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Copyright Haier Corporation 2008Haier University项目管理 主讲：刘武 老师 RRCEOHOTMAIL.COMHaier University Copyright Haier Corporation 2008刘刘 武（武（GAVENGAVEN）介绍介绍著名的人力资源管理实战教练国际职业培训师协会（IPTS）高级培训师美国国际训练协会（AITA）高级培训师中国管理科学院客座教授江苏省企业家学术研究会常务理事中国经理大联盟常务（CHRU）秘书长南京仁人培训中心首席培训师仁人成功网CEO 华夏管理网、中人网及国内多家培训机构签约培训师Haier University Copyright Haier Corporation 2008 提问提问学习项目管理 对我，对我们有何好处？今天的培训我能学到什么？今天的课程安排？刘老师的讲课特点？Haier University Copyright Haier Corporation 2008游戏测试：疯狂游戏测试：疯狂10秒钟秒钟Haier University Copyright Haier Corporation 2008项目管理培训热项目管理培训热项目管理证书热（项目管理证书热（PMP）项目管理软件热项目管理软件热热？真热！热？真热！Copyright Haier Corporation 2008Haier University “我们的企业要两条腿走路，我们的企业要两条腿走路，一个是一个是科学技术科学技术，一个是，一个是项目项目管理管理。”华罗庚华罗庚Haier University Copyright Haier Corporation 2008常见的项目管理研究机构常见的项目管理研究机构Haier University Copyright Haier Corporation 2008国际项目管理 IPMA?项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一 次性努力。次性努力。?一个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某一个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某 种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或 提供某项新服务。这种工作努力应在限定的时提供某项新服务。这种工作努力应在限定的时 间、费用、人力资源等项目参数内完成。间、费用、人力资源等项目参数内完成。一、项一、项 目目 的的 定定 义义Haier University Copyright Haier Corporation 2008国际项目管理 IPMA?独特性独特性/一次性一次性?多目标属性多目标属性?生命周期属性生命周期属性?相互依赖和冲突属性相互依赖和冲突属性项目的主要属性Haier University Copyright Haier Corporation 2008国际项目管理 IPMA?Specific-Specific-明确的明确的?Measurable-Measurable-可度量的可度量的?Achievable-Achievable-可完成的可完成的?Relevant-Relevant-恰当的恰当的?TrackableTrackable-可跟踪的可跟踪的项目的目标（SMARTSMART）Haier University Copyright Haier Corporation 2008案例：案例：都是一个项目：都是一个项目：开发一项新的产品或服务 改变一个组织的结构、人员配置或组织类型 开发一种全新的或是经修正过的信息系统 修建一座大楼或一项设施 开展一次政治性的活动 完成一项新的商业手续或程序Haier University Copyright Haier Corporation 2008以下哪些是项目？每天接待客户的投诉？每天接待客户的投诉？接待并解决王五的投诉？接待并解决王五的投诉？信息系统的开发与维护？信息系统的开发与维护？信息系统的开发？信息系统的开发？信息系统的维护？信息系统的维护？Haier University Copyright Haier Corporation 2008客户的需求经常变动怎么办？客户的需求经常变动怎么办？人手不够如何办？人手不够如何办？项目成员跳槽怎么办？项目成员跳槽怎么办？进度拖延怎么办？进度拖延怎么办？项目的进程如何监控？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好？实际成本低于预算就一定好？项目的风险如何防范？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何共享？项目成员的经验如何共享？项目 的难题Haier University Copyright Haier Corporation 2008国际项目管理 IPMA?项目管理的两种不同含义项目管理的两种不同含义项目管理的概念 指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的 特点和规律，对项目进行组织管理的活动。特点和规律，对项目进行组织管理的活动。指一种管理学科，即以项目组织管理活动为研指一种管理学科，即以项目组织管理活动为研 究对象的一门学科，它是探索项目活动科学组究对象的一门学科，它是探索项目活动科学组 织管理的理论与方法。织管理的理论与方法。Haier University Copyright Haier Corporation 2008国际项目管理 IPMA项目管理的发展项目管理实践项目管理实践传统项目管理传统项目管理新项目管理新项目管理实践实践方法方法学科学科完成任务完成任务满足三重约束满足三重约束让所有相关者让所有相关者满意满意Haier University Copyright Haier Corporation 2008国际项目管理 IPMA?主要起源于二战时期，主要应用于国防和建设主要起源于二战时期，主要应用于国防和建设 部门部门?利用系统工程方法进行管理。利用系统工程方法进行管理。?以预算、工期、技术规格的管理为中心。以预算、工期、技术规格的管理为中心。?其知识多集中在预算、工期及资源分配的核心其知识多集中在预算、工期及资源分配的核心 技术上，如：甘特图、网络图、资源分配图技术上，如：甘特图、网络图、资源分配图。传统的项目管理Haier University Copyright Haier Corporation 2008项目管理的精髓项目管理的精髓系统系统受控受控Haier University Copyright Haier Corporation 2008二、项目管理的定义二、项目管理的定义 项目管理，就是把各种技能、手段和技术应用于项目中，以满足或超过有关各方面人士的要求，满足或超过有关各方面人士的要求意味着要对各种互相有抵触的需求加以权衡。这些需求如：范围、时间、费用、质量以及项目的其他目标；带有不同要求的项目有关各方人士；确定的要求和期待的要求。（PMI）Haier University Copyright Haier Corporation 2008项目管理与一般企业管理的区别项目管理与一般企业管理的区别项目管理：项目管理：充满了不确定因素 跨越部门的界限有严格的时间期限要求一般的企业管理：一般的企业管理：注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较Haier University Copyright Haier Corporation 2008 项目管理项目管理的4个特征（1）项目管理是一种管理方法体系（2）项目管理的对象、目的（3）项目管理的任务、职能（4）项目管理运用系统理论与思想。（5）项目管理职能主要是由项目经理执行的 Haier University Copyright Haier Corporation 2008项目管理知识体系主体和项目管理过程图项目管理知识体系主体和项目管理过程图Haier University Copyright Haier Corporation 2008项目的阶段和项目的生命周期因为项目都是些具有唯一性的工作，因此它们包含一定程度的不确定性，组织在实施项目时通常会将每个项目分解为几个项目阶段，以便更好的管理和控制，并且将执行组织正进行的工程与整个项目更好的连接起来。总的来看，项目的各个阶段构成项目的整个生命周期。Haier University Copyright Haier Corporation 2008 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式。它以系统论的思想为指导，以现代先进的管理理论和方法为基础，一般通过一个临时性专门的柔性组织，实现项目全过程的综合、动态管理，以有效地完成项目总目标。项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作；项目管理的组织（组织结构、团队结构）通常是临时性、柔性、扁平化（采用目标管理，管理幅度可宽些）的组织；项目管理的体制是一种个人负责制；项目管理的方式是目标管理 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境（项目经理所扮演的角色）；项目管理的方式、工具和手段的先进性和开放性；项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想，即总体 分解 综合。Haier University Copyright Haier Corporation 2008 项目管理的主要内容九大职能领域管理过程生命周期项目管理的三维模型 四个生命阶段 概念阶段；开发阶段；实施阶段；收尾阶段。Haier University Copyright Haier Corporation 2008 五个基本过程 启动过程；计划过程；执行过程；控制过程；结束过程。Haier University Copyright Haier Corporation 2008Haier University Copyright Haier Corporation 2008 项目管理5过程 （1）项目启动）项目启动被提出的问题或机会是什么？(可行性研究)项目的目的是什么？为实现这一目的，有哪些目标是必要的？(目标说明)项目范围的确认？(项目组成部分)是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？(现状分析)Haier University Copyright Haier Corporation 2008（2）项目计划）项目计划做什么做什么由谁来做由谁来做在何时做在何时做在什么地方做在什么地方做需要什么资源需要什么资源Haier University Copyright Haier Corporation 2008（3）项目执行）项目执行组织人员组织人员确定完成计划所需资源确定完成计划所需资源根据进度计划安排任务根据进度计划安排任务安排任务的开始与结束时间安排任务的开始与结束时间Haier University Copyright Haier Corporation 2008 （4）项目控制）项目控制不间断地监督项目的进展或其不间断地监督项目的进展或其不足不足对项目未来加以预测并重新计对项目未来加以预测并重新计划，对可能的问题做出预警。划，对可能的问题做出预警。Haier University Copyright Haier Corporation 2008 （5）项目收尾）项目收尾在每个项目结束的时候，都有几个问题需在每个项目结束的时候，都有几个问题需要回答：要回答：-项目是否符合客户的要求？-项目是否符合项目经理的要求？-项目团队是否根据计划完成项目？-获得了哪些有助于今后项目的信息？-项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？Haier University Copyright Haier Corporation 2008 九大职能领域 项目范围管理项目范围管理;项目时间管理项目时间管理;项目费用管理项目费用管理;项目质量管理项目质量管理;项目人力资源管理项目人力资源管理;项目沟通管理项目沟通管理;项目风险管理项目风险管理;项目采购管理项目采购管理;项目综合管理项目综合管理Haier University Copyright Haier Corporation 2008 生命周期 C D E F 阶段 项目生命周期可分为 概念阶段（Conceive）、开发阶段（Develop）、实施阶段（Execute）和收尾阶段（Finish）四个阶段。确定需求项目选择项目计划项目实施项目控制项目评价项目结束概念C开发D实施E收尾FHaier University Copyright Haier Corporation 2008Haier University Copyright Haier Corporation 2008建筑。莫里斯（建筑。莫里斯（Morris）在图）在图2-3中分析了一个建筑项目的生命周期。中分析了一个建筑项目的生命周期。可行性可行性-项目陈述，可行性研究和策略规划及许可在该阶段不需要得出对项目取舍的决定。项目陈述，可行性研究和策略规划及许可在该阶段不需要得出对项目取舍的决定。规划和设计规划和设计-基础设计、成本和进度、合同条款和详细设计。在该阶段末要将主要的合同分基础设计、成本和进度、合同条款和详细设计。在该阶段末要将主要的合同分包出去。包出去。Haier University Copyright Haier Corporation 2008制药。墨菲在图制药。墨菲在图2-4中解释了在美国开发一种新药品的项目生命周期。中解释了在美国开发一种新药品的项目生命周期。发现和甄别发现和甄别-包括基础研究和应用研究，确定可以用作预临床试验的药物。包括基础研究和应用研究，确定可以用作预临床试验的药物。临床前研制临床前研制-包括为了确定药物安全性和有效性所作的实验和动物试验及其准备工作，并填写新药调查申请表。包括为了确定药物安全性和有效性所作的实验和动物试验及其准备工作，并填写新药调查申请表。整理注册整理注册-包括包括、阶段的临床试验和其准备工作，填写新药申请表。阶段的临床试验和其准备工作，填写新药申请表。后续工作后续工作-包括了由于食品药物管理局对新药申请进行复查所要求做的额外工作。包括了由于食品药物管理局对新药申请进行复查所要求做的额外工作。Haier University Copyright Haier Corporation 2008美国国防部美国国防部1993年年2月修订的第月修订的第5000.2指令明确了一系列添加防御设备的里程牌事件和阶段划指令明确了一系列添加防御设备的里程牌事件和阶段划分，如图分，如图2-2所示。所示。导弹需求的确定导弹需求的确定-以以方案的研究许可方案的研究许可为结束标志。为结束标志。方案探讨和界定方案探讨和界定-以以方案的演示许可方案的演示许可为结束标志。为结束标志。演示和确定效力演示和确定效力-以以开发许开发许为结束标志。为结束标志。设计和生产开发设计和生产开发-以以生产许可生产许可为结束标志。为结束标志。管理与生产开发管理与生产开发-与连续性运作和支持重合。与连续性运作和支持重合。Haier University Copyright Haier Corporation 2008软件开发的瀑布模型软件开发的瀑布模型 Copyright Haier Corporation 2008Haier University进行网进行网络规划络规划找找站站交交规划规划书书获得获得站址站址做土建做土建准备准备土建土建实施实施电信电信实施实施系统系统集成集成准备准备完毕完毕通过通过验收验收初步初步开通开通最后最后开通开通电信网络工程电信网络工程Haier University Copyright Haier Corporation 2008项目管理的过程项目管理的过程 流程流程 Haier University Copyright Haier Corporation 2008Haier University Copyright Haier Corporation 2008Haier University Copyright Haier Corporation 2008启动阶段结束时，启动阶段结束时，批准可行性研究报告批准可行性研究报告，这是第一个里程碑；，这是第一个里程碑；计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。项目的里程碑Haier University Copyright Haier Corporation 2008费费用用和和人人力力投投入入开开始始比比较较低低，然然后后逐逐渐渐升升高高，在在项项目目的的实实施施、控控制制阶阶段段，达达到到最最高高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。项项目目开开始始时时风风险险和和不不确确定定性性最最高高，随随着着任任务务一一项项项项的的完完成成，不不确确定定因因素素逐逐渐渐减减少少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。项目成功完成的概率将会逐渐增加。随随着着项项目目的的进进行行，项项目目变变更更和和改改正正错错误误所所需需要要的的花花费费将将随随着着项项目目生生命命期期的的推推进进而而激激增。增。项目干系人的影响逐步降低。项目干系人的影响逐步降低。项目生命期的特点Haier University Copyright Haier Corporation 2008项目管理要素之间的关系Haier University Copyright Haier Corporation 2008目的目的(客户满意度客户满意度)范围范围组织组织时间时间成本成本质量质量项项目目管管理理的的六六要要素素Haier University Copyright Haier Corporation 2008项目管理项目管理的特点的特点复杂性复杂性项目经理项目经理专业组织专业组织创造性创造性系统性系统性Haier University Copyright Haier Corporation 2008网网络络与与软软件件2、项目生命期、项目生命期与项目阶段与项目阶段5、组组织织机机构构和和项项目目管理管理3、知知识识领领域域和技术方法和技术方法4、应应用用领领域域的的特特性性知识知识O1、项目管理的概念、项目管理的概念范畴和原则范畴和原则启启动动计计划划实实施施收收尾尾YX建设建设 项目项目设计咨询项目设计咨询项目技术改造项目技术改造项目科学研究项目科学研究项目军事军事 项目项目风风险险管管理理综综合合管管理理时时间间管管理理范范围围管管理理Z项目管理知识体系纲要结构项目管理知识体系纲要结构Haier University Copyright Haier Corporation 2008单位制订决议单位制订决议成果表成果表实际状态实际状态目的或目标目的或目标系统级别系统级别公司级别公司级别预算预算时间时间费费用用项目网络进度项目网络进度统筹法和关键路线统筹法和关键路线法法系统报告系统报告反馈反馈时间时间成本成本效能效能可靠性可靠性可维修性可维修性效率效率主要的进度主要的进度时间或成本和绩效跟踪时间或成本和绩效跟踪工作说明和指导工作说明和指导规规范范工工作作说明说明工工作作分分类类项目计划和控制系统项目计划和控制系统Haier University Copyright Haier Corporation 2008项项目目管管理理知知识识体体系系Haier University Copyright Haier Corporation 2008根根据据项项目目定定义义和和项项目目特特征征，找找出出你你曾曾做做过过的的项项目目，看看它它是是否否符符合合项项目目定定义。义。列出你所做项目的阶段，得出各行业项目的阶段模板。列出你所做项目的阶段，得出各行业项目的阶段模板。分组进行，每组给出分组进行，每组给出1个以上行业项目的归纳。个以上行业项目的归纳。5分钟 练习Haier University Copyright Haier Corporation 2008四、变化管理 计划赶不上变化！在多数场合，项目执行组织将有一个变化控制系统，它能够通过项目，用好象是什么的形式被采纳。然而，如果没有一个合适的控制系统可以利用，则项目团队就需要开发一个这种系统，作为这个项目的一部分。Haier University Copyright Haier Corporation 2008Haier University Copyright Haier Corporation 2008五、风险管理 项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容 风险识别及风险量化程序时常被作为一个程序，称之为风险分析或风险评估。风险对策研究时常被称为风险计划或风险缓冲。风险对策研究和风险对策实施控制有时也被当做一个程序对待，被称为风险管理。Haier University Copyright Haier Corporation 2008Haier University Copyright Haier Corporation 2008 风险对策研究对策风险对策研究对策 避免避免-排除特定危胁往往靠排除危胁起源。项目管理队伍绝不可能排除所有风险，但特定的风险事件往往是可以排除的。减缓减缓-减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率（如为避免项目产出的产品报废而使用专利技术），以及减少风险事件的风险系数（如买投保），或两者双管齐下。吸纳吸纳-接受一切后果。这种接受可以是积极的（如制定预防性计划来防备风险事件的发生），也可以是消极的（如某些工程运营超支则接受低于预期的利润）。Haier University Copyright Haier Corporation 2008案例分享案例分享Haier University Copyright Haier Corporation 2008六、项目质量管理：项目质量管理包含一些程序，它要求保证该项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺。它包括在质量体系中，与决定质量工作的策略、目标和责任的全部管理功能有关的各种活动，并通过诸如质量计划、质量保证和质量提高等手段来完成这些活动 Haier University Copyright Haier Corporation 2008Haier University Copyright Haier Corporation 2008七、问题管理在项目实施过程中的 正常现象。没有问题就是最大的问题！争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。解决重点冲突。Haier University Copyright Haier Corporation 2008Haier University Copyright Haier Corporation 2008各种冲突源在项目中的平均强度各种冲突源在项目中的平均强度Haier University Copyright Haier Corporation 2008进度冲突进度冲突优先权冲突优先权冲突资源冲突资源冲突成本费用冲突成本费用冲突技术冲突技术冲突管理程序冲突管理程序冲突成员个性冲突成员个性冲突回避或撤出回避或撤出竞争或强制竞争或强制缓和或调停缓和或调停妥妥 协协正正 视视冲突及冲突的解决冲突及冲突的解决Haier University Copyright Haier Corporation 2008游戏：七巧板游戏：七巧板时间：50分钟任务：Haier University Copyright Haier Corporation 2008八、项目人力资源管理八、项目人力资源管理 1.领导沟通、协商及其他在2.4部分阐述的关键性整体管理技巧。2.授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。3.团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。4.绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。Haier University Copyright Haier Corporation 2008Haier University Copyright Haier Corporation 2008Haier University Copyright Haier Corporation 2008Haier University Copyright Haier Corporation 2008管理者的管理者的 素质水平素质水平管理方式管理方式被管理者被管理者的成熟程度的成熟程度项目经理的项目经理的成功管理成功管理项目经理的有效管理项目经理的有效管理Haier University Copyright Haier Corporation 2008项目经理项目经理的职责的职责计划计划建立办公室建立办公室制订制度制订制度控制控制组织组织激励激励项目经理的职责项目经理的职责Haier University Copyright Haier Corporation 2008厘定工作计划厘定工作计划组建项目团队组建项目团队分配工作任务分配工作任务评估项目成员业绩评估项目成员业绩高层与项目组之间的沟通高层与项目组之间的沟通为项目成员提供信息和协调资源为项目成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神培养成员的献身精神指导和培训项目成员指导和培训项目成员项目经理的任务Haier University Copyright Haier Corporation 2008既要计划，又要变化既要计划，又要变化既要见林，又要见木既要见林，又要见木既要冷静分析，又要相信直觉既要冷静分析，又要相信直觉既要有原则性，又要有灵活性既要有原则性，又要有灵活性绵里藏针绵里藏针项目经理的辩证法Haier University Copyright Haier Corporation 2008项目经理需具备的能力知知识识领领域域管理能力管理能力素质素质技技术术领领域域有效的管理有效的管理与领导与领导Haier University Copyright Haier Corporation 2008九、九、项目的信息管理：项目信息是非常关键的资源，不管用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。Haier University Copyright Haier Corporation 2008项目管理信息系统项目管理信息系统时时间间管管理理质质量量控控制制资资料料管管理理合合 同同变变 更更 通通 知知函函电电会会议议记记录录文文件件图图纸纸分分发发记记录录人人力力控控制制管管 理理 激激 励励培培 训训 提提 高高招招 聘聘 聘聘 用用采采购购管管理理领领用用材材料料登登记记管管理理进进 料料 验验 收收供供 应应 商商 选选 择择成成本本控控制制财财 务务 预预 测测成成 本本 预预 算算现现 场场 会会 计计Haier University Copyright Haier Corporation 2008项目团队积极参与项目团队积极参与高层领导者的支持高层领导者的支持明确的目标和范围明确的目标和范围优秀的项目经理优秀的项目经理客户的全程参与客户的全程参与分包商的良好沟通与合作分包商的良好沟通与合作严密而灵活的计划严密而灵活的计划随时监控和反馈随时监控和反馈正确的技术正确的技术项项目目成成功功的的关关键键因因素素 Haier University Copyright Haier Corporation 2008 1、沟通技巧、沟通技巧（communication skills）。沟通技巧用来交换信息。发送者有责任使信息清晰、没有歧意和完整以便接收者能正确地接收。发送者也有责任确保信息被正确地理解。接收者有责任确保完整接收和正确地理解信息。沟通有很多类型：书面的和口头的，耳听的和口讲的。内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众的沟通）。正式的（报告，指示等）和非正式的（备忘录，特别安排的谈话等）。垂直的（组织内上下级之间）和水平的（与同级别之间）。2 信息检索系统信息检索系统（information retrieval systems）。小组成员可通过各种方法共享信息，这样的方法包括手工案卷系统（manual filing systems）、电子文本数据库（electronic text databases）、项目管理软件，以及可以检索技术文件资料的系统（例如工程制图）。3 信息发送系统信息发送系统（in formation distribution systems）。项目信息可使用多种方法发送。包括项目会议，复印文件发送，共享的网络电子数据库，传真，电子邮件，声音邮件，以及电视会议。Haier University Copyright Haier Corporation 2008信息发送的输出 1.项目记录（project records）。项目记录可以包括信函、备忘录、报告和说明项目的文件。应尽可能适当的有组织的维护这些信息。项目小组成员常常在项目笔记本（project notebook）中维持个人记录。Haier University Copyright Haier Corporation 2008执行报告（performance reporting）执行报告包括收集和发布执行信息，从而向项目涉及人提供为达到项目目标如何使用资源的信息。这样的过程有：状况报告（status reporting）-描述项目当前的状况。进展报告（progress reporting）-描述项目小组已完成的工作。预测-对未来项目的状况和进展作出预计。执行报告一般应提供范围、进度、成本、质量等信息。许多执行报告也要提供风险和采购的信息。执行报告应写得具有综合性或针对某一特例（on an exception basis）。Haier University Copyright Haier Corporation 2008Haier University Copyright Haier Corporation 2008 奥运场馆建设奥运场馆建设 案例案例Haier University Copyright Haier Corporation 2008游 戏：“神八神八”飞天计划飞天计划一、时间：50分钟二、要求：各小组严格按项目管理流程方法操作三、道具（资源）：每组道具：一次性透明水杯2个，彩色气球2个，生鸡蛋1个，整一开旧报一张，透明小胶带1卷，一次性卫生筷2双，小剪刀一把，缝衣线3米，1角硬币5个。四、范围：分六组，67人为一小组。选项目经理1名，秘书1名五、考评：Haier University Copyright Haier Corporation 2008Haier University Copyright Haier Corporation 2008