(精品)张晓彤-《绩效管理实务》.ppt

张晓彤张晓彤G员工绩效考核员工绩效考核-回报率最高的投资回报率最高的投资权然后知轻重，权然后知轻重，度然后知长短，度然后知长短，物皆然，心为甚。物皆然，心为甚。-孟子孟子提高竞争优势的人力资源管理实践提高竞争优势的人力资源管理实践茫盲忙管理者的管理者的1010个角色个角色人际关系类角色人际关系类角色傀儡傀儡领导者领导者联络员联络员 信息类角色信息类角色 监听员监听员传播者传播者发言人发言人 决策类角色决策类角色 创业者创业者对付麻烦者对付麻烦者资源分配者资源分配者谈判者谈判者正式的权力和地位正式的权力和地位The sales 销售人员Marketing 市场人员Finance 财务人员 HR 人力资源人员The BOSS!老板Middle Management 中层经理 The unhappy worker The unhappy worker 不开心的员工不开心的员工为什么员工表现不尽人意？为什么员工表现不尽人意？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效考核绩效考核 VS VS 绩效管理绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人是将组织的和个人的目标联系或整合的目标联系或整合以获得组织效率的以获得组织效率的一种一种过程过程；是对所要达到的目是对所要达到的目标建立共同理解的标建立共同理解的过程过程，也是管理和，也是管理和开发人的开发人的过程过程，以，以增加实现短期和长增加实现短期和长期目标的可能性。期目标的可能性。NOKIANOKIA经理指南经理指南预防性管理绩效考核中绩效考核中绩效考核中绩效考核中HRHRHRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工HRHR开发绩效考核系统开发绩效考核系统为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训提供培训监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理设定绩效目标设定绩效目标提供绩效反馈提供绩效反馈填写评分填写评分参与规划员工发展参与规划员工发展针对绩效考核系统针对绩效考核系统向向HRHR提供反馈提供反馈组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划:活动活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间时间：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：活动活动：评估员工绩效时间时间：绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图 具体地说具体地说-绩效考核系统的好处是什么？对个人？对个人？对经理？对经理？对公司？对公司？绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核比比比比较较较较烦烦烦烦，比比比比较较较较烦烦烦烦！雇雇员员没没机机会会评评论论他他们们的的评评分分并并投投诉诉无无评评估估人人及及被被评评估估人人培培训训无无关关于于如如何何填填写写评评定定表表格格的的书书面面说说明明未未把把评评估估工工具具建建立立在在工工作作分分析析的的基基础础上上上上下下级级间间沟沟通通不不良良评评估估人人缺缺乏乏反反馈馈及及观观察察技技能能经经理理们们不不愿愿在在评评定定上上投投入入足足够够时时间间经经理理们们奖奖励励资资历历和和忠忠诚诚而而不不是是绩绩效效绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程获取对该系统的支持管理层支持管理层支持寻求雇员投入寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性实用性成本成本工作性质工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审管理层评审上诉系统上诉系统让我们再确认让我们再确认-一个中心一个中心两个基本点两个基本点各各方方支支持持投投诉诉系系统统员工！员工！员工！员工！绩效管理的三个侧重点绩效管理的三个侧重点绩效管理绩效管理控制导向控制导向控制导向控制导向发展导向发展导向发展导向发展导向经营导向经营导向经营导向经营导向侧重点比较侧重点比较控制导向控制导向发展导向发展导向经营导向经营导向关注核心关注核心人人组织主要目的主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度沟通程度少多多需要者需要者HR经理业务经理企业高层组织影响组织影响中高极高中国企业的绩效管理发展中国企业的绩效管理发展阶段阶段平均主义下的赏罚调平均主义下的赏罚调剂剂主观评价主观评价德能勤绩德能勤绩量化目标量化目标与国际接轨与国际接轨Management By Objective:MBO目标管理Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法员工将企业员工将企业与小组的工与小组的工作目标融入作目标融入业绩计划业绩计划企业的业企业的业务计划是务计划是自上而下自上而下资源需求资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标自上而下自上而下自上而下自上而下、层层落实层层落实层层落实层层落实工作目标的形成工作目标的形成目标管理（目标管理（目标管理（目标管理（MBOMBOMBOMBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年彼得彼得 徳鲁克徳鲁克管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理（目标管理（目标管理（目标管理（MBOMBOMBOMBO）-步骤步骤步骤步骤目目标标确确定定执执行行计计划划检检查查自自我我调调节节评评价价目标管理的目标管理的优点优点（MBOMBO）有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致目标管理的目标管理的缺点缺点（MBOMBO）运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳鞭打快牛鞭打快牛怎麽怎麽“坐坐”？中层经理设定目标时？目标设定的要求及依据S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的发现不同了发现不同了发现不同了发现不同了吗？吗？吗？吗？目标 VS 标准目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作目标设定窍门目标设定窍门黑人的愿望黑人的愿望有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望他有气无他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神灯神就告诉他：灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望一、希望每天都有水喝一、希望每天都有水喝二、希望皮肤变白，不再黝黑二、希望皮肤变白，不再黝黑三、希望能够每天都看得到女人的臀部。三、希望能够每天都看得到女人的臀部。设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理KPIKPI职位关键绩效指标1.接线员接线员需求信息准确性需求信息准确性2.送水员送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员业务员新客户开发新客户开发 如何设计如何设计KPI KPI 考核表考核表1 1、目标设立部分、目标设立部分一种革命性的评估和管理体系一种革命性的评估和管理体系平衡计分卡平衡计分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(BSC):(BSC):(BSC):(BSC):前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法19901990年由年由“诺朗诺顿研究所诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton InstituteNolan Norton Institute）赞助：赞助：David Norton与Robert Kaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式共同发展一个崭新的绩效衡量模式19921992年年2 2月在月在“哈佛商业评论哈佛商业评论”（HBRHBR）发表发表1993.101993.10及及1996.21996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标衡量指标20002000年以后：经美国年以后：经美国500500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。个人的绩效考核方案。泰康保险泰康保险三九制药三九制药财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等产的利用和投资战略等平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：的四个层面：财务面财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率从客户处获得的利润率平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：的四个层面：客户面客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：的四个层面：内部营运面内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/创新过创新过程、程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：的四个层面：学习与成长面学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力、员工的能力、2)2)信息系统的能力、信息系统的能力、3)3)激励、授权与相互配激励、授权与相互配合合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标提升人才力提升人才力建立平衡记分卡举例建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率成功实施平衡计分卡的成功实施平衡计分卡的“三大要素三大要素”要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人至部门、工作组乃至个人要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：度是健全的，主要包括：全面预算管理体系全面预算管理体系内部信息平台的建立内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视公司管理层充分的重视合理的授权合理的授权有效沟通有效沟通绩效评估绩效评估误区误区晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬（宽厚性）（严厉性）宽厚性）（严厉性）个人偏见个人偏见/定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压力政治压力隐含个人隐含个人理论理论对比误差对比误差指标理解误差指标理解误差盲盲点点从从众众心心理理绩效评估绩效评估误差误差根源根源不完全不完全不可靠不可靠正确的评估正确的评估A A实际实际绩效绩效B B评估评估绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素给与反馈给与反馈表扬表扬批评批评接受反馈接受反馈绩效反馈中层经理必备技能绩效反馈中层经理必备技能行为表现反馈频率积极的反馈正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少建设性反馈金点子1“汉堡”原则 Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感 接受反馈四种绩效评估结果-怎么办？1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。评估结论的运用优秀满意不满意如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈 所有行為都是其他行為所引發而出的反所有行為都是其他行為所引發而出的反應應,如果主管能夠如果主管能夠为各种所谓问题员工量为各种所谓问题员工量身定做管理方式身定做管理方式，用心激勵您的部屬，用心激勵您的部屬,高高昂的士氣昂的士氣,滿意的員工滿意的員工,以及以及高績效的團高績效的團隊隊,將是將是员工员工們回饋給您的們回饋給您的最大的最大的激勵激勵中国传统文化的精髓中国传统文化的精髓中国传统文化的精髓中国传统文化的精髓和谐和谐和谐和谐祝大家工作顺利谢谢！