绩效指标来自两个方面，一方面来自部门级一般绩效指标来自两个方面，一方面来自部门级一般绩效指标的分解，另一方面来自个人应该承担的职责的分解，另一方面来自个人应该承担的职责 FANGFANG一般绩效指标（一般绩效指标（PI)PI)的确定的确定 基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法（续）l关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型 l关键绩效指标的分类一关键绩效指标的分类一指指标类标类型型举举例例证证据来源据来源数量数量产产量量销销售售额额利利润润业绩记录业绩记录财务财务数据数据质质量量破破损损率率独特性独特性准确性准确性生生产记录产记录上上级评级评估估客客户评户评估估成本成本单单位位产产品的成本品的成本投投资资回回报报率率财务财务数据数据时时限限及及时时性性到市到市场时间场时间供供货货周期周期上上级评级评估估客客户评户评估估目标目标关键绩效指标范例关键绩效指标范例作用作用财务财务指标指标侧重与公司会计职责侧重与公司会计职责一致的价值创造一致的价值创造公司投资资本回报公司投资资本回报业务单元损益业务单元损益确保创造财务价值确保创造财务价值经营经营指标指标侧重在日常经营运作侧重在日常经营运作流程以及跨职能流程以及跨职能/跨跨业务辅助流程中的创业务辅助流程中的创造价值造价值新品收入占总收入的新品收入占总收入的份额份额细分的市场份额细分的市场份额新渠道的收入份额新渠道的收入份额确保近期和远期的侧确保近期和远期的侧重点重点服务服务指标指标提供客户对公司经营提供客户对公司经营的注意度的注意度/满意度的满意度的看法看法客户满意度指数，例客户满意度指数，例如服务质量、购买价如服务质量、购买价值、公司形象值、公司形象确保近期和远期的侧确保近期和远期的侧重点重点管理管理指标指标培养与保留人才培养与保留人才员工满意度指数员工满意度指数关键人才流失率关键人才流失率员工培训与发展员工培训与发展包括对公司业绩的内包括对公司业绩的内部和外部评判部和外部评判l关键绩效指标的分类二关键绩效指标的分类二关键绩效指标的类型（续）关键绩效指标的类型（续）三、指标类别与员工责任FANGFANG 一般来说，高层管理者由于对一般来说，高层管理者由于对企业的整体经营企业的整体经营管理负责，因此对财管理负责，因此对财务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的权权重较大重较大。相对来说，中层管理者的经营、服务类指标的权重相应增加。相对来说，中层管理者的经营、服务类指标的权重相应增加。财务类指标财务类指标经营经营/服务类指标服务类指标管理指标管理指标总经理总经理销售部长销售部长生产部长生产部长品质部长品质部长30%30%5050202070%70%2020101040%40%4040202060%60%30301010关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配 l关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型FANGFANG 在一个企业中，履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不在一个企业中，履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业前端部门同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业前端部门（销售等）比后端部门（生产等）的（销售等）比后端部门（生产等）的财务指标权重财务指标权重大；职能部门一般情大；职能部门一般情况下财务指标权重偏小，经营、服务况下财务指标权重偏小，经营、服务指标权重最大指标权重最大。财财务务类类指指标标其其它它指指标标60%60%20%20%40%40%10%10%销售经理销售经理客服经理客服经理研发经理研发经理企划经理企划经理40%40%生产经理生产经理关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配 关键绩效指标的类型（续）关键绩效指标的类型（续）4可控制可控制 -该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？4可实施可实施 -可采取行动来改进绩效吗？4可衡量可衡量 -是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？4可低成本获取可低成本获取 -获取数据的成本是否高于其带来的价值？4与目标一致与目标一致 -该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？4与整个指标体系一致与整个指标体系一致 -该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？l关键绩效指标的质量测试绩效指标绩效指标(案例案例)Y Y Y Y：满足此特性：满足此特性：满足此特性：满足此特性 N N N N：不满足此特性：不满足此特性：不满足此特性：不满足此特性制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内备注备注备注备注绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标与战与战与战与战略目略目略目略目标的标的标的标的联系联系联系联系可可可可控控控控性性性性可可可可实实实实施施施施性性性性简简简简明明明明性性性性 可可可可信信信信性性性性整整整整合合合合性性性性可可可可衡衡衡衡量量量量性性性性指标指标指标指标分类分类分类分类人力人力人力人力资源资源资源资源部部部部围绕围绕围绕围绕公司公司公司公司年度年度年度年度生产生产生产生产经营经营经营经营目标目标目标目标的主的主的主的主要工要工要工要工作作作作本年本年本年本年度重度重度重度重大专大专大专大专项工项工项工项工作作作作Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N N N N N Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y N N N N N N N N N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y YY YY YY Y难以量化难以量化难以量化难以量化对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化n n以上为某大型国有企业的绩效考评指标以上为某大型国有企业的绩效考评指标以上为某大型国有企业的绩效考评指标以上为某大型国有企业的绩效考评指标n n该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标效考评指标效考评指标效考评指标n n以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整样本样本l关键绩效指标的质量测试(续）o指标相互关系测试指标相互关系测试4指标的相互关系测试能尽量避免指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的及防止两个指标间出现负相关的现象现象指标指标A A指标指标B Bl关键绩效指标的有效性测试相互关系测试工作表样张相互关系测试工作表样张样张样张l关键绩效指标的有效性测试（续）o确定绩效评价指标的权重确定绩效评价指标的权重 运用专家评分法确定关键绩效指标权重运用专家评分法确定关键绩效指标权重4邀请若干名公司财务及营运方面的专家4单独地对每个指标进行打分4最后统计各指标的分数4以此确定绩效指标大类的权重 l确定关键绩效指标的权重确定关键绩效指标的权重工作表样张确定关键绩效指标的权重工作表样张样张样张确定关键绩效指标的权重（续）3.设定评估标准 l1.指标与标准指标与标准 评估什么评估什么 被评估者做得被评估者做得“怎样怎样”、完成完成“多少多少”工作工作产产出出指指标类标类型型具体指具体指标标绩绩效效标标准准销销售售利利润润数量数量年年销销售售额额税前利税前利润润百分比百分比年年销销售售额额在在2020万万2525万元万元税前利税前利润润率率18%22%18%22%新新产产品品设计设计质质量量上上级评级评估：估：创创新性新性体体现现公司形象公司形象客客户户的的评评估估性价比性价比相相对竞对竞争争对对手手产产品的品的偏好程度偏好程度独特性独特性耐用性耐用性上上级评级评估：估：至少有至少有3 3种种产产品与品与竞竞争争对对手不同手不同使用高使用高质质量的材料，恰当的量的材料，恰当的颜颜色和式色和式样样代表和提升公司的形象代表和提升公司的形象客客户户的的评评估估产产品的价品的价值值超超过过了它的价格了它的价格在不告知品牌的情况下在不告知品牌的情况下对对客客户进户进行行测试测试，发现选择发现选择本公司本公司产产品比品比选择竞选择竞争争对对手手产产品的概率要高品的概率要高客客户户反映与他反映与他们见过们见过的同的同类产类产品是不同品是不同的的产产品使用的品使用的时间时间足足够长够长数量数量提出的新提出的新观观点的数量点的数量提出提出30403040个新的个新的观观点点绩效标准实例绩效标准实例l(2).基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准 l基本标准是指每个被评估者被期望达到的水平基本标准是指每个被评估者被期望达到的水平 l卓越标准是指对被评估者未做要求和期望但是卓越标准是指对被评估者未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。可以达到的绩效水平。举举例例职职位位基本基本标标准准卓越卓越标标准准打字打字员员速度不低于速度不低于100100字字/分分钟钟版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求无文字及无文字及标标点符号的点符号的错误错误提供美提供美观观、节节省省纸张纸张的版面的版面设设置置主主动纠动纠正原文中的正原文中的错别错别字字销销售代表售代表正确介正确介绍产绍产品或服品或服务务实现实现承承诺诺的的销销售目售目标标回款及回款及时时不收取礼品或礼金不收取礼品或礼金对对每位客每位客户户的偏好和个性等作的偏好和个性等作详细详细的的记录记录和分析和分析为为市市场场部部门门提供有效的客提供有效的客户户需求信息需求信息维维持持长长期期稳稳定的客定的客户户群群示例：基本标准与卓越标准示例：基本标准与卓越标准4.审核关键绩效指标 l审核要点：审核要点：l1.1.工作产出是否为最终产品工作产出是否为最终产品l2.2.关键绩效指标是否可以证明和观察关键绩效指标是否可以证明和观察l3.3.多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致能取得一致l4.4.这些指标的总和是否可以解释被评估者这些指标的总和是否可以解释被评估者80%80%以上的工以上的工作目标作目标l5.5.是否从客户的角度界定关键绩效指标是否从客户的角度界定关键绩效指标l6.6.跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作l7.7.是否留下超越标准的空间是否留下超越标准的空间 工作工作职责职责增增值产值产出出绩绩效效标标准准制定与制定与实实施施员员工工培培训发训发展展计计划划员员工的生工的生产产力有所提高力有所提高50%-70%的主管人的主管人员认为员认为其下属有如下表其下属有如下表现现：员员工的生工的生产产率明率明显显提高提高员员工能很快掌握新的工作技能工能很快掌握新的工作技能员员工能工能够够做出更多的独立判断做出更多的独立判断员员工能工能够够达到学达到学习习的目的目标标1.75%-90%的的员员工在培工在培训训期末能期末能够够达到学达到学习习目目标标2.实际实际培培训费训费用与用与预预算的差异控制在算的差异控制在5%以内以内3.98%-99%的培的培训项训项目能在目能在预预期内完成期内完成管理者的管理者的胜胜任力得到提高任力得到提高70%-80%的管理者表的管理者表现现出核心的出核心的领导胜领导胜任力任力帮助帮助员员工制定工制定职职业业生涯生涯规规划划员员工能工能够发够发展和管理自己的展和管理自己的职业职业生涯生涯规规划划1.85%-90%的被裁的被裁员员的的员员工工获获得帮助后以至于找到新的工得帮助后以至于找到新的工作作2.裁裁员员后的后的组织组织内部内部员员工安置得到管理者的工安置得到管理者的满满意意建立建立员员工工发发展中展中心心培培